Перевод статьи How To Create Talent Density

Автор статьи Джош Берзин, Josh Bersin

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

Как создать концентрацию талантов

В этой (длинной) статье я хочу поговорить о новой концепции под названием Концентрация талантов. И размышляя над этой концепцией, я думаю, что она представляет собой одну из самых важных тем в менеджменте. Поэтому я надеюсь, что она покажется вам такой же интересной, как и мне.

Прежде всего, концепция плотности талантов, которую, кстати, впервые применил Netflix, проста.

Концентрация талантов— это качество и плотность навыков, возможностей и производительности, которые есть в вашей компании.

Итак, если у вас компания, которая на 100% состоит из высокоэффективных сотрудников, вы очень плотная. Если у вас компания, которая на 20% состоит из высокоэффективных сотрудников, вы не очень плотная. Это легко понять, но сложно реализовать, потому что это касается того, как мы определяем производительность, как мы выбираем людей для найма, как мы решаем, кого повышать, как мы решаем, кто будет работать над каким проектом и как мы будем распределять оплату.

Итак, прежде чем я объясню концентрацию талантов, давайте поговорим об основных убеждениях большинства компаний. Большинство организаций считают, что они работают с нормальным распределением или колоколообразной кривой производительности. Я не знаю, почему эта статистическая модель была применена к организациям, но она стала почти стандартной политикой. (Ученые доказали, что это ложно, как я объясню ниже.)

Используя колоколообразную кривую, мы определяем «среднее» или среднюю производительность, а затем классифицируем производительность по пяти уровням. Номер один — это два стандартных отклонения вправо, а номер пять — это два стандартных отклонения влево.

Люди, работающие на уровне один, получают большую прибавку, люди, работающие на уровне два, получают среднюю прибавку, люди, работающие на уровне три, получают среднюю прибавку, люди, работающие на уровне четыре, получают прибавку ниже средней, а люди, работающие на уровне пять, вероятно, должны уйти. В этом процессе много политики, но обычно это так и работает.

Как я описываю в «Мифе о колоколообразной кривой», эти стратегии производительности и оплаты использовались десятилетиями. И в масштабе они создают организацию, ориентированную на посредственность, потому что статистика ограничивает количество и ценность единиц. Если вы работаете на уровне 1 и получаете 2, вы уйдете. Если вы работаете на уровне 3, вы, вероятно, будете катиться по инерции. Вы понимаете, о чем я. И поскольку основная часть компании имеет рейтинг 2 или 3, большинство менеджеров находятся посередине.

Как говорится, менеджеры A нанимают людей A, менеджеры B нанимают людей C. Так что со временем, если не настраиваться постоянно, мы в конечном итоге получаем организацию, которая почти обречена на среднюю производительность.

Сейчас я не говорю, что каждая компания проходит через этот процесс, но если вы посмотрите на производительность на одного сотрудника в крупных организациях, то она почти всегда ниже, чем в более мелких организациях. Почему? Потому что по мере роста организаций плотность талантов снижается. (Пример: Netflix генерирует почти 3 млн долларов дохода на одного сотрудника, что вдвое больше, чем у Google и в 10 раз больше, чем у Disney. И это единственная прибыльная стриминговая компания с менее чем 20 000 сотрудников и рыночной капитализацией в 240 млрд долларов.)

Традиционная модель была хороша в индустриальную эпоху, когда у нас был избыток талантов, рабочие места были четко определены, и большинство сотрудников оценивались по «количеству произведенных ими виджетов». В те дни мы могли заменить «низкопроизводительного» на «высокопроизводительного», потому что на рынке труда было много людей.

Мы больше не живем в том мире. В мире, в котором мы живем сейчас, безработица составляет менее 4%, постоянная нехватка ключевых навыков и растущая нехватка рабочей силы. А благодаря автоматизации и ИИ доход или ценность на человека резко возросли, почти на порядок выше, чем 30 лет назад.

Поэтому нам нужен лучший способ думать о производительности в мире, где компании с меньшим количеством людей могут превзойти тех, кто становится слишком большим. Посмотрите, как Salesforce, Google, Apple, которые по сути являются креативными компаниями, замедлили свою способность к инновациям по мере того, как они становятся больше. Посмотрите, как OpenAI, которая является крошечной компанией, превосходит Google и Microsoft.

Сегодня большинство компаний превзошли себя за счет инноваций, времени выхода на рынок, близости к клиентам или интеллектуальной собственности, а не за счет масштаба или «более тяжелой работы».

Как нам поддерживать высокий уровень концентрации талантов, когда мы расширяем компанию и нанимаем много людей? Netflix написал книгу об этом, поэтому позвольте мне рассказать вам историю.

Во-первых, процесс найма должен быть сосредоточен на концентрации талантов, а не на том, чтобы сидеть на месте. Вместо того, чтобы нанимать кого-то, кто «заполнит роль», мы ищем того, кто является аддитивным или мультипликативным для всей команды. Нанимайте того, кто бросает вызов статус-кво и привносит новые идеи, навыки и идеи за пределы «работы», как определено. Netflix ценит смелость, инновации, бескорыстие, инклюзивность и командную работу, например. Это не заявления о «выполнении своей работы, как определено».

Идея Netflix заключается в том, что каждый дополнительный найм должен заставить всех остальных в компании и всех остальных в команде работать на более высоком уровне. Теперь это угрожающая вещь для неуверенного в себе менеджера, потому что большинство менеджеров не хотят нанимать кого-то, кто может отобрать у них работу. Но именно поэтому у нас есть эта проблема.

Во-вторых, нам нужно управлять или создать некий тип процесса управления эффективностью, который построен на распределении Парето (также называемом степенным законом), а не на нормальном распределении. В распределении Парето или степенном законе у нас есть небольшое количество людей, которые генерируют завышенный уровень производительности, вы можете назвать это правилом 80/20 или правилом 90/10. (20% людей выполняют 80% работы)

Исследования показали, что компании и многие группы населения работают таким образом, и это имеет смысл. Подумайте о спортсменах, где небольшое количество суперспортсменов на 2-3 лучше своих коллег. То же самое верно в музыке, науке и развлечениях. Это также верно в продажах и многих бизнес-дисциплинах.

Исследования, проведенные в 2011 и 2012 годах Эрнестом О'Бойлом-младшим и Германом Агуинисом (633 263 исследователя, артиста, политика и спортсмена в общей сложности 198 выборок), показали, что производительность в 94 процентах этих групп не следовала нормальному распределению. Скорее, эти группы попадают в то, что называется распределением «степенного закона».

В каждой популяции людей есть несколько человек, у которых просто есть дары от Бога, чтобы превзойти других в работе, и они просто естественным образом кажутся намного лучше всех остальных.

Билл Гейтс однажды сказал компании, что были три инженера, которые, по его мнению, создали компанию Microsoft. И я слышал это во многих других компаниях, где один инженер-программист и правильная роль могут выполнять работу 10 других людей.

Теперь, это не означает, что все попадут на один уровень распределения Парето. В определенный момент времени вашей карьеры вы можете быть в 80%, и со временем, по мере того как вы учитесь, растете и находите вещи, в которых вы от природы хороши, вы окажетесь в 20%. Но в определенной компании это динамика, которая постоянно имеет место. И именно это делает Netflix — постоянно работает над плотностью талантов.

Что это означает для управления эффективностью? Это означает, что для того, чтобы заботиться о таком населении, мы должны нанимать по-другому, избегать колоколообразной кривой и хорошо платить высокоэффективным сотрудникам. Не просто немного больше, чем все остальные, а намного больше. И это то, что происходит в спорте и развлечениях, так почему бы не в бизнесе.

Если вы посмотрите на такие компании, как Google, Microsoft и другие, в этих компаниях есть люди, которые зарабатывают в два-три раза больше, чем их коллеги. И пока эти решения принимаются на основе эффективности, людей это устраивает.

Очевидно, что не работает, когда человек, зарабатывающий все деньги, — это человек, который является лучшим политиком, самым красивым или самым популярным.

И это подводит меня к третьему пункту: в культуре Netflix есть огромное количество полномочий, обратной связи 360 градусов, откровенности и честности. Вы, вероятно, читали манифест культуры Netflix: все дело в том, что людям нужно быть честными, говорить правду, давать друг другу обратную связь и сосредотачиваться на суждениях, смелости и ответственности. Netflix только недавно добавил уровни должностей: у них не было уровней должностей много лет.

Давать людям обратную связь — это вызов, потому что это неудобно. Поэтому это должно начинаться сверху и это должно быть сделано честно и развивающе. Это не значит, что люди должны угрожать или унижать друг друга, но мы все должны знать, что в конце проекта или в конце встречи нормально, если кто-то скажет нам: «Вот что было в этом хорошего, а вот что не было хорошего».

Один из важнейших институтов в мире, армия США, живет, ест и умирает благодаря этому процессу. Если вы служите в армии и что-то напутаете, вы можете быть уверены, что кто-то вам об этом расскажет, и вам помогут, чтобы вы этого больше не делали. У нас в компаниях нет ситуаций, когда решается вопрос жизни и смерти, но мы, безусловно, можем использовать такую ​​дисциплину.

Четвертое, что имеет значение в плотности талантов, — это лидерство и постановка целей. Одна из вещей, которая действительно мешает высокоэффективной компании, — это слишком много индивидуальных целей, слишком много разрозненных проектов и обязанностей, и люди не видят общей картины.

Если ваш процесс постановки целей и управления эффективностью на 100% основан на индивидуальной эффективности, вы не оптимизируете свою компанию. Это не только мешает командной работе, но и в компании нет ничего, что кто-то мог бы сделать в одиночку. Поэтому наши исследования по управлению эффективностью постоянно показывают, что людей следует вознаграждать как за их достижения, так и за достижения команды. (Вот исследование, которое поясняет.)

Почему плотность талантов важна сейчас? Позвольте мне упомянуть несколько причин.

Во-первых, мы вступаем в период низкой безработицы, поэтому каждый найм будет сложным. А благодаря ИИ компании смогут работать с меньшими командами. Какое лучшее время подумать о том, как «урезать» вашу компанию, чтобы она работала наилучшим образом?

Во-вторых, преобразования с помощью ИИ потребуют от вашей компании большой гибкости и обучаемости. Вам нужна высокоцелеустремленная, хорошо слаженная команда, чтобы помочь в этом. И хотя ИИ поможет каждой компании улучшиться, ваша способность быстро использовать ИИ превратится в конкурентное преимущество (вспомните, как веб, цифровая и электронная коммерция сделали то же самое).

(Я твердо верю, что компании с самыми гениальными приложениями ИИ превзойдут своих конкурентов. Я все еще поражаюсь процессу распознавания рук на кассе Whole Food: я вижу, как появятся самообслуживаемые кофейни, продукты и другие розничные магазины и предприятия сферы гостеприимства.)

В-третьих, постиндустриальный деловой мир начнет обесценивать огромные, громоздкие организации. Многим крупным компаниям просто нужно много людей, но, как нас давно научила Southwest Airlines, хорошо работает именно небольшая команда. Поэтому, если вы не можете разбить свою компанию на небольшие высокопроизводительные команды, ваша плотность талантов пострадает.

Когда писалась книга об автомобиле Apple стоимостью 10 миллиардов долларов, я готов поспорить, что одной из проблем был размер и масштаб команды. Скоро увидим. Кстати, я все еще рекомендую всем прочитать «Мифический человеко-месяц», который для меня является библией организации вокруг небольших команд.

А что, если вы поставщик медицинских услуг, розничный торговец, производитель, гостиничная компания? Применимо ли к вам понятие плотности талантов? Безусловно! Зайдите в Costco и посмотрите, насколько довольны и вовлечены сотрудники. Затем зайдите в плохо управляемую розничную компанию, и вы почувствуете разницу.

В своей книге «Неотразимость» я привожу примеры компаний, которые принимают то, что я называю «неиссякаемой силой человеческого духа». Никто не хочет чувствовать себя неэффективным. С правильным фокусом на ответственности и росте мы можем помочь всем превзойти их ожидания.

Сейчас самое время переосмыслить, как работают наши организации. Мы не только должны поощрять и вознаграждать гиперисполнителей, но и правило Парето и мышление о плотности талантов побуждают нас помогать исполнителям среднего уровня учиться, расти и превращаться в суперзвезд.

Давайте отбросим старые идеи колоколообразной кривой, принудительного распределения и упрощенного управления производительностью. Компании, которые стремятся к вечно высокой производительности, являются энергичными рабочими местами, они поставляют выдающиеся продукты и услуги, и они являются отличными инвестициями для заинтересованных сторон.

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ