Перевод статьи Five Hybrid Work Trends to Watch in 2025

Автор Brian Elliott

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

Пять трендов гибридной работы, за которыми стоит следить в 2025 году

Какие тренды гибридной работы должны быть на радаре каждого лидера в новом году? Пока дебаты накаляются, Брайан Эллиотт объясняет, как преодолеть турбулентность и выйти вперед.

Всего несколько месяцев назад многие думали, что баталии по поводу ценности гибридной модели работы — и, с другой стороны, требований о возвращении в офис (RTO) — наконец-то утихают. Согласно данным Flex Index по 13 000 компаний, две трети компаний США перешли на гибкую политику работы. Посещаемость офисов, измеряемая данными о занятости зданий, стабилизировалась на уровне около 50% от допандемийных норм в течение почти двух лет. Затем генеральный директор Amazon Энди Джасси снова выдвинул тему требований RTO на первый план, заставив сотрудников компании возвращаться в свои офисы пять дней в неделю.

Затем к ним присоединился Илон Маск, генеральный директор Tesla и SpaceX и соруководитель предлагаемого Департамента эффективности правительства (DOGE) в будущей администрации Трампа: он поднял вопрос о возможности требования ко всем федеральным служащим США работать в офисе полный рабочий день.

Сомнительно, что вопрос о том, что «правильно» в вопросе гибкости рабочего места, будет решен в ближайшее время. Хотя последние исследования показывают, что требования RTO часто дают обратный эффект, дебаты о гибридной работе продолжатся. С нетерпением ожидая 2025 года, лидеры также могут ожидать продолжения эволюции и совершенствования моделей гибридной работы. Вот тенденции гибридной работы, за которыми я буду следить — и вам тоже стоит следить.

1. Организации, которые принимают гибкую работу, будут воровать таланты у организаций, которые вводят жесткие требования о возвращении в офис.

В заголовках по-прежнему доминируют крайности, такие как давление RTO со стороны Джасси и Маска. Но на заднем плане есть ряд генеральных директоров, которые молча (или не очень молча) ликуют. Я вижу их как тихие магниты, радостно выхватывающие таланты из громких голосов, которые кричат, что сотрудники «на самом деле не работают».

Потеря людей — это открытая часть намерения, стоящего за видением Маска и соруководителя DOGE Вивека Рамасвами; мандат «приведет к волне добровольных увольнений, которые мы приветствуем», — написали они в прошлом месяце. Их четкие заявления соответствуют тенденциям, наблюдаемым в крупных технологических компаниях, где более жесткие требования RTO, как правило, следуют за значительными увольнениями. Очевидно, что многие компании хотят увольнять сотрудников, но они, вероятно, теряют не тех. Иногда расходы на недвижимость учитываются в решениях генеральных директоров о возвращении в офис — пример заблуждения о невозвратных затратах.

Я разговаривал с несколькими лидерами, которые установили свою гибридную политику два или три года назад, не изменили своего мнения и с радостью нанимают талантливых людей из Amazon, Dell и других компаний, которые изменили почву под ногами своих сотрудников. Исследования, проведенные в прошлом году, показывают, что предписания RTO приводят к утечке мозгов, вытесняя лучшие таланты, особенно женщин, учитывая высокие расходы на уход за детьми в США. Талантливые женщины, которые так же амбициозны, как и их коллеги-мужчины, но нуждаются в гибкости, созрели для отбора организациями, стремящимися привлечь высокоэффективных сотрудников.

Если экономика продолжит улучшаться, битва за сильных сотрудников возобновится снова. Демографические тенденции не в пользу компаний, поскольку население продолжает стареть, а иммиграция подавляется. Организации, которые используют гибкие гибридные подходы к работе, получат лучший доступ к большему количеству талантов.

2. Прогрессивные организации перейдут к измерению производительности на основе результатов, а не посещаемости.

Как отметила Линда Граттон из Лондонской школы бизнеса ранее в этом году, восприятие производительности руководителями может сильно различаться, а измерение чрезвычайно сложно. Слишком часто гибкая политика работы устанавливается без предварительного глубокого анализа каких-либо показателей производительности или результатов. Необходимые внутренние данные разрозненны по недвижимости и внутри таких разных групп, как рабочие группы (которые хранят данные о посещаемости), человеческие ресурсы (чьи системы отслеживают рейтинги производительности, продвижения по службе и текучесть кадров) и функциональные системы (которые хранят такие элементы, как производительность отдела продаж). Все чаще организациям, которые хотят получить правильный баланс, необходимо будет инвестировать в инструменты, которые позволяют получить представление о конкретных функциях, уровнях и местах.

Более крупный сдвиг, который делают многие, — это тот, который должен был произойти десятилетия назад: переход к управлению производительностью на основе результатов. Будь то KPI, MBO или OKR (то есть ключевые показатели эффективности, управление по целям или цели и ключевые результаты), системы, которые формулируют и измеряют эффективность на уровне организации, функции и команды, создают огромные возможности. Лидеры могут отойти от «управления путем обхода» как от стандартного подхода. Они могут прекратить отслеживать активность компьютера, практику, которая может привести сотрудников к попыткам обмануть систему (и к бесполезным сражениям, таким как борьба Wells Fargo с манипуляторами мыши).

Такие компании, как финансовая компания Synchrony, показывают путь вперед: переход от ежегодного процесса обзора к постоянному наставничеству и управлению на основе измеримых результатов. Переход к оценке эффективности, ориентированной на результаты, является мощным рычагом для улучшения организационных результатов и выравнивания игрового поля для разнообразных талантов.

3. Мы увидим, как разговор о гибридной работе сместится с дней в офисе на основные часы и время сосредоточения.

Многие компании изо всех сил пытаются найти правильный баланс между временем, которое сотрудники проводят самостоятельно, и временем, которое они тратят на командное сотрудничество и совещания. На самом деле, для многих руководителей это более болезненная точка, чем вопрос о том, сколько дней люди должны находиться в офисе.

Многие команды распределены по часовым поясам, что усложняет совместную работу. Одним из решений будет привязка команд к часовым поясам: объявление того, что у команды должна быть «домашняя база» (например, часовой пояс Восточного побережья США), и установление основных часов, в течение которых все должны быть доступны для совещаний, например, с 11:00 до 16:00 по восточному времени. Такой тип обязательств необходим, поскольку командам необходимо регулярное время, чтобы общаться друг с другом в течение дня.

Более широкий вопрос заключается в том, как найти время для концентрации, и его не решить, запихивая людей обратно в офисы. По мере развития автоматизации офисная работа стала более сложной и междисциплинарной. Также стало больше совещаний: например, Microsoft после пандемии увеличила время, проводимое на совещаниях в неделю, на 252%, что отчасти обусловлено тем, что все больше совещаний являются гибридными (и, следовательно, доступны большему количеству людей), а 30-минутное совещание, по-видимому, является решением всех проблем совместной работы. Microsoft, безусловно, не одинока в этой новой перегрузке совещаний.

Когда компании смотрят на то, что мешает их сотрудникам лучше работать, многие признают, что нехватка времени на концентрацию в течение рабочего дня — это реальная проблема. Автор и профессор Джорджтаунского университета Кэл Ньюпорт называет это «глубокой работой», которая обеспечивает более качественные результаты.

Ответ заключается не в том, чтобы убрать инструменты; он исходит от инвестиций руководства в контроль совещаний. Запрет Shopify на повторяющиеся совещания с более чем двумя людьми и разработка «калькулятора стоимости совещаний» — примеры способов стимулирования улучшений. Введение дней без совещаний — еще одна проблема.

4. Руководители отойдут от политики гибридной работы «один размер подходит всем».

Многие руководители, борющиеся с гибридной работой, считают ее сложной, потому что они пробовали подход «один размер подходит всем» в организации, которая невероятно сложна. Предложение всеобщего, неограниченного индивидуального выбора налагает на команды «налог на сотрудничество», который слишком высок. Но приказ всем находиться в офисе четыре дня в неделю не срабатывает, особенно в большинстве команд, которые разбросаны по городам.

Стратегии талантов и политика гибкой работы должны согласовываться. Вы не можете распутать яйцо: если вы нанимали талантливых людей в самые разные места за последние пять лет, приказ им перейти на централизованную работу приведет к массовым увольнениям. Даже если отбросить эмоциональную проблему переселения семей, почти 60% домовладельцев в США имеют процентные ставки по ипотеке ниже 4%. У восьмидесяти процентов ставки ниже 5%. С новыми ставками по ипотеке около 7% или выше, просто не стоит переезжать и брать на себя гораздо более высокие расходы на жилье. Сотрудники также говорят, что они бы пошли на сокращение зарплаты, чтобы сохранить свою гибкость: в исследовании, проведенном в Великобритании, сотрудники подсчитали, что возможность работать из дома стоит в среднем 8% от их заработной платы.

Вместо внедрения универсальных политик логичным шагом будет передача решений о том, когда и почему команды объединяются, в руки руководителей среднего звена функций и команд; такие компании, как Allstate и Cloudflare, уже используют этот подход. Руководители отдела продаж компании могут принять решение о найме централизованных младших продавцов, чтобы они могли быть вместе лично три или четыре дня в неделю, например, в то время как команды по разработке продуктов, распределенные по часовым поясам, могут решить собираться вместе одну неделю в месяц, уделяя особое внимание созданию важных моментов.

Обсуждения различных политик для разных групп сотрудников иногда могут перерасти в споры о справедливости, но уже сейчас существуют большие различия в компенсациях, льготах и ​​поддержке в разных профессиях. Правильные ответы приходят при разработке программ, которые работают на основе команд. Это включает в себя предоставление гибкого графика для работников первой линии.

В 2025 году мы увидим, как компании, которые сосредоточены на разработке гибридных рабочих норм на уровне бизнес-функций, получат больше поддержки от сотрудников. Люди будут приветствовать создание опорных дней и опорных недель, основанных на возможностях для общения, а не вынужденных маршах в офис только для того, чтобы весь день проводить в звонках по Zoom.

5. Гибкие организации станут новаторами в области искусственного интеллекта.

Хотя генеративный ИИ и гибридная работа могут показаться совершенно разными темами, корни успешных программ у них одни и те же. Гибкие способы работы и внедрение GenAI представляют собой сейсмические сдвиги в том, как работают люди. Оба они обусловлены технологическими достижениями, но требуют намерения и инвестиций для успешного внедрения. В ходе моей работы с компаниями становится ясно, что атрибуты организаций, которые успешно работают с гибкой работой, также могут способствовать продуктивному внедрению генеративного ИИ.

Это важно, поскольку многие эксперименты с GenAI на рабочем месте получают прохладный прием от сотрудников. Slack сообщил, что интерес к GenAI упал с 45% до 36% сотрудников в США за трехмесячный период в 2024 году. Слишком часто адаптация сопровождалась нисходящим подходом, который не работает для сотрудников и способствовал так называемому провалу разочарования. Upwork обнаружила, что, хотя 85% руководителей требуют или поощряют использование GenAI для повышения эффективности, 77% сотрудников считают, что эти инструменты снизили их производительность.

Отсутствие инвестиций в обучение сотрудников инструментам генеративного ИИ и обучение менеджеров гибридной работе поразительно схожи. Данные Upwork показали, что в компаниях, которые ожидают, что использование инструментов ИИ повысит производительность компании, только 26% сотрудников прошли обучение инструментам GenAI. Другой опрос руководителей США показал, что такой же процент менеджеров прошел обучение тому, как руководить распределенными или гибридными командами.

Генеральные директора и лидеры, которые готовы инвестировать в эксперименты, управлять людьми на основе производительности и доверять своим сотрудникам в одной сфере — например, работая из дома — с большей вероятностью поступят так же, когда дело дойдет до адаптации GenAI и подобных инструментов.

Общим для каждой из этих тенденций является переход от чрезмерно упрощенного фокуса на том, где работают люди, к фокусу на том, как работают команды. Многие лидеры видят преимущество в перепроектировании своего подхода, чтобы сосредоточиться на результатах, особенно когда речь идет о повышении вовлеченности в талантливых командах. Эти лидеры не застряли в ностальгии по рабочему месту (как некоторые генеральные директора, согласно исследованию Питтсбургского университета). Они также не пытаются провести мягкое увольнение, чтобы угодить Уолл-стрит.

В долгосрочной перспективе те лидеры, которые продвигаются вперед, создавая организации, основанные на доверии и ориентированные на производительность, превзойдут тех, кто борется со своими собственными сотрудниками.

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ