суббота, 25 января 2025 г.

5 HR-прогнозов в 2025 году

Перевод статьи 5 predictions for HR and the world of work in 2025

Статья компании Culture Amp

ПРИГЛАШАЕМ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

См. также статьи компании

Зачем и как отслеживать пожизненную ценность сотрудника (ELTV)

14 лучших практик вовлечения сотрудников

Долгосрочная стоимость сокращения персонала (исследование)

10 выгод проведения опросов вовлеченности сотрудников

5 HR-прогнозов в 2025 году

Размышляя о 2024 году, становится ясно, что мир труда меняется. Гибридные модели работы получили дальнейшее развитие, в то время как генеративный ИИ принес уровни разрушений, которые имитировали технологический бум 2010-х годов.

Также, казалось, что не было недели в 2024 году, чтобы мы не услышали об очередной компании, переживающей массовые увольнения, и аналогично DEI неоднократно подвергался ударам по отраслям и регионам. В результате напряженность между сотрудниками возросла, о чем свидетельствуют такие тренды WorkTok, как «действуй своей зарплате», которые привлекли все большее внимание СМИ.

В Culture Amp мы подключились к нашему озеру данных из более чем 1,3 миллиарда точек данных, чтобы осмыслить все это и заглянуть вперед в 2025 год.

В 2025 году переосмысление станет ключом к выживанию.

Со всеми инновациями, которые генеративный ИИ привносит в бизнес, продукты и рабочую жизнь, компании, которые не могут или не хотят адаптироваться к нему, рискуют потерять свою актуальность и, в конечном счете, свой успех. Мы ожидаем серьезных поворотов, экспериментов в мышлении и процессах, а также адаптации в 2025 году, потому что все это будет необходимо для выживания.

Лидерам необходимо моделировать адаптивность. Если высшее руководство будет цепляться за «то, как мы всегда делали», никто другой не будет чувствовать себя в безопасности, склоняясь к изменениям. Важно, чтобы лидеры показывали сотрудникам, что нормально пробовать, терпеть неудачи, учиться и расти.
Ли Хендерсон, Ведущий подкаста HR Besties

Учитывая, насколько тесно успех компании связан с эффективностью сотрудников, мы сосредоточили наш первый прогноз на этом. Как может выглядеть управление эффективностью в 2025 году? Что говорят нам данные за 2024 год о состоянии эффективности в новом году?

Прогноз 1: Измерение производительности смещается от «я» к «мы»

По нашим данным, только 11% сотрудников оцениваются как высокопроизводительные один раз в течение трех лет. Это число резко падает до 2% для тех, кто получает высокую оценку производительности два цикла подряд. Конечно, это означает, что подавляющее большинство сотрудников (83%) никогда не видят высокую оценку производительности за три года своей работы.

Высокая производительность, какой мы ее знаем, не является устойчивой

Эта реальность может показаться суровой для сотрудников, которые проводят значительную часть своей жизни на работе. Это также может помочь объяснить, почему большой процент сотрудников не считает, что процесс оценки производительности является справедливым.

Мы обратились к нашему озеру данных и, изучив регионы, в которых находится большинство наших клиентов, обнаружили, что 75% или менее сотрудников считают, что их справедливо оценивают в процессе оценки производительности.

Ру-ро. Наша исследовательская группа столкнулась с трудностями в представлении этих идей, поскольку они представляют управление эффективностью как нечто изначально ориентированное на личность. Организации изо всех сил пытаются определить и создать культуру высокой эффективности. Но это, как правило, исторически зависит от индивидуальной высокой эффективности, чего, как оказалось, очень и очень трудно достичь.

Когда компании пытались создать культуру высокой эффективности в 2024 году, многие обнаружили, что традиционные методы просто не работают. Возьмем, к примеру, Meta. Их спорный шаг в 2023 году по внедрению принудительного ранжирования попал в заголовки и вызвал споры о психологическом эффекте получения низкого рейтинга эффективности.

Результатом стали непрерывные увольнения на всех уровнях руководства в Meta в 2024 году. Если мы знаем, что высокая эффективность не является устойчивой в ее нынешнем виде и что компании используют ее скорее как инструмент для вытеснения сотрудников, чем для вознаграждения за отличную работу, вывод очевиден: пора адаптироваться.

Перевод индивидуальной производительности в контекст команды

Одной из адаптаций, которую мы увидим в 2025 году, станет расширение измерения производительности в сторону уровня команды.

Это не означает, что оценка производительности на индивидуальном уровне — это умирающая практика, а скорее то, что индивидуальные рейтинги будут контекстуализированы через призму команды. Как недавно напомнил наш CPO Джастин Ангсуват специалистам по кадрам, даже звездные спортсмены — неоспоримые лидеры — нуждаются в отдыхе. Они не всегда могут лидировать в первых рядах пелотона; иногда им нужно ехать по более ровному воздуху, оставленному их товарищами по команде.

Люди не созданы для того, чтобы все время работать на полную мощность, и это нормально. Переосмысливая индивидуальную производительность в контексте команды, лидеры могут стратегически планировать ротации, гарантируя, что разные сотрудники берут на себя лидерство в разное время, в конечном итоге обеспечивая коллективный успех.

Конечно, переосмысление управления эффективностью — это большой кусок головоломки, но это не единственный важный элемент в 2025 году. Реальность такова, что даже при использовании инновационных стратегий напряженность между сотрудниками и работодателями никуда не денется. Поскольку компании удваивают свои цели по созданию культуры высокой эффективности, сотрудники все чаще спрашивают: «Что это значит для меня?»

Прогноз 2: Противостояние между работником и работодателем продолжается

2024 год был полон неологизмов, связанных с работой, которых хватит на всю жизнь. Мы слышали о тихом увольнении, тихом отпуске, тихом управлении, осознанном отказе от руководства, тихом гибриде, ленивой работе для девочек, кофейных значках и минимальном понедельнике — и это лишь некоторые из них. Хотя мы могли бы легко отбросить некоторые из этих терминов, они не совсем беспочвенны.

Согласно нашим данным, мотивация и благополучие сотрудников остаются на тревожно низком уровне, что подтверждает некоторую правдивость идеи о том, что сотрудники ограничивают количество энергии, которое они отдают работе.

Примерно каждый второй сотрудник не согласен с утверждением: «Я редко чувствую перенапряжение на работе». Кроме того, с 2020 года наши данные показывают снижение на 6% числа сотрудников, согласных с тем, что их рабочие места ставят благополучие сотрудников в приоритет.

Мы также видим сигналы в качественных данных о том, что сотрудники становятся все более недовольными работой. Когда мы изучили все комментарии сотрудников (~75 миллионов), оставленные в опросах с 2016 по 2024 год, мы обнаружили, что настроение этих комментариев сильно изменилось. Если до и во время пандемии большинство комментариев были нейтральными по тону, то с 2023 года нейтральность уступила место негативу.

Очевидно, что сотрудники используют опросы для выражения своего недовольства чаще, чем всего несколько лет назад. И организации изо всех сил пытаются адаптироваться. Столкнувшись с увольнениями, реорганизациями и сокращением бюджетов, многие рабочие места вынуждены делать больше с меньшими затратами. Эти изменения часто необходимы на современном рынке, но они имеют свою цену: от сотрудников требуют большего без соразмерной корректировки компенсации, вознаграждения или признания.

Теперь можно предположить, что работодатели не готовы удовлетворять потребности сотрудников, но часто они так же ограничены конкурирующими требованиями. Адам Ганн, вице-президент по бренду в Fullstory, напоминает нам, что противостояние распространяется и на совет директоров. Он сказал:

«Советы директоров могут сосредоточиться на общих отраслевых показателях как на мерах, которые могут или не могут применяться к вашей конкретной стратегии или фазе роста, и именно эти ожидания заставляют команды не заполнять пробелы, не обращаться к контрактным работникам, не откладывать повышение или не терять необходимые ресурсы. Потребность реальна, как и последствия».

Ни работник, ни работодатель не занимают сильных позиций

На жестком рынке труда работодатели рискуют оттолкнуть своих лучших исполнителей — тех самых работников, которые наиболее способны найти возможности в другом месте. Со стороны работников откат усилий может способствовать формированию коллективной идентичности в таких пространствах, как WorkTok, но отказ от работы также может помешать долгосрочным карьерным перспективам, особенно если работники решат отдать приоритет карьере позже.

Если в 2025 году и будет компромисс, мы прогнозируем, что он будет в форме увеличения контрактных ролей и создания рабочих мест.

Поскольку компании борются с сокращенными бюджетами, а сотрудники больше не используют работу в качестве основного источника идентичности, руководителям необходимо склоняться к созданию большего количества временных или контрактных должностей. Эти роли могут предложить способ пересмотреть то, как выглядит работа, обеспечивая гибкость для сотрудников и экономическую эффективность для организаций. Тем не менее, мы не ожидаем, что эти изменения получат значительный импульс до конца 2025 года.

По мере продолжения противостояния руководителям придется менять свою позицию и адаптироваться. Им придется определить, какие ожидания сотрудников они могут, хотят и должны удовлетворить, а какие они готовы оставить неудовлетворенными.

Прогноз 3: Лидерство, делающее все, выходит из моды

Последние несколько лет предъявляют исключительные требования к лидерам. Во время пандемии многие активизировались, чтобы удовлетворить потребности своих сотрудников таким образом, как мы не видели раньше, и это отразилось в данных об опыте их сотрудников. С 2019 по 2020 год мы видели, как восприятие лидеров сотрудниками резко возросло, а затем достигло пика в 2021 году. Однако с тех пор восприятие продолжало снижаться из года в год. Что происходит?

Лидерам, как и сотрудникам, приходилось постоянно меняться на рабочем месте, при этом сохраняя высокие ожидания. Мы задавались вопросом, не выгорают ли лидеры из-за того, что выходят за рамки во время пандемии. Но мы не нашли доказательств, подтверждающих эту идею.

На самом деле, когда мы сравнили общий опыт работы (все вопросы опроса усреднялись) между лидерами и сотрудниками, мы обнаружили, что чем выше уровень лидерства, тем благоприятнее опыт.

Возросший опыт лидеров может быть обусловлен большим доступом к ресурсам, автономией или поддержкой — преимуществами, которыми их сотрудники могут не обладать. Хотя эти положительные моменты отражают преимущества сильного лидерства, они также могут непреднамеренно отдалять лидеров от проблем их команд. Женщины-лидеры, возможно, более восприимчивые к динамике команды, являются частичным исключением, но более широкий разрыв сохраняется.

Лидерство играет центральную роль в вовлеченности сотрудников

Уверенность в лидерах неуклонно снижается, однако ее влияние как движущей силы вовлеченности сотрудников остается сильным.

Для лидеров, которые чувствуют давление, чтобы соответствовать всем ожиданиям, это создает почти невыполнимый стандарт, который невозможно поддерживать.

Никто, даже лидеры, не может иметь всю необходимую информацию для каждого решения, которое им поручено принять. Учитывая этот контекст, самой большой проблемой принятия решений сегодня является способность лидера запрашивать и синтезировать информацию с нужных точек зрения в нужное время, даже если эта информация может противоречить их собственной точке зрения или тому, что они хотят услышать».
Мейка Хэттерс, Менеджер программ обучения и опыта в Restaurant365 и член сообщества Culture First

Итак, каков путь вперед? Устойчивое лидерство заключается не в том, чтобы делать меньше, а в том, чтобы сосредоточиться на том, что важнее всего. Лидерам необходимо совместно с командами создавать приоритеты, используя данные об опыте сотрудников, чтобы согласовывать свои усилия с целями организации.

Но расстановка приоритетов — это немалый подвиг. С бесконечными потоками данных, конкурирующих за внимание, лидеры сталкиваются с критической проблемой: как они решают, что важнее всего в мире информационной перегрузки?

Прогноз 4: интеллектуальные решения выходят на первый план

Технический директор американской кабельной компании рассказал, что в обычную неделю он получает около 50 специальных сообщений, содержащих данные со всей компании вместе с каким-то запросом. Это 10 сообщений в день, каждое из которых требует внимания и действий. Он также рассказал, что управление огромным объемом запросов на принятие решений является одним из самых сложных аспектов его роли руководителя. Мы подозреваем, что он не одинок.

В 2024 году многие компании экспериментировали с ИИ из любопытства. Но в 2025 году ИИ станет необходимостью для лидеров, особенно в принятии решений. С ростом давления, требующего принятия более умных и быстрых решений, компании будут все больше полагаться на ИИ для анализа огромного объема информации и выявления действенных идей.

Сотрудники не в восторге от принятия решений — даже когда они вовлечены

Наши контрольные данные показали, что во всем мире сотрудники не в восторге от того, как происходит принятие решений на их работе.

На самом деле, почти каждый второй сотрудник не убежден. Добавим еще один слой: двое из пяти сотрудников не согласны с тем, что их компания эффективно направляет ресурсы на достижение своих целей. Если вам интересно, недовольны ли сотрудники тем, что чувствуют себя исключенными из процесса, мы тоже так думали. Но на самом деле 72% сотрудников во всем мире согласны с тем, что они надлежащим образом вовлечены в принятие решений на работе.

Загадка, не так ли? Что происходит с этим разрывом? Оценивают ли сотрудники решения, в которых они сами участвуют, как неэффективные? Что идет не так в этом процессе?

Возможно, при всех разнообразных потоках данных, которые передаются руководителям, сотрудники не уверены, что руководители смотрят на нужные данные в нужное время — возможно, они даже отправляют их им и чувствуют, что их игнорируют.

Сотрудники будут более удовлетворены принятием решений, когда их данные будут видны, переварены и использованы

Интеграция Gen AI в процесс принятия решений может помочь преодолеть разрыв между вовлеченностью сотрудников и их удовлетворенностью. Если сотрудники будут знать, что их данные были проанализированы объективно вместе с идеями со всей организации, они могут чувствовать себя менее разочарованными, когда их вклад не отражается напрямую в решениях. ИИ может сделать процесс более беспристрастным, уменьшив эмоциональное напряжение и способствуя большему согласию в результатах.

Использование Gen AI для принятия решений будет рассматриваться как сигнал гибкости, даже помогающий восстановить доверие и общее чувство направления в организации. Когда руководители смогут выйти за рамки вовлечения сотрудников в процесс принятия решений ради вовлеченности и гарантировать, что решения отражают целостную стратегию, подкрепленную правильными данными, компании добьются гораздо большего успеха.

Однако использование генеративного ИИ для принятия решений может оказаться непростым делом

Чистые, безопасные и беспристрастные данные имеют решающее значение, поскольку предоставление ИИ «плохих» данных может усугубить принятие плохих решений. Добавьте к этому растущие риски безопасности и воздействие на окружающую среду при работе инструментов ИИ, и мы увидим целый ряд новых проблем, которые необходимо учитывать. Потребности ИИ-поколения в энергии поднимают сложные вопросы об ESG, поскольку оно берет на себя задачи, которые раньше решались людьми мысленно — задачи с небольшими или нулевыми экологическими издержками.

В 2025 году процветать будут те компании, которые найдут способ очищать свои данные, защищать свои системы и ответственно использовать ИИ. Для других внедрение ИИ-поколения может стать обузой, а не конкурентным преимуществом, на которое они надеются. Определенно необходимо тщательное рассмотрение.

Тем не менее, мы ожидаем, что принятие решений — это лишь небольшой аспект будущего использования ИИ. В 2025 году ИИ-поколение выйдет за рамки просто решений руководства и преобразует внутренние системы и рабочие процессы, которые обеспечивают работу организаций. То, как работают сотрудники, скоро кардинально изменится.

Прогноз 5: внутренние процессы преобразуются с помощью ИИ

Каждый сталкивался с трудностями при поиске важной информации, а затем находил что-то связанное с ней несколько часов спустя, но это все еще не тот файл, который был нужен.

Это повседневная реальность для многих сотрудников, и поэтому неудивительно, что только 64% сотрудников считают, что системы и процессы их компании помогают им эффективно выполнять свою работу. В 2025 году некоторые компании могут увидеть, как это число действительно изменится.

В течение многих лет системы и процессы были фактором с низкой оценкой без улучшений, но при этом проявляли себя как сильный драйвер вовлеченности (для фанатов данных: 0,56 — это коэффициент корреляции (r)).

Данные комментариев неожиданно выявили релевантную и показательную информацию, которая помогает нарисовать более обнадеживающую картину. Руководители высшего звена глубоко и уникально обеспокоены системами и процессами, гораздо больше, чем сотрудники на других уровнях. Мы воспринимаем это как знак того, что руководство уже отдает приоритет этим областям и, возможно, даже рассматривает возможность инвестирования в них.

Похоже, что сотрудники и руководители коллективно сталкиваются с проблемами внутренней диаспоры знаний внутри и за пределами своих компаний.

Внедрение Gen AI находится на второй волне

В то время как многие сотрудники уже используют инструменты LLM независимо друг от друга для оптимизации своих личных рабочих процессов (возможно, тайно), организации начнут внедрять инструменты AI, разработанные для преднамеренного внутреннего использования. В отличие от общедоступных моделей, которые обучаются на каждом вводе, который вы им подаете, и подвергают риску безопасность конфиденциальной информации, внутренние модели Gen AI разработаны специально для обеспечения конфиденциальности данных.

При правильном использовании инструменты Gen AI могут значительно улучшить рабочие процессы, устранить неэффективность и сделать информацию доступной за считанные секунды. В 2024 году некоторые сотрудники Culture Amp получили ранний доступ к внутреннему инструменту Gen AI. Теперь они демонстрируют более высокий уровень вовлеченности и сообщают, что у них больше энергии на работе, чем у сотрудников, которые не были в пилотной когорте. Мы всего лишь одна компания, но мы не можем не поделиться собственными экспериментами с решениями и стратегиями для людей. Мы взволнованы возможностями!

Наш собственный директор по персоналу Джастин Ангсуват считает, что ИИ является ключом ко всей профессии HR. Он говорит:

«ИИ будет делать две основные вещи. Во-первых, он поможет HR-командам автоматизировать задачи таким образом, как мы не видели раньше, чтобы они могли сосредоточиться на работе более высокого порядка. Во-вторых, он даст HR-командам и руководителям организационную информацию на глубине и в таком масштабе, которых мы не видели раньше, например: указывая, какие отделы продаж с наибольшей вероятностью выполнят (или не выполнят) свою квоту продаж. Что ИИ делает хорошо, так это соединяет точки между разрозненными фрагментами информации. Поэтому следующему поколению HR нужно сосредоточиться на решении того, какие идеи они хотят, чтобы ИИ вывел на поверхность, а затем знать, как действовать на основе этих идей».

Если внутреннее поколение ИИ действительно может превратить ежедневные разочарования в бесперебойный опыт, раскрыть производительность и повысить вовлеченность, то, возможно, рабочие места, которые их используют, будут иметь тот самый вау-эффект, который ищут лучшие исполнители при поиске работы. Компании, которые стратегически внедряют эти инструменты, могут увидеть рост благосклонности сотрудников, особенно в отношении давних болевых точек, таких как системы и процессы.

Не все преобразования гламурны

Конечно, изменения сопровождаются болезнью роста. Некоторым организациям будет трудно адаптироваться, сталкиваясь с сопротивлением или техническими проблемами. Но для компаний, которые склоняются к этим преобразованиям, потенциал превращения своих слабых сторон в конкурентное преимущество огромен.

Менеджер по аналитике персонала в GoodRx Смаран Мандала рассказывает о том, как преднамеренность поможет компаниям добиться успеха с инструментами ИИ поколения:

«Важно иметь структурированный процесс проверки внутри компании, особенно при внедрении ИИ в сфере HR. Будьте любопытны, проверяйте каждую функцию и работайте с поставщиком ИИ, чтобы понять возможности, но также и ограничения».

Независимо от того, как это будет реализовано, в 2025 году ИИ поколения не просто исправит сломанные системы — он переопределит способ выполнения работы. Для организаций, готовых принять изменения, 2025 год может стать годом, когда они превратят одну из своих самых больших слабостей в постоянную силу.