Перевод статьи 12 Opportunities for HR in 2025: Thriving People, Thriving Organisation

Статья от David Green 

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

12 возможностей для HR в 2025 году: процветающие люди, процветающая организация

Среди хаоса есть и возможности

Эта цитата, чаще всего приписываемая Сунь Цзы, точно отражает суть 2020-х годов, когда мы достигли середины того, что было бурным десятилетием до сих пор. Элемент хаоса вышел на первый план с глобальной пандемией, геополитической напряженностью и экономической неопределенностью, что привело к все более сложной и нестабильной деловой среде. Добавьте сюда быстрый прогресс в области технологий и искусственного интеллекта, и нетрудно понять, почему 45% генеральных директоров считают, что их компания не будет жизнеспособной через десять лет, если она останется на своей текущей траектории.

А вот и элемент возможностей. Для профессии HR есть веские основания утверждать, что этот идеальный шторм ускорил трансформацию области из функции поддержки в стратегического партнера высшего руководства и совета директоров. Джош Берсин утверждает, что директор по персоналу теперь может быть самой важной ролью высшего руководства из всех. Конечно, вступительные слова последнего отчета Deloitte «Глобальные тенденции в области человеческого капитала» заключают в себе, что многие из основных проблем, с которыми сталкиваются организации, имеют в своей основе человеческие темы:

Мы работаем в мире, где работа больше не определяется должностями, рабочее место больше не является определенным местом, многие работники больше не являются традиционными сотрудниками, а человеческие ресурсы больше не являются изолированной функцией

В этом и заключается возможность для руководителей по персоналу: согласовывать стратегию управления персоналом, аналитику и технологии для обеспечения роста компании, возглавлять трансформацию как для бизнеса, так и для функции, выступать в качестве распорядителя этического ИИ и повышать квалификацию специалистов по кадрам. Процветающие люди, процветающая организация.

За более чем 10 лет, в течение которых я публикую этот ежегодный обзор предстоящего года, он превратился из формулировки прогнозов или тенденций в возможности, учитывая, что многое из того, что последует, вероятно, займет годы, чтобы воплотиться в жизнь. Как всегда, возможности 2025 года основаны на исследованиях и работе, которые мы проводим в Insight222, интервью с гостями подкаста Digital HR Leaders, беседах с лидерами в этой области и анализе рынка. Ссылки пронумерованы по всему тексту, а в конце приведен полный список со ссылками.

Присоединяйтесь — какими должны быть возможности № 11 и № 12?

Читатели могут заметить, что заголовок и сопутствующее изображение указывают на 12 возможностей, тогда как обозначены только десять. Это потому, что — как и в предыдущие годы — я стремлюсь собрать последние две возможности у читателей. Какие еще возможности следует включить? Пожалуйста, дайте мне знать в разделе комментариев ниже, и я добавлю две свои любимые в обновленную версию в январе.

Десять возможностей для HR, которые можно реализовать в 2025 году…

1. Развитие процветающей организации

Не спрашивайте, что ваши люди могут сделать для вас, а спрашивайте, что вы можете сделать для своих людей

Исследование McKinsey 2024 года оценивает, что общие глобальные возможности для оптимизации здоровья и благополучия сотрудников могут составить до 11,7 триллионов долларов. Многочисленные исследования, в том числе Оксфордского университета, обнаруживают сильную положительную связь между благополучием сотрудников и финансовыми показателями компаний. Действительно, по данным Accenture, компании, которые придерживаются подхода, ориентированного на людей, могут создать 10,3 триллиона долларов экономической стоимости. Когда люди процветают, процветают и организации. Тем не менее, уровень выгорания сотрудников остается на рекордно высоком уровне. Это дает возможность HR-отделу перевернуть сценарий и, перефразируя президента Джона Ф. Кеннеди, спрашивать не то, что ваши люди могут сделать для вас, а то, что вы можете сделать для своих людей. Сосредоточившись на создании ценности для сотрудников и помогая им процветать, компании могут создать добродетельный цикл, в котором результаты сотрудников улучшают организационные результаты и наоборот. Например, одно исследование PwC показало, что инвестиции в 11 ключевых областей опыта сотрудников могут принести экономию, эквивалентную 12,6% от доходов. В то время как Deloitte сообщает, что организации, которые получили самые высокие баллы по отношению к своим сотрудникам, имели на 2,2% более высокую пятилетнюю рентабельность капитала. Переосмысление работы как продукта, превращение в слушающую организацию, сосредоточенную на превращении отзывов сотрудников в действия, а также использование аналитики персонала для измерения того, как благополучие, цель, обучение и текучесть кадров связаны с результатами бизнеса, — это три способа создания ценности. Если эта миссия будет успешно выполнена, HR может поднять функцию от ее традиционной роли центра затрат до настоящего центра создания ценности, одновременно создавая более справедливую, здоровую и гуманную организацию. Что может быть больше и лучшей возможностью, чем это?

Организация, которая рассматривает своих сотрудников как свой самый важный ресурс, может максимизировать свою отдачу от таланта

Рис. 1: Успешные звезды оказывают огромное влияние на организации (Источник: McKinsey)

2. Преобразование HR в стратегического партнера

CHRO должен преобразовать HR-команду, перейдя от модели «предоставления услуг» к HR-команде консультантов, решателей проблем и аналитиков. 

Поскольку генеральные директора все больше требуют от HR большего, а данные и ИИ позволяют преобразовать HR в более стратегическую, ценную и ориентированную на понимание функцию, у руководителей по персоналу есть возможность поднять HR с его традиционной роли вспомогательной функции до настоящего стратегического партнера. Шесть областей для рассмотрения: i) Переосмысление операционной модели HR. Почти две трети компаний сделали это за последние два года. Определенно нет недостатка в советах. ii) Размещение аналитики персонала по правую руку от CHRO. Наше исследование в Insight222 показывает, что прочная связь с лидером аналитики персонала вместе с объединением стратегии персонала и аналитики повышает доверие к CHRO и его влияние на совет директоров, как и встраивание его в модель HR-услуг. iii) Переосмысление ключевых ролей и процессов HR посредством автоматизации для усиления акцента на высокоценной стратегической работе. iv) Приоритизация высокоэффективных вариантов использования для развертывания ИИ в HR-программах и жизненном цикле сотрудника. v) Определение будущих навыков и возможностей HR-специалистов вместе со стратегией по устранению любых пробелов. vi) Руководство разработкой этичной и ответственной политики ИИ и программ поддержки — и никогда не забывайте о букве «H» в HR.

Рис. 2: Оценка десяти измерений эффективности HR (Источник: The RBL Group)

3. Настройка ИИ-агентов на работу

Мы используем ИИ в трех основных категориях: рекомендации, помощники и агенты. Это трансформирует нашу функцию HR. 

Тема дня — агентский ИИ — следующий рубеж генеративного ИИ. Gartner прогнозирует, что к 2028 году не менее 15% повседневных рабочих решений будут приниматься автономно с помощью агентского ИИ, по сравнению с 0% в 2024 году. Джош Берсин считает, что агентский ИИ изменит стек технологий HR и упростит наши роли HR. Такие компании, как SAP (Joule), Workday (Illuminate) и ServiceNow (агенты ИИ) уже запустили инструменты. Также появляются ранние варианты использования в HR, такие как HiRO, цифровой работник, которого IBM использовала для экономии 50 000 часов в своем ежеквартальном процессе продвижения. Из того, что я узнал за последние несколько месяцев (и я все еще учусь этому), агентный ИИ — по сути, переход от больших языковых моделей к большим моделям действий — дает огромную возможность быстро ускорить прогресс HR от функции поддержки до стратегического партнера. Вот несколько предложений для руководителей кадровых служб: i) будьте в курсе последних событий, поддерживая связь с коллегами, предприятием и партнерами по технологиям HR, ii) выявляйте и расставляйте приоритеты в потенциальных вариантах использования, iii) повышайте квалификацию и готовьте свою команду, iv) делайте ставку на этику, конфиденциальность и ответственный ИИ. Еще одна рекомендация — привлечь свою команду аналитиков персонала. Наше исследование в Insight222 показало, что стратегия ИИ для функции HR все чаще попадает под эгиду руководителя аналитики персонала. Более того, это также показывает, что руководитель аналитики персонала в некоторых компаниях берет на себя более широкий портфель таких дисциплин, как технологии HR и цифровая трансформация, стратегия и операции персонала.

Рис. 3: Система агентов (Источник: Foundation Capital)

4. Переход гибрида с «где» на «как»

Нам нужен не мандат офиса, а «мандат сотрудничества». 

По-прежнему слишком много внимания уделяется тому, где люди работают, а не тому, как выполняется работа. Несмотря на то, что руководители в 3 раза чаще говорят, что «как» важнее. Действительно, поскольку более 90% компаний имеют гибридных работников, а сотрудники работают удаленно в среднем более 25% времени, пришло время поднять разговор с офиса на мандат сотрудничества. У HR есть возможность возглавить перепроектирование работы путем проведения экспериментов и сбора данных, чтобы узнать, как выполняется работа и как себя чувствуют сотрудники. Переход к гибриду стал одним из ключевых факторов, способствующих росту аналитики персонала. Объем опубликованных исследований растет, и несколько исследований показывают, что по сравнению с их полностью очными или удаленными коллегами гибридные работники имеют более высокий уровень благополучия, вовлеченности и удержания, но не разницы в сотрудничестве и инновациях. Дополнительные исследования дают рекомендации о том, когда очные встречи имеют значение, как сделать офис магнитом, а не обязательным, как развивать культуру, как укреплять доверие и как сосредоточиться на результатах (РИС. 4), включая расширение того, как мы измеряем производительность. Гибрид здесь, чтобы остаться, поэтому давайте сделаем гибридную работу – для компаний и для работников – и давайте следовать науке, а не заголовкам.

РИС. 4: Фокус на производительности, а не на физическом присутствии (Источник: Брайан Эллиотт)

5. Инвестирование в HR-аналитику персонала «A Team»

В командах «A» аналитика персонала встроена в стратегию управления персоналом. Команды «A» регулярно и динамично расставляют приоритеты в своей работе в соответствии с потребностями высшего руководства и деловой повесткой дня

Аналитика персонала в настоящее время широко признана как организационный императив, а директора по персоналу понимают, что им нужны данные и идеи, чтобы добиться успеха в совете директоров. Недавние исследования Deloitte, Джоша Берсина и PwC, а также наше собственное пятое ежегодное исследование тенденций аналитики персонала Insight222 показывают значительный рост аналитики персонала. Тем не менее, вместе они также подчеркивают, что большинство организаций все еще только царапают поверхность того, что возможно. Только 10% из 348 компаний, принявших участие в исследовании Insight222, определены как команды «A» (см. РИС. 5). Наши исследования и опыт работы напрямую с более чем 100 организациями через программу Insight222 People Analytics Program® показывают, что практически все команды «A» играют ключевую роль в определении стратегии управления персоналом и эффективно согласовывают свою работу с наиболее важными бизнес-приоритетами, что перекликается с другими исследованиями. Кроме того, директора по персоналу могут получить больше пользы от аналитики персонала, сосредоточившись на: i) улучшении принятия и потребления данных и идей о персонале сотрудниками и менеджерами. ii) использовании интеллектуальной автоматизации для персонализации аналитических решений. iii) измерении ценности аналитики персонала, тесно сотрудничая с финансами. Успех начинается с правильного лидера аналитики персонала, который должен быть влиятельным лицом, консультантом, рассказчиком историй и маркетологом. Роль лидера аналитики персонала продолжает меняться, и директора по персоналу должны тщательно продумать, какой тип лидера им нужен. Аналитика персонала и способность управлять действиями с помощью идей — это серебряная нить для разблокировки и реализации всех возможностей, описанных в этой статье, и критический элемент стремления сделать HR более основанным на доказательствах. Помните, как Джонатан Феррар и я написали в нашей книге «Превосходство в аналитике персонала»:

Аналитика персонала — это не о HR. Аналитика персонала — это о бизнесе.

 

РИС. 5: Insight222: ведущие компании в модели аналитики персонала (Источник: Insight222)

6. Стратегическое планирование рабочей силы

Стратегическое планирование рабочей силы — это извечная проблема. Хотя основные принципы не новы, срочность действий возросла, а доступность аналитических данных изменила конкурентную среду 

Стратегическое планирование рабочей силы (SWP) — это по сути систематический и основанный на данных подход для организации, позволяющий ей иметь правильную рабочую силу для достижения своих бизнес-целей. С учетом скорости и масштабов изменений, вызванных пятой промышленной революцией, нехваткой талантов и переходом к навыкам, SWP, возможно, никогда не было так важно. Его постоянно называют в числе трех главных приоритетов для руководителей по персоналу, проблема усугубляется исследованиями, показывающими, что только 15% организаций в настоящее время практикуют SWP. Наше исследование в Insight222 показывает, что все больше компаний — 50% в исследовании 2024 года — объединяют SWP со стратегией управления персоналом и аналитикой. Эти компании более успешно связывают свою деятельность SWP с приоритетами своего бизнеса, имеют лучшее представление о своих будущих потребностях в талантах и ​​стратегиях по закрытию любых пробелов. Четыре других шага для повышения успеха с SWP: i) согласование усилий SWP с бизнес-стратегией (см. пример от Merck Group на РИС. 6), включая расстановку приоритетов в критически важных для бизнеса ролях и навыках; ii) объединение людей, бизнеса и внешних данных для получения полной картины; iii) связывание SWP с другими возможностями талантов, такими как внутренняя мобильность, рекрутинг и обучение; и iv) измерение влияния мероприятий по планированию рабочей силы и их привязка к бизнес-результатам.

РИС. 6: Как Merck расставляет приоритеты в потребностях SWP по релевантности и применимости (Источник: Gartner)

7. Оркестровка навыков для воздействия

Культурный сдвиг в сторону подходов, ориентированных на навыки, требует как поддержки со стороны руководителей, так и управления со стороны специалистов по кадрам

Хотя «навыки» были возможностью для HR в течение нескольких лет, эта тема продолжает набирать обороты. Пробелы и нехватка навыков являются одной из самых насущных проблем для компаний. Быстрое развитие технологий только усугубляет проблему, поскольку ожидается, что к 2028 году 44% навыков работников будут утрачены, а переподготовка работников станет основной целью для многих компаний. Следовательно, одно исследование сообщает, что 90% компаний экспериментируют с подходом, основанным на навыках. Почему? Потому что переход на навыки может привести к большей гибкости, устойчивости и маневренности перед лицом быстрых изменений. EPAM, которая уже 30 лет придерживается подхода, основанного на навыках, считает, что он катализирует гибкость ее бизнеса и позволяет компании привлекать, развивать и удерживать лучших технических специалистов на высококонкурентном рынке. Между тем, Standard Chartered сгенерировала более 1700 рабочих мест и $6 млн производительности от своего первоначального пилотного проекта рынка талантов в Индии и также подсчитала, что переподготовка и перераспределение внутренних талантов позволяет сэкономить $49 000 на роль по сравнению с наймом извне. Мы постоянно узнаем больше о том, что движет успехом в этой сфере, в том числе в таких компаниях, как Ericsson, J&J, IBM, Google, Mastercard и Lloyds Banking Group. Вот несколько шагов для рассмотрения: i) Проделайте домашнюю работу — переход на подход, основанный на навыках, недешев и нелегок, убедитесь, что есть бизнес-проблема, которую нужно решить (см. РИС. 7). ii) Экспериментируйте — подход, основанный на навыках, скорее всего, не подойдет для каждой роли в вашей компании. Сосредоточьтесь на критически важных ролях, начните с пилота и спонсора-исполнителя. iii) Сосредоточьтесь на качестве данных — данные — это основа, на которой ваша инициатива в области навыков будет успешной или потерпит неудачу. iv) Привлеките свою команду аналитиков персонала — наше исследование в Insight222 показывает, что 50% команд аналитиков персонала поддерживают свою компанию в переходе на подход, основанный на навыках. v) Сообщайте о ценности и используйте навыки в качестве связующего звена для объединения рекрутинга, обучения, мобильности, компенсации и планирования рабочей силы.

РИС. 7: Стратегия управления талантами на основе навыков. Бизнес-результаты могут направлять ваши действия (Источник: Gartner)

8. Усиление громкости разнообразия, справедливости, инклюзивности и принадлежности

Отрицательная реакция на DEI не совпадает с мнениями наиболее важной группы заинтересованных сторон: ваших сотрудников

Некоторые компании, особенно в США, отступают от обязательств по разнообразию, справедливости и инклюзивности (DEI). Общество по управлению человеческими ресурсами (SHRM) даже необъяснимым образом решило исключить «E» из своей структуры IED, несмотря на то, что это противоречит многолетним исследованиям DEI на рабочем месте. Это возможность для HR возглавить борьбу и защитить сети людей, вовлеченных в работу DEI. Было, безусловно, приятно услышать, как L’Oreal CHRO Жан Клод Ле Гранд на главной сцене UNLEASH заявил, что «DEI — это не тенденция. DEI — это часть нашей ДНК». В 2025 году, несмотря на опасения по поводу того, что может означать второй срок Трампа для DEI, давайте надеяться, что мы услышим больше руководителей отделов кадров, особенно из США, которые сделают подобные заявления и подтвердят это действиями. Они помогут своим компаниям, если сделают это. Во-первых, потому что программы DEI становятся все более популярными среди сотрудников, а не менее и помогают организациям привлекать, удерживать и вовлекать таланты. Во-вторых, исследования показывают, что DEI, особенно на уровне руководства, связан с финансовыми показателями, инновациями и общественным воздействием. В-третьих, включение практик DEI в основное бизнес-планирование может обеспечить конкурентное преимущество. Аналитика персонала играет важную роль в измерении усилий DEI и связывании их с результатами, включая использование расширенной аналитики для получения более глубокого понимания принадлежности, инклюзивности и психологической безопасности. Действительно, наше собственное исследование в Insight222 показывает, что уже четвертый год подряд DEI входит в тройку лучших областей, где аналитика персонала добавляет наибольшую ценность для бизнеса. В то время как некоторые компании приостанавливают или сворачивают свои программы DEI, те, кто остаются на курсе и удваивают свои усилия, будут повышать организационную эффективность. Итак, давайте увеличим громкость DEI до максимума в 2025 году и далее.

РИС. 8. Экономическое обоснование разнообразия в руководящих командах и финансовой эффективности

9. Развитие социального капитала

Если «человеческий капитал» — это то, что знает человек, «социальный капитал» — это то, насколько хорошо этот человек может использовать свои знания для выполнения работы.

Социальный капитал представляет собой следующий рубеж для HR в получении более глубокого понимания того, что движет индивидуальной, командной и организационной эффективностью. Как объясняет Майкл Арена, если «человеческий капитал» — это то, что знает человек, «социальный капитал» — это то, насколько хорошо этот человек может использовать свои знания для выполнения работы. Изучение социального капитала не ново. Действительно, такие компании, как Арена и Роб Кросс, занимаются этой работой уже несколько десятилетий, а такие специализированные фирмы, как Worklytics, Cognitive Talent Solutions, Polinode и Innovisor, выросли, специализируясь в этой области. Но, как и многие из представленных здесь возможностей 2025 года, сочетание пандемии, роста распределенной и гибридной работы и достижений в области технологий означает, что потребность в анализе социального капитала и возможности делать это резко возросли. Мы можем увидеть это в пассивном элементе программ прослушивания сотрудников, которые позволяют организациям объединять активные данные из опросов с пассивными данными, чтобы понять влияние таких тем, как гибридная работа, встречи и время фокусировки на результатах, таких как благополучие, сотрудничество, инновации, производительность и текучесть кадров. Существуют и другие варианты использования сетевых данных для поддержки работы над такими разнообразными темами, как: слияния и поглощения, производительность, DEIB, картирование навыков, эффективность команды и выявление ключевых влиятельных лиц. Тем, кто хочет начать с пилотного проекта, я рекомендую определить конкретную бизнес-проблему для решения, найти бизнес-спонсора, сохранить управляемость области, привлечь свою ИТ-команду и команду по конфиденциальности (и совет предприятия, если это уместно), а также рассмотреть возможность партнерства с поставщиком.

РИС. 9: Анализ организационной сети может помочь выявить взаимодействие внутри организации (Источник: Deloitte)

10. Поддержка HR-специалистов будущего

41% руководителей отделов кадров хотели бы иметь более глубокие познания в области аналитики персонала до вступления в должность

Если отдел кадров должен стать настоящим стратегическим партнером для бизнеса, то мы должны повышать свою квалификацию, сосредоточившись на развитии компетенций, которые создают ценность. Руководителям отделов кадров необходимо инвестировать в привлечение и развитие HR-специалистов с видением, гибкостью и деловой хваткой, чтобы ориентироваться в постоянно меняющемся ландшафте, повышая технологическую и аналитическую экспертизу функции. Давайте возьмем одну область, в которой функция должна повышать квалификацию, которую я хорошо знаю из работы, которую мы проводим в Insight222 по повышению грамотности в области данных у HR-специалистов. Наше исследование выделяет пять ключевых навыков для повышения грамотности в области данных для HR: i) консультирование, ii) влияние на заинтересованные стороны, iii) интерпретация данных, iv) построение рекомендаций на основе идей и v) повествование. Несмотря на то, что наблюдается устойчивый прогресс: 58% компаний теперь заявляют, что у них есть культура, основанная на данных, в HR (по сравнению с 42% в 2021 году), еще многое предстоит сделать, и возможности, предоставляемые ИИ, делают приобретение этих навыков еще более важным для специалистов по кадрам. Что характерно, это область развития и для старших руководителей HR, так как 41% директоров по персоналу хотели бы иметь более глубокие познания в аналитике персонала до вступления в должность. Поскольку исследование Insight222 также показало, что ролевое моделирование данных о людях и аналитики директором по персоналу и руководящей группой по персоналу имеет первостепенное значение для повышения грамотности в области данных во всей HR-функции в целом, это возможность, которую директора по персоналу не могут позволить себе упустить. HR-функция будет продолжать развиваться с появлением новых ролей. Нам нужно взять идеал непрерывного обучения, который мы пропагандируем для остальной части организации, и применить его к себе в HR.

РИС. 10: Пример обучающего пути, который Insight222 предлагает руководителям отделов кадров, бизнес-менеджерам и специалистам

Рис. 11: 13 HR-профессий будущего (Источник: Жанна Майстер)

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ