Язык R на сегодня является самым популярным инструментом среди HR-аналитиков.
Знание языка R сегодня необходимо также как знание excel. Это признак хорошего тона, это признак развитых аналитических навыков у HR. Он-лайн курс "Введение в R для HR" из разряда "с нуля" - для тех, у кого нет никакой базы.
Сам курс я бы назвал "гигиеническим" - неважно, кто Вы - рекрутер, c&b, специалист по оценке персонала - R необходимо знать.
Цели курса
Дать навыки работы с данными и анализа данных в R:
"Готовка" данных (загрузка, объединение, чистка данных);
Визуализация;
Статистический анализ (понимание, в какой ситуации какой критерий применять, какие задачи решать, A/B testing);
Основы предиктивной аналитики (линейная и логистическая регресии).
Делю понятия работы с данными и анализа данных, поскольку работа с данными более широкое понятие. Курсы по анализу данных на ресурсах типа coursera представляют собой классику по анализу данных, где данные нам даны уже в "причесанном" виде.
В работе HR таких идеальных ситуаций просто не бывает. Данные в HR "грязные". Например, переменная "пол" может содержать значения "м", "ж", "М", "Ж", "муж", "жен", "муж.", "жен." и так далее. Надо все это многообразие обозначений одной командой, быстро привести к "м" и "ж", так, чтобы в последствии не было мучительно больно за бесцельно прожитые годы. Или другая стандартная задача: у вас есть дата приема и дата увольнения (или дата выгрузки отчета), вам нужно посчитать стаж работников и превратить его в отчет.
На курсе мы будем рассматривать шаблоны решения подобных задач.
И после этого посмотрим виды анализа данных. Дойдем до линейной и логистической регрессий. Начинать курс можно в любое время и обучаться со своей скоростью!
Инструкция по установке R / Rstudio от Бориса Демешева
Требования к участникам
Вы работаете в excel, знаете и понимаете смысл сводных таблиц, формул ЕСЛИ(), ВПР()
Вы знаете основы статистики, понимаете, что означают термины "корреляция", "значимость различий", если нет, то рекомендую купить / скачать книги А.О. Крыштановского "Анализ социологических данных" и А. Д. Наследова "Математические методы психологического исследования"
Английский - желательно от pre - intermediate: семинаром невозможно все охватить, придется много пользоваться поиском в интернете, запросы надо уметь формулировать на английском. Это не так сложно, но требует сноровки
Содержание семинара
После приобретения курса Вы получите подробное описание курса. В состав лекции входит видео (в среднем видео длится около получаса) + скрипт кода лекции + файлы с данными.
Лекция1. Загрузка данных
Лекция2. Типы данных, dataframe, cbind(), rbind(), ВПР (merge)
Лекция9. Взаимосвязь количественных и категориальных переменных
Лекция10. Визуализация с помощью ggplot
Лекция11. Работа с форматом даты
Лекция12. Линейная, логистическая регрессии
Стоимость семинара для физ лиц
Базовый пакет. 12 видеолекций + 12 скриптов (код лекции) + файлы с данными - 4 600 рублей. Вы получаете 12 ссылок на видео + 12 файлов кодов + подробное описание курса.
Вопросы для самостоятельной подготовки. 10 вопросов для каждой лекции Х 12 лекций = 120 вопросов. 1200 рублей. Можно консультироваться по данным вопросам, но прямых ответов я давать не буду, буду подсказывать, ответы находите сами
Сертификат. Для получения сертификата необходимо сдать тест. Стоимость теста и сертификат - 700 рублей.
* возможен доступ к группе техподдержки в социальных сетях
** для представителей других государств сумма эквивалентна + возможные затраты на перевод.
Перевод выполнила Ольга Смирнова (по ссылке профиль на Линкедине - рекомендую френдиться с профи), у Ольги свое, очень интересно дело, она создатель сайтов и он-лайн школ, рекомендую http://smirnovaolga.tilda.ws/ ! Это уже пятнадцатый (!!!) перевод Ольги. Читайте также
KPI HR: подробное объяснение с метриками и примерами
“Без данных вы просто еще один человек с мнением”, - возможно, самая известная цитата Edward Deming.
Невозможно совершенствоваться в управлении людьми, если не измерять результаты своей работы. Если вы не определяете, как выглядит ‘хорошая производительность’ и как вы можете ее измерить, как вы узнаете, хорошо ли вы справляетесь?
Так, в бизнесе, если вы не измеряете свой прогресс в достижении целей HR, как вы узнаете, насколько вы успешны? Для измерения успеха необходимы показатели эффективности.
В этой статье мы погрузимся в самую суть KPI HR. Мы обсудим, какие они, как они используются, и обеспечим основу для их самостоятельного создания!
Каковы KPI HR?
Перечень KPI HR
Создание карточки KPI HR: реальный бизнес-кейс
Шаблон KPI HR
Характеристики хороших KPI HR
Опережающие и фактические KPI HR
Каковы KPI HR?
Чтобы ответить на этот вопрос, мы должны сначала взглянуть на ключевые показатели эффективности (KPI). Это стратегические метрики. Это не означает, что все, что вы можете измерить в HR, является KPI. Только метрики, имеющие прямую связь со стратегией организации, можно назвать KPI.
Ключевые показатели эффективности управления персоналом (KPI HR) - это показатели, используемые для оценки вклада управления персоналом в деятельность организации. Это означает, что KPI HR измеряют успешность HR в реализации кадровой стратегии организации.
Стратегия HR следует организационной стратегии. Другими словами, KPI HR отражают эффективность организации для HR, поскольку они определяются на основе результатов HR, которые имеют отношение к достижению бизнес-целей. Эти бизнес-цели часто формулируются в сбалансированной системе показателей.
Давайте возьмем пример, чтобы проиллюстрировать, как это работает.
Dodgers - организация, пытающаяся внедрять инновации в очень конкурентной среде. По этой причине совет директоров решил, что они будут сокращать расходы везде, кроме департамента продуктовых инноваций. Вопрос в том, как эта цель будет воплощена для KPI HR?
Вся организация должна экономить деньги, включая HR. Это сокращение можно было бы применить, например, к расходам на подбор персонала. В настоящее время эти расходы составляют 500 000 долл, тогда как целевой показатель - снизить их до 400 000 долл. В этом случае ‘стоимость подбора в долларах’ является KPI, текущий счет составляет 500 000 долл и целевой показатель для этого KPI составляет 400 000 долл.
Вторым KPI HR может быть ‘инновационное поведение’, которое измеряется ежегодно в ежегодном обзоре вовлеченности. Его оценка по 10-балльной шкале в настоящее время составляет 6,2. Цель установлена на уровне 7,5 или выше. Для достижения такого результата потребуется потрудиться!
Шаблон HR KPI может выглядеть следующим образом.
HR может добавить несколько KPI для достижения конкретной бизнес-цели. Каждый из этих KPI можно разбить на более мелкие цели.
Для реализации HR стратегии, лучше, если эти показатели связаны друг с другом. Однако, иногда они конфликтуют.
Например, если вам нужно сократить расходы на обучение и развитие, а также попытаться стимулировать инновации, вы сталкиваетесь с трудным выбором. Стратегическая задача заключается в стимулировании инноваций при одновременном сокращении бюджета на обучение. Это хороший пример того, как KPI помогают HR реализовать свои стратегические цели и внести свой вклад в достижение целей остальной части организации.
Перечень KPI HR
Многие статьи, которые вы найдете в интернете, будут содержать десятки, а иногда и почти сотню KPI. Не обманывайтесь: большинство из них - простые показатели HR, которые не важно отслеживать, поскольку они обычно не привязаны к организационной стратегии.
Несколько примеров того, что не является KPI HR
Средняя стоимость интервью
Средняя длина размещения
Средний стаж работы
Средняя зарплата
Среднее количество часов обучения на одного работника
Среднее количество дней отпуска на одного работника
Среднее число неоплачиваемых отпусков на одного работника
Средний пенсионный возраст
Стоимость компенсации в процентах от выручки
Удовлетворение от обучения сотрудников
Соотношение HR и численности
так далее.
Почему это не KPI? Все эти измерения говорят о том, насколько эффективен HR. Например, нужен ли нам 1 HR-менеджер на 100 сотрудников или 1,5? Это ничего не говорит об эффективности. Ни один из этих показателей не будет непосредственно способствовать реализации стратегии организации.
KPI, используемые в организации, уникальны. Каждая организация отличается – и KPI должны отражать эту уникальность.
Вот список примеров KPI:
Количество пропусков: коэффициент невыхода на работу в организации обычно рассчитывается путем деления количества рабочих дней, в течение которых сотрудник отсутствовал, на общее количество рабочих дней.
Стоимость отсутствия: общая стоимость отсутствия рассчитывается путем включения оплаты труда сотрудника, стоимости управления отсутствием и стоимости замены. Этот KPI особенно актуален для европейских стран с сильными профсоюзами и высокой степенью защиты работников.
Удовлетворенность бонусами: удовлетворенность пособиями по трудоустройству обычно измеряется с помощью исследования вовлеченности сотрудников. Показатели могут быть очень актуальны для снижения текучести кадров.
Уровень продуктивности сотрудника: хотя этот показатель трудно рассчитать, он кое-что говорит о способности роста с точки зрения производства человеческого капитала.
Индекс удовлетворенности сотрудников: удовлетворенность сотрудников измеряется с помощью исследования отношения и вовлеченности сотрудников. Недовольство является важной причиной текучести кадров.
Индекс вовлеченности сотрудников: вовлеченность сотрудников также измеряется с помощью исследования отношения или вовлеченности. Высокая вовлеченность сотрудников предсказывает более высокую производительность, лучшее обслуживание клиентов, меньшую текучесть кадров и многие другие важные и положительные результаты.
Индекс инноваций сотрудников: инновации также измеряются с помощью исследования отношения или вовлеченности. Инновации все чаще становятся ключевым фактором успеха бизнеса. Роль HR - обеспечение этого нововведения.
Коэффициент внутреннего продвижения по службе: этот KPI измеряется путем деления числа повышений в должности, которые были заполнены за счет внутреннего продвижения по службе, на общее число заполненных должностей этого уровня. При внутреннем продвижении сотрудники вникают в суть быстрее, снижают риск плохого найма, и дольше остаются работать в организации.
Показатель лояльности клиентов: показатель лояльности клиентов (NPS) является отличным способом измерения того, в какой степени кто-то будет рекомендовать услугу или бизнес другому человеку. Чтобы узнать, насколько довольны сотрудники услугами HR, вы можете измерить NPS HR. С помощью NPS можно также измерить, в какой степени люди рекомендуют работать в организации. В зависимости от ваших стратегических целей, NPS может быть надежным KPI HR.
Процент расходов на персонал: это метрика, которая делит стоимость расходов на персонал на общие затраты, которые несет организация. Этот KPI, хотя и не часто используется, может быть использован для целей снижения затрат или для улучшения автоматизации/роботизации в организации.
Качество найма: качество найма - это процент новых сотрудников, получивших хорошую оценку от своего менеджера во время анализа их эффективности. Качество найма показывает, насколько эффективен HR при подборе и отборе кандидатов. Постоянное поддержание качества на высоком уровне позволяет организации достигать своих стратегических целей.
Текучесть: текучесть является очень распространенным показателем, а также важным KPI, так как высокий показатель может быть очень дорогостоящим.
Увольнение по инициативе работодателя: не вся текучесть является добровольной. Это число увольнений по инициативе работодателя в процентах от общего числа увольнений.
Увольнение по инициативе сотрудника: это число увольнений по желанию сотрудников в процентах от общего числа увольнений.
Нежелательные увольнения: не вся текучесть плохая. Когда плохие исполнители уходят, это хорошо. Показатель - это количество уволившихся хороших исполнителей в процентах от всех исполнителей.
Эффективность обучения: Обучение должно быть эффективным для достижения своей цели(целей).
Ставка уволенных за 90 дней: иногда также 360-дневная ставка. Это количество сотрудников, которые уходят в течение 3 месяцев или года. Двузначный процент уже очень плох. Работа HR-набирать нужных людей. Невыполнение этого требования окажет поддающееся измерению негативное воздействие на организационную эффективность. Это ключевой KPI подбора.
Пример расчета KPI HR в excel
Создание карточки KPI HR: реальный бизнес-кейс
Как мы писали ранее, не все ключевые показатели эффективности актуальны. В этом разделе мы приведем пример создания шаблона KPI HR для отдела по подбору персонала. Этот пример основан на реальной компании в морском секторе.
Западный морской сектор находится в сложных водах. Там, где 50 лет назад большинство судов строилось дома, в наши дни гораздо дешевле строить большие грузовые суда и танкеры в Восточной Азии.
Конкурировать с дешевой рабочей силой и сталью из Китая для этой американской судостроительной компании нелегко. Стратегия дифференциации расходов не являлась жизнеспособной.
Эта конкретная компания решила инвестировать значительные средства в технологии и инновации, зная, что большая часть их текущего клиентского портфеля была заинтересована в их высокотехнологичных навыках судостроения (в основном небольшие суда) по гораздо более высокой цене.
Стратегические цели никогда не бывают изолированными. Это пример организации, которая должна сократить расходы, становясь более инновационной за счет умного подбора.
Они должны снизить стоимость подбора
Они хотят нанять более квалифицированных специалистов
Карта стратегии подбора персонала показана на рисунке.
Синие стрелки в шаблоне показывают внутренние связи между различными целями. Стратегические цели определяет исполнительный совет. HR-менеджер устанавливает цели HR.
На следующем этапе необходимо создать один или несколько ключевых показателей эффективности для каждой цели. Как вы измеряете уменьшение времени выполнения заказа? А как насчет вашей привлекательности как работодателя?
После определения KPI для каждой цели необходимо определить текущий уровень и цель. Полученный шаблон KPI может выглядеть следующим образом.
Шаблон KPI HR
И вот он, наш завершенный шаблон KPI HR. На основе стратегии организации мы определили ряд ключевых показателей эффективности, которые помогут нам достичь наших стратегических целей в области управления персоналом. Мы сделали их конкретными, измерив наш текущий уровень и установив цель.
Создание KPI HR, которые являются последовательными и которые добавляют ценность для бизнеса, является сложной задачей. Однако, когда все сделано правильно, они позволяют HR дать огромную ценность для бизнеса проверенным и основанным на данных образом. Постановка целей с использованием ключевых показателей эффективности HR предоставляет нам основу, которая помогает принимать лучшие решения и более целенаправленно управлять стратегическими результатами бизнеса.
Характеристики хорошего KPI
Теперь вы знаете разницу между метриками и ключевыми показателями эффективности и знаете, как разработать ключевые показатели эффективности управления персоналом. Вопрос, который остается, это " каковы характеристики хороших KPI HR?”
В документе 2009 (осторожно - PDF), Eckerson описывает ряд характеристик “хороших” KPI.
Малочисленность: вы должны сосредоточиться только на нескольких ключевых показателях эффективности HR. Их не зря называют ключевыми показателями эффективности. Сосредоточьтесь на основных и оставьте остальное. Общее правило остается неизменным: чем меньше, тем лучше.
Развертываемость: вы должны быть в состоянии углубиться в детали. Почему мы не достигаем нашей цели по рекрутингу? Какие группы рекрутировать дороже всего? При детализации вы можете более легко предсказать свой будущий успех и увидеть, где прогресс отсутствует.
Простота: пользователи должны понимать KPI. Если это не просто, трудно общаться и сосредоточиться.
Выполнимость: причина, по которой HR фокусируется только на ключевых показателях эффективности, связанных с результатами HR, заключается в том, что они могут влиять на них. HR не несет ответственности за доход или успех продаж. Сосредоточьтесь только на ключевых показателях эффективности, на результаты которых вы можете повлиять.
Принадлежность: в соответствии с предыдущими пунктами, ключевые показатели эффективности должны иметь владельца. Этот владелец будет вознагражден в случае успеха и будет нести ответственность, если они не попали в цель.
Взаимосвязанность: KPI должен быть связан с желаемым результатом. Когда мы говорим о бизнес-целях, ключевые показатели эффективности HR должны быть связаны с этими бизнес-результатами. Вы напрямую не добьетесь экономии средств, нанимая лучших исполнителей. Прием хороших исполнителей жизненно важен, но это не должно быть вашим основным фокусом, когда компании нужно сократить расходы, чтобы выжить. Может быть, вы можете снизить стоимость найма на 30%, не снижая качества. Это более важно, поскольку помогает реализовать стратегию компании. Griffin (2004) утверждает, что должна быть прямая связь от KPI к целям, от целей к целевым установкам, а от целевых установок к стратегии.
Согласованность: выравнивание ключевых показателей эффективности управления персоналом - это то, о чем мы кратко говорили ранее. Ключевые показатели эффективности не должны подрывать друг друга.
Существует более простая знакомая нам всем структура, которая суммирует вышеизложенное. Я не хотел начинать с этого, потому что простые альтернативы не всегда лучше.
Альтернативой, определенной Hursman (2010), является известная умная аббревиатура. Это означает
Smart (Умный)
Measurable (Измеримый)
Attainable (Достижимый)
Relevant (Соответствующий)
Time-Bound (Ограниченный во времени)
Знание этих критериев должно помочь вам в создании соответствующих ключевых показателей эффективности управления персоналом, необходимых для успеха.
Во время учебы в аспирантуре я провел серию интервью с разными менеджерами по персоналу. Один из вопросов, который я им задал: как выглядит хорошая работа HR?
Я до сих пор помню ответ первого менеджера по персоналу, которому я задал этот вопрос. Она была главой HR в топ-5 бухгалтерских организаций в Нидерландах, и ее ответ был: “у нас нет этого в HR”.
Когда я спросил ее, что она имеет в виду, она объяснила, что делает свою работу и управляет всем эффективно. Когда я спросил, как оценивалась ее работа в качестве менеджера по персоналу, она ответила: “Никак”.
Это меня удивило. Что удивило меня еще больше, так это то, что она не нашла это странным. Вдобавок ко всему, это была бухгалтерская организация, цифры должны быть в их ДНК!
Опережающие и фактические KPI HR
Последнее различие, в которое я хочу погрузиться, - это различие между опережающими и фактическими KPI. Kaplan and Norton (2007), исследователи, которые придумали сбалансированную систему показателей, объясняют разницу в своей статье.
Опережающий показатель касается будущих событий и причин. Эти показатели предшествуют событию. Например, производительность является опережающим KPI для стоимости труда.
Фактический показатель относится к прошедшим событиям и последствиям. Он отражает прошлые конечные результаты KPI. Если производительность является опережающим KPI HR для стоимости труда, уровень заболеваемости будет фактическим KPI. Альтернативным фактическим KPI будет стоимость труда на одного работника.
Каким будет соответствующий опережающий и фактический показатель, когда бизнес-целью будет поддержка квалификации сотрудников? Это, например, актуально, когда постоянная (повторная)квалификация является обязательным условием предоставления квалифицированных услуг.
В этом случае опережающим индикатором может быть среднее количество часов обучения на одного работника. Показателем фактическим может быть процентная доля работников, прошедших квалификацию.
Как вы можете видеть на этих примерах, опережающие индикаторы часто менее точны, но предлагают интересный взгляд на текущее исполнение KPI. Индикатор фактический более точен, но только после конечной точки.
Включение этих различных типов ключевых показателей эффективности поможет создать систему показателей, которая сможет предсказывать будущее и отслеживать исторический успех.
Чтобы узнать (намного) больше о том, как создать ключевые показатели эффективности, которые согласуются с организацией, ознакомьтесь с нашим онлайн-курсом "стратегические показатели HR". В этом курсе мы исследуем всю глубину показателей HR и приводим множество примеров. Курс преподают три практикующих специалиста, René Klep, которая была менеджером по персоналу в Philips и преподает HRM, David Creelman, возможно, один из самых опытных экспертов в этой области, и Mark Lawrence, лидер HR аналитики в GlaxoSmithKline. Счастливого обучения!
1. Дмитрий, добрый день! Давайте начнем с компании. Не все знают, что такое СВЭЛ. Познакомьте нас.
СВЭЛ - один из ведущих российских производителей электротехнического оборудования. По наращиванию производства и темпам модернизации предприятия Группы — одни из наиболее динамично развивающихся в отрасли (www.svel.ru ). Компания начала свой путь в городе Екатеринбург 15 лет назад благодаря целеустремленности десятка человек. Сегодня нас более 2200 человек, с прошлого года наши заводы появились на карте Восточной Европы. Наша численность растет по 15% в год. На пути к цели Компании перед нами каждый день возникают нетривиальные задачи, и мы вынуждено стали «Полиматами»
2. Кейсы по HR-аналитике чаще всего связывают с банками, крупными IT компаниями типа Google, ритейл, производство реже. А что для Вас HR-аналитика?
Для нас HR-аналитика — это способ взглянуть трезво на контекст, в котором мы живем и работаем. Несколько лет назад мы осознали, что рынок труда ограничен. Т.к. темпы роста Компании не позволяют решать HR задачи одними и теми же инструментами. Мы не любим заблуждаться и стремимся избавляться от любых суеверий
Любая стратегическая инициатива в СВЭЛ начинается при активном участии Службы управления персоналом. Мы можем расти быстрее если решим вызовы в области Human Research (хотя мы больше любим термин Human Capital).
Обычно это происходит так:
Бизнес: «В следующем году на рынке появится возможность увеличить нашу долю. Нужны только «профи». Много профи».
HR: «Когда?»
Бизнес: «Вчера!»
HR: «Это не возможно! Рынок… Компетенции… Время…»
Бизнес: «А если подумать?!»
Не уверен, что могу вспомнить, как это произошло, но мы начали мыслить цифрами и гипотезами.
3. Расскажите, как Вы, Ваша компания эволюционировала в аналитике? Какие шишки набили на этом пути? Какие проекты создавали, от чего в итоге отказались, что осталось?
Как сказал Майк Тайсон: «Каждый имеет план на бой пока не получит первый удар». Нашу эволюцию можно скорее назвать аварией. Когда ты мчишься по полигону на навороченной блестящей машине и встречаешь стену (читай Эдуард Бабушкин). Ваш семинар обрезал нашу самовлюбленность и уверенность. Если память меня не подводит, это был 2014 год. Мы подготовили наборы данных, сформулировали гипотезы (результат 2-х летней работы): результаты выходных интервью, оценки компетенций, результаты центров оценки и др.). В этот день хотелось провалиться от стыда. С тех пор наш подход к работе изменился хотя мы продолжаем врезаться в стены, но пересели на велосипеды и самокаты. Теперь мы преобразуем свои сверхзадачи в цели, гипотезы, эксперименты.
Ошибки были типичными. Часто начиная решать задачу, мы не имели достаточного количества данных. Например, типичная боль: растет текучесть. Как понять, что является причиной: ошибки Подбора? Адаптации? Условия труда? Коллектив? Система вознаграждения? Мы не имели достаточного набора качественных данных для сравнения групп.
Мы увидели пробелы в нужных данных для сравнения групп. Те, кто ушел и те, кто остался имели разные метрики, не поддающиеся оценке.
Решение: Разработать единые инструменты оценки для сбора данных с необходимой периодичностью во время всего времени пребывания сотрудника в Компании.
Метрики это вторая по популярности ошибка с которой мы сталкиваемся. Яркий пример этой проблемы: новички медленно выходят на ожидаемую производительность. Чтобы найти решение важно ответить на вопросы: Что норма? Опыт? Квалификация? Обучение? Обратная связь?
Мы обнаружили, что текущая система оценки результативности не позволяла ответить на эти вопросы. Нормативы не позволяли сравнивать сотрудников между собой. Данные о предыдущем опыте в бумажных анкетах. Качество и регулярность Обратной связи не имела достоверных следов.
Решение: Структурировать сбор информации о ключевых событиях который позволит сохранять преемственность информации при изменении KPI`s.
Шкалы часто тоже таят в себе ловушку. Все чаще сталкиваемся с проблемой: растут затраты на обучение. Чтобы найти решение важно проанализировать следующие обстоятельства: Какой ROI? Обучение помогает? Какой % знаний и навыков используется?
Когда для малочисленных групп установлены метрические шкалы — это реализовать невозможно. Наблюдений было крайне мало, чтобы построить кривую опыта, которая бы с достаточной точностью описывала зависимость результативности от факторов времени (после обучения, общий стаж, стаж в компании).
Решение: Разработать алгоритм нормализации данных для возможности оценить динамику результатов в среднесрочной перспективе.
Инструменты анализа, которыми мы пользовались часто нас ставили в тупик. Решая проблему: Дефицит компетенций на рынке труда. Мы решили найти ответ на вопросы: нанимать или учить? Какие источники привлечения эффективнее?
Когда мы осознали, что наши сотрудники не знают достаточного количества профессионалов. В это время сбор рекомендаций и размещение вакансий не могли создать достаточный поток кандидатов. Другие источники привлечения часто невозможно было идентифицировать. Мы научились строить кривую дожития, но данных для ее применения не имели.
Решение: Разработать процедуры привлечения кандидатов с достаточным сроком привлечения и обеспечить их метриками для контроля объема и скорости воронки.
Сегодня вопросы, которые нас ставят в тупик: Где провести линию принятия решений? Отсеивать риски или учиться с ними работать? Эти HR дилеммы присущи любому бизнесу. На берегу договориться как поступаем в том или ином случае очень сильно сэкономит время и нервы. Например, мы имеем группу талантов. Даем им выбор или ведем туда куда нужно бизнесу?
Решение: Определить сценарии движения при конфликтах интересов. Сталкиваясь с новыми дилеммами, мы не тратим время на споры. Теперь можно анализировать.
Мы хотим изменить все это. Жалеем, что нет волшебной пилюли или мы не знаем, как она выглядит. Теперь нам страшно взять разработанные авторитетными консультантами или конкурентами инструмент, усердно его использовать и выбросить результаты на помойку. Мы осторожно относимся к инструментам, которые обещают предсказать с 85% точностью увольнения на горизонте 9 месяцев. Потому что никто не может ответить на вопрос: что будем делать с ошибкой 1-го и 2-го рода?
4. Место, где вы сейчас находитесь, можно скорее назвать а) трамплином или б) развилкой у дорог, или с) ваш вариант? И куда собираетесь двигаться дальше?
Я бы сказал, что наша цель это Эверест. Мы поднимаемся на высоту, возвращаемся назад акклиматизируемся, идем выше и снова возвращаемся. Мы сформулировали стратегию, описали процесс SVEL Talent Management, определили участников и их роли, наполнили его мероприятиями и метриками, регулярно проводим эксперименты и расширяем набор инструментов. В 2019 году наша задача обеспечить заказчиков своевременной качественной информацией для принятия HR решений. Мы верим, что не должно быть посредников между бизнесом и сотрудником. Все это произошло благодаря осознанию, что HRM это процесс, который требует постоянного анализа.
5. Какие скилы вы видите необходимыми для решения ваших задач? Возможно ли «простому смертному HR» освоить их?
Для задач, которые мы решили достаточно было понимания бизнеса и методов/инструментов статистического анализа. Я уверен, что это каждому по силам. Более того этот путь важно пройти если HR хочет перестать «тушить пожары» и стать партнером.
Задачи, которые мы сформулировали себе на этот год требуют технических навыков (программирование, администрирование БД). Можно сэкономить время и обраться за помощью к профессионалам в области IT, но освоить принципы и правила этих технологий очень важно. Настало время учиться создавать и продавать решения (skills: problem solving, design thinking, storytelling).
6. А какая у вас команда аналитиков? Сколько специалистов, какое распределение функционала?
Команда дружная ! То, что мы имеем это результат совместной работы команды в 28 человек. Выделенной функции аналитика не имеем. Но я точно самый «чокнутый». Кейс интересен включаешься не интересен критикуешь. В ближайшее время закрепим одного за администрированием информационной системы. Дальше больше… Наши ошибки позволили нам осознать одно. Если ты не понимаешь, как функционирует HR процесс тогда и HR аналитика будет бесполезной и очень дорогой. Поэтому аналитика — это неотъемлемая часть работы каждого HR.
7. Пожелайте что-нибудь от себя начинающим командам!
Мы рекомендуем регулярно перепроверять свои инструменты. Мы тратим очень много времени на сопровождение процессов, которые не способны добавить ценности. Жизнь одна. Коллеги, делитесь своим опытом!
Пиши korolkov_dy@svel.ru
Если:
- считаешь, что твои процессы круче наших (хотим научиться)
- считаешь, что наши процессы круче твоих (готовы научить)
Перевод статьи Creating a sound HR Strategy в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор Tom Haak, уже один из самых популярных авторов нашего блога.
Перевод сделала Татьяна Борисова, Learning and Development специалист производственной компании, профиль в Линкедине. Татьяна готова присоединиться к вашим HR проектам в качестве волонтера или фрилансера (!).
Итак,
Формирование HR стратегии
Не связано и слишком много
Я вижу и делаю обзоры на многие HR стратегии и планы. В большинстве случаев они имеют два недостатка.
Связь между HR стратегией и наиболее актуальными проблемами бизнеса не ясна.
Стратегический план слишком широк и недостаточно сфокусирован.
8 шагов к созданию HR стратегии
1. Обобщите стратегию вашей организации
Поговорите со своим руководителем и другими менеджерами. Стратегия на бумаге одна, но она становится намного оживленнее, если люди выражают свои самые острые проблемы бизнеса, связанные со стратегией. Сосредоточьтесь на самых острых проблемах бизнеса.
2. Определите зоны роста и культуру
Используя результаты из п. 1, попытайтесь определить возможные зоны роста, которые необходимо укрепить и культуру, необходимую для реализации стратегии. Не определяйте зоны роста слишком узко, они могут быть лидерскими, коммерческими, техническими или организационными.
Когда у вас будет готов список, вернитесь к заинтересованным сторонам и коллегам. Они согласны? Есть ли у них дополнительные мысли?
3. На скорую руку проведите анализ пробелов
Посмотрите на определенные зоны роста и культуру, где самые большие пробелы?
Вы можете использовать имеющиеся у вас данные из опросов сотрудников, центров оценки и других источников, а также общаться с людьми, которые хорошо знают вашу организацию (партнеры, поставщики). Когда вы закончите, расставьте приоритеты. Какой пробел необходимо срочно закрыть, и где вы можете достичь наибольшего эффекта, желательно с наименьшими усилиями?
4. Обновите свое понимание глобальных и региональных тенденций в области человеческих ресурсов и организации
Что происходит вовне? Можете ли вы определить возможности и риски? Знаете ли вы, что делают другие компании? Можете ли вы попытаться экстраполировать тенденции, охватывающие сроки стратегического плана?
5. Поговорите с коллегами из других отделов.
Большинство проблем необходимо решать с помощью междисциплинарного подхода. IT и отдел коммуникаций всегда вовлечены. Также юридический, финансовый отделы и стратегическая команда могут внести свой вклад. Обобщите их точки зрения и посмотрите, где имеет смысл объединиться.
6. Используйте свои знания в HR
Каковы наиболее эффективные меры по устранению пробелов в высокоприоритетных зонах роста и культуре? Как профессионал в области HR, в вашем распоряжении широкий спектр HR мероприятий: подбор, развитие, компенсации и льготы, организационная структура, управление талантами, управление эффективностью и т.д.
Конечный результат должен выглядеть просто - как матрица с пробелами на одной оси и возможные HR действия на другой оси. Если вы отметите все поля в матрице, у вас нет плана. Снова расставьте приоритеты. От каких HR действий вы ожидаете наибольшего эффекта?
7. Планируйте и рассчитывайте затраты
Это простой шаг, который не нуждается в дальнейшем объяснении. Не забудьте четко распределить обязанности по проекту. Также решите, как вы собираетесь отслеживать прогресс.
8. Общайтесь и обсуждайте свой план
Обсудите черновик вашего плана с командой менеджеров, вашей HR командой, внешними партнерами и другими заинтересованными сторонами. Попробуйте визуализировать его. Проверьте, можете ли вы озвучить ваш план. Адаптируйте, если это необходимо.
После этих 8 шагов вы можете приступить к реализации. Внимательно следите за тем, что происходит внутри и вне организации, потому что ваш план потребует частой адаптации.
""Часто HR берет на вооружение крайне патерналистский и нормативный подход. Это все начинается с модели глобального лидерства. Эти модели (обычно это циклы) всегда включают в себя элемент похожий на «Развитие людей» и/или «Коучинг». Как пример, модель Лидерства США. Так как, на самом деле, многие менеджеры не очень хорошие коучи, поэтому следующий шаг – это обучение (обязательное!). Также HR разрабатывают сам процесс таким образом, что руководители проводят коучинговые сессии со своими прямыми подчиненными как минимум дважды в году. Этот процесс внедрен в HR-систему и когда менеджер запускает свой компьютер утром, чат-бот начинает говорить: «Доброе утро Тина! Самое время тебе провести ежегодную коучинговую сессию с (ужасным) Томом. Я уже запланировала её. Ты можешь заполнить следующую подготовительную форму?». Такой подход дает трещину, так как он не работает. Ни нацеленная на результат Тина, ни Ужасный Том не счастливы от такого процесса. Зачем заставлять людей делать вещи, которые им не нравятся и, которые они не очень хорошо делают? Самое время рассмотреть другие подходы.""
Я в посте Почему HR должны отказаться от профиля успешности показываю механику, почему профилирование не работает.
И это нормально. Для меня пятый тренд Тома Хаака звучит как отказ от компетентностного подхода
И для сравнения открываем сайт Лидеры России:
Какие компетенции будут проверяться на конкурсе:
лидерство;
нацеленность на результат;
стратегическое мышление;
умение работать в команде;
коммуникация и влияние;
внедрение изменений;
инновационность;
социальная ответственность.
Писал на эту тему уже много раз, расскажу только одну фишку: о приближении очередного этапа Лидеры России я узнаю из … своего блога. Как только резко вырастает количество просмотров поста Вопросы к тесту управленческого потенциала Экопси я понимаю, что это наши «лидеры» конкурсанты бегают по интернету в поисках «правильных» ответов о компетенциях лидера. Мне всегда казалось, что лидер это про другое….
Если у вас есть возражения, пишите в группе
"Чаще всего упоминают проявления ВПР («Враждебное» поведение руководителя - прим Э.Б.) респонденты-женщины, начальниками которых также являются женщины.
Напротив, женщины, работающие под руководством мужчин, реже всего отмечали проявления враждебности со стороны своих руководителей. Кроме того, склонными к унижению и подавлению нижестоящих оказались, скорее, представители старшего поколения руководителей."
"....в отличие от России, за рубежом чаще грубо обращаются с подчиненными молодые руководители мужского пола."
В нашем исследовании Ключевые факторы эффективности и текучести персонала (прошу - поучаствуйте!) у нас был вопрос "Критиковал (критикует) ли Вас руководитель в присутствии других?", что вполне подходит под одно из проявлений ВПР: "...устраивали «публичные порки»".
Я хочу сравнить результаты, полученные Высшей Школой Экономики, с результатами моего исследования.
Размер выборки
Ж.Ж М.Ж Ж.М М.М
2276 559 1942 1970
Здесь первая буква - пол подчиненного, вторая - пол руководителя. Т.е. больше всего в исследовании руководителей мужчин, но самое популярное гендерное сочетание подчиненный - руководитель Ж.Ж. Это вполне объяснимо, поскольку в опросе бОльшая часть респондентов - HR.
Гендерные пары и критика в присутствии других
да и нет на данной диаграмме - % респондентов, выбравших соответствующий ответ на вопрос "Критиковал (критикует) ли Вас руководитель в присутствии других?".
Хи квадрат p-value = 0.004464, таким образом, мы делаем вывод, что руководители Женщины значимо чаще критикуют подчиненных мужчин.
HR
Та же самая картина для HR
Хи квадрат не значим!
Не HR
Хи квадрат p-value = 0.007387. И обратите внимание: в не HR руководители женщины чаще критикуют женщин подчиненных. И это согласуется с данными исследований Вышки, правда, наши подчиненные мужчины страдают от руководителей женщин не реже, чем дамы подчиненные.
Возраст / Гендер
Возраст в отрыве от гендера не дает значимых различий, а вот вместе с гендером картина такая
Здесь:
Первая буква в обозначении - пол подчиненного
Вторая буква - пол руководителя
возраст руководителя
значения на диаграмме - % респондентов, указавших, что их руководитель критиковал их в присутствии других.
Почти половина руководителей женщин моложе своих подчиненных критиковали подчиненных мужчин в присутствии других.
Сравнение с результатами Вышки
Наши результаты сходятся в оценке роли руководителей женщин: руководители женщины чаще критикуют своих подчиненных. Схожесть в том, что меньше всего проблем у женщин подчиненных с руководителями ровесниками мужчинами.
Расхождение в оценке возраста. Наши результаты показывают, что критикуют чаще руководители моложе подчиненных. И критикуют руководители женщины не только женщин же, но в той же мере достается подчиненным мужчинам.
.........................
В нашем исследовании есть вопросы об обратной связи, благодарностях от руководителя, принятии инициатив подчиненного. Если вы укажите, что такой анализ интересен, я его сделаю.
Пришла сегодня идея посмотреть различия дам в официальном и гражданском браках.
В нашем опросе Ключевые факторы эффективности и текучести персонала (поучаствуйте в опросе!) была возможность пройти батарею тестов Лаборатории Гуманитарные Технологии - Big5 и тест способностей КТО с таким шкалами:
"ОБЩИЙ БАЛЛ"
"ВЕРБАЛЬНЫЙ IQ"
"ЭРУДИЦИЯ"
"ЧИСЛОВОЙ IQ"
"ОБРАБОТКА ИНФОРМАЦИИ"
"ИНТРОВЕРСИЯ - ЭКСТРАВЕРСИЯ"
"НЕЗАВИСИМОСТЬ - СОГЛАСИЕ"
"ИМПУЛЬСИВНОСТЬ - САМОКОНТРОЛЬ"
"ТРЕВОЖНОСТЬ - СТАБИЛЬНОСТЬ"
"КОНСЕРВАТИЗМ - НОВАТОРСТВО"
Идея простая: я сделал выборку только женщин и только официально замужних или в гражданском браке.
Получилась выборка из 544 дам (141 в гражданском и 403 в официальном браке).
Результаты.
Можно определенно сказать, что дамы в официальном и гражданском браках различаются по шкале интроверсии экстраверсии. Интересно, что 2/3 респондентов телеграм канала, считают, то бОльшие интроверты дамы в официальном браке, т.е. общественность правильно чувствует....
Описательные статистики
Гражданский брак
Min. 1st Qu. Median Mean 3rd Qu. Max.
3.000 5.400 6.200 6.261 7.000 10.000
Официально замужние
Min. 1st Qu. Median Mean 3rd Qu. Max.
1.000 4.200 5.400 5.461 7.000 10.000
Визуализация
По оси Y - шкала Интроверсии / Экстраверсии
по оси X, 1 - дамы в официальном браке, 0 - гражданский брак.
Статистика
Тест Манна Уитни показал p-value = 2.472e-06. Т.е. если даже мы применим апостериорный анализ для всех пар десяти шкал, шкала интроверсии / экстраверсии будет значимой.
С другой стороны, различие медиан в 0, 6 баллов может показаться неискушенным пользователям малозначимым)
Мне в тему вспомнился пост Универсальный драйвер текучести персонала
И да, шкала импульсивности показала p-value = 0.05736, замужние в официальном браке более импульсивны, но только на этом уровне значимости. 0.05736 не позволяет нам принять гипотезу о значимых различиях по шкале испульсивности, а так была бы красивая картина: я бы сказал, что более импульсивные привязывают мужчин в браке к себе, чтобы после полета сковородки он не ушел просто так.
Предыдущий, 30-й выпуск, статей на английском по HR-аналитике вы найдете по ссылке Статьи по hr-аналитике на английском 30 (по ссылкам можно перейти до самой первой статьи).
И даже если вы не владеете английским языком, рекомендую почитать анонсы статей, это позволит держаться вам в курсе трендов аналитики.
Если вы хотели бы перевести статью, пишите edvb()yandex.ru
Designing employee-centred workplace experience - автор Kristyna Markova, на нашел я ее бекграунд, откуда она. Сама статья нагруженная, больше для профи в процессе, как перевод будет, пожалуй тяжелой, но бегло стоит просмотреть, чтобы понимать подход.
Is Employee Engagement Just a Reflection of Personality? - статья Гарвард Бизнес ревью, авторы Tomas Chamorro-PremuzicLewis GarradDidier Elzinga. Суть статьи в вопросе: а, действительно, с чего мы взяли, что вовлеченность это реакция на действия компании?
Я пришла в мою текущую компанию пару лет назад и одним из первых вопросов ко мне был следующий - можно ли измерить сотрудничество среди работников компании? Именно измерить, чтобы потом сравнить. Чтобы выявить отсутствие сотрудничества там, где оно подразумевается, но его нет.
Я ответила - да, это возможно, но для этого надо научиться собирать и обрабатывать данные, новые для HR. Или найти эти данные в других подразделениях и научиться их использовать. Это данные о коммуникациях сотрудников внутри компании - их переписке, звонках, общении в мессенджерах. Тогда мой коллега сделал первичный анализ на тех данных, которые удалось собрать. Но это было, что называется toy-example, и к оценке настоящих коммуникаций мы шли еще долго.
Поиск возможности сбора данных о коммуникациях действительно убил кучу нервных клеток и занял много времени, но в результате у нас появились желанная информация о коммуникациях, которую мы начали использовать. Сразу скажу, мы анализировали только - кто, кому и когда обращался, содержание коммуникаций для нас остается тайной, которую мы не хотим постигать. Сейчас мы только в начале пути, и подозреваю, что остановимся не скоро. С некоторой натяжкой это можно назвать уже почти big data в HR 😋- огромные объемы, не всегда структурированы, постоянно меняются.
Как следует из заголовка, для анализа коммуникаций я использовала организационно-сетевой анализ. Для визуализации сети контактов и расчета базовых метрик использовала Power BI и R (эти инструменты и по отдельности сила 💪, а вместе - бомба).
На картинке ниже как это выглядит в моем исполнении на дашборде (тут это увы статично, в реальной жизни все интерактивно)
Первичная обработка данных оказалась самой простой в сравнении с тем, что мне когда-либо приходилось делать. Понятно, что дальше так просто не будет, но для расчета базовых метрик и визуализации сети взаимодействия сверх усилий не потребовалось.
Организационно-сетевой анализ (англ. Organizational Network Analysis или просто ONA) набирает обороты в наши дни, и особенно среди HR-аналитиков на западе. Как вы уже поняли, сам по себе, он позволяет круто проанализировать данные, но, увы, не собрать их из систем. Для этого топаем к нашим доблестным ИТ или безопасникам😅.
Все больше аналитиков где-то вне РФ включают результаты ONA в качестве предикторов в свои прогнозные модели, того же оттока персонала. И этому есть хорошее объяснение. Как правило, данные в наших "родных" информационных HR-системах относительно редко меняются, а хочется прогнозировать весьма нестабильные результаты. Как спрогнозировать вероятность увольнения, имея только данные о поле, возрасте, образовании, стаже, количестве повышений, сочетании полов с руководителем и прочим подобным? Можно расширить список данными об обучении, уровне оплаты труда, выполнении планов за последние 3/6/9 месяцев и т. д. и т.п., но точность моделей все равно остается не высокой.
Наши "классические" данные не учитывают реального взаимодействия между людьми, испытываемых ими нагрузок, а именно это чаще всего и является главным стимулом в принятии решений об увольнении или снижении эффективности. Мы еще не проводили подобный анализ, но этот пункт стоит одним из первых в нашем списке задач.
А пока то, что уже удалось получить:
1. Реальное сотрудничество можно измерить. Конечно, необходимо учесть много факторов, но это уже точно не космос :-) Можно, как в целом оценить взаимодействие, так и оценить частное взаимодействие между отдельно взятыми людьми, и даже в первом приближении понять, кто кого игнорирует:
2. Получилось оценить нагрузку на людей в части коммуникаций. Опять же, придется еще учесть много факторов, но в целом картина становится более прозрачной.
3. Получилось сравнить как ведут себя руководители со своими подчиненными. Это целая отдельная тема для исследования и в скором времени точно появится пост про взаимодействие руководителей с их (прямыми и не только) подчиненными. Кто-то контактирует со всеми без особых предпочтений, кто-то выбирает (или жизнь за них выбрала) отдельных сотрудников. Мне лично интересно посмотреть/проверить как контакты руководителя и сотрудника на испытательном сроке влияют на последнего.
4. Удалось посмотреть на карту коммуникаций самих сотрудников в разрезе с кем чаще они взаимодействуют. На западе аналитики сейчас пытаются пристроить ONA для идентификации HiPo. А почему нет? Ведь действительно, сотрудники с высоким потенциалом отличаются высокой энергичностью (много звонков и писем относительно других); они не боятся задавать вопросы (много контактов среди экспертов как внутри своего подразделения, так и вне его); они не боятся контактировать с руководителями всех уровней. :-).
На идентификацию HiPo я точно не замахиваюсь, но очень хочется проверить наличие взаимосвязи между годовой оценкой сотрудника и "картой" его контактов. И конечно, не забыть в этом анализе учесть взаимодействие сотрудника с руководителем))). Не уверенна, что это принесет практическое value кому-то, но для меня этот вопрос относится к серии "просто интересно узнать".
Сейчас я не приводила коды на R и/или способы построения дашбордов в Power BI. Скорее всего будут еще публикации по использованию ONA в компании, но уже по отдельным указанным ранее темам. Там и будет больше техники - как это сделать своими руками) Удачи всем в сборе и анализе новых данных!
Перевод статьи It’s Time for HR 3.0 в рамках нашего проекта переводы статей по HR-аналитике на английском. Автор статьи Keith McNulty- глава отдела аналитики и измерения в McKinsey & Co, Лондон.
Перевела Коваль Юлия (профиль в фейсбуке), 11 лет в сфере управления персоналом, до недавнего времени руководитель направления обучения и развития персонала в компании Буше, СПб.
Итак,
Пришло время HR 3.0
В будущем функция управления человеческими ресурсами должна стать в большей степени ориентированной на данные и гибкой в достижении лучших бизнес результатов.
Мы живем в условиях выскоскоростной версии Британской индустриальной революции. Начиная с конца 1970х в Соединенных Штатах, ВВП на одного работника увеличился почти вдвое, но средняя заработная плата осталось почти такой же. Все признаки говорят о том, что это только начало кризиса. В недавнем докладе the McKinsey Global Institute прогнозируется, что к 2030 году около 15 процентов работы, выполняемой сегодня, будет автоматизировано и от 75 до 375 миллионов рабочих будут вынуждены сменить профессию. Мои коллеги в MGI определили четыре ключевых направления адаптации к данному кризису для политики и бизнеса: экономический рост, повышение квалификации, гибкий рынок труда и поддержка переходного периода. Человеческие ресурсы являются ключевыми как минимум в трех из этих приоритетов. Но сейчас HR не готов к столь значительным изменениям
Не поймите меня неправильно – HR функция не стоит на месте. Если мы вернемся к 1980м годам и раньше, HR можно было описать как полностью административную функцию и функцию производственных отношений – это, так называемый, HR 1.0. В 1990е годы осознание ценности таланта для развития организации привело к трансформации HR функции в бизнес партнера, с большим погружением в профессиональное поле и значительным использованием аналитики для отчетов о прогрессе – HR 2.0. Но движение к усложнению мира талантов вынуждает HR быстрее становиться стратегическими консультантами бизнеса. Большинству компаний будут необходимы Руководители служб персонала (CHROs), которые будут иметь равное право голоса с генеральным и финансовым директорами в принятии наиболее важных бизнес решений. В предстоящие десятилетия кризисных изменений, управление талантами будет становиться главным отличием высокопроизводительных организаций. Это диктует необходимость перехода к HR 3.0
Руководитель службы персонала в перспективе будет управлять функцией, принципиально лучше подготовленной по трем направлениям. Во-первых, HR 3.0 должен стать более продвинутым в аналитике. HR аналитика и принятие решений на основе данных станут его базой. Во-вторых, функция HR 3.0 будет более гибкой и более эффективной, с меньшим количеством хранилищ, каналов передачи и специализаций, и с более широкими возможностями участия HR специалистов во всех областях, связанных с человеческим капиталом. Наконец, чтобы создать более гибкую и управляемую при помощи данных операционную среду, нам будет необходим профессионал HR 3.0, с большей деловой хваткой, с хорошими навыками решения проблем и в меньшей степени сфокусированный на обслуживании клиентов и управлении бизнес- процессами, оба этих процесса в будущем будут автоматизированы.
Практики HR-аналитики
Те, кто использует HR-аналитику, имеют преимущество в других аспектах HR 3.0.
Необходимость более продвинутой аналитики человеческого капитала впервые пришла в бизнес сознание около 2010 года (ссылка на перевод в нашем блоге - Э.Б.). Эта тема вызвала много волнений в последние годы, особенно благодаря данным и технологиям, которые очень выигрывают от этого растущего интереса. Примерно за последние 10 лет HR-аналитика, можно сказать, выбралась из темных времён. Недавнее исследование Bersin из Deloitte показало, что более ⅔ организаций сегодня верят, что они могут сгенерировать надежный отчёт и придерживаются последовательного подхода к использованию данных о персонале. Хотя это, безусловно, прогресс, но он не очень быстрый. The Corporate Research Fotum недавно провели исследование, из которого следует, что более половины организаций были очень ограничены или оказались хуже в их способности использовать данные о талантах для прогнозирования и улучшения результатов бизнеса.
Для закрепления HR 3.0 критично, что HR-аналитика может достичь той точки в организациях, в которой сможет помочь соединить таланты с ценностями. Это потребует гораздо больше, чем ведение систем учета и дашбордов. Это потребует ясного и глубокого понимания того, как развитие талантов может повлиять на найм, мобильность и удержание сотрудников. Это потребует творческого использования внутренних и внешних данных. А также экспертизы в таких областях, как статистика, организационная психология и эпидемиология. Это потребует интегрирования данных в течение жизненного цикла сотрудника и тщательной разработки этих данных
В отчёте Bersin также есть вывод о том, что сегодня организаций, которые имеют команду аналитиков персонала больше, чем тех, которые не имеют — это важный определяющий момент для отрасли. В реальности, так или иначе, большинство этих команд не отошли от очень базовых отчетов с простыми показателями, такими как численность персонала, текучка, вовлеченность сотрудников. Существуют и более продвинутые команды по HR-аналитике и они служат хорошим примером того, как повысить эффективность аналитики персонала в организации. В McKinsey мы добились существенного прогресса в определении индивидуальных навыков и более точном сопоставлении их с ролями. А также в понимании того, как особенности талантливых сотрудников, такие как многоплановость, коммуникативные способности и вовлеченность, могут влиять на текучку кадров, удержание сотрудников и другие результаты. В Google команда по HR аналитике разработала уникальное понимание высокоэффективных команд, заключив, что рабочая атмосфера в команде важнее, чем отдельные элементы команды. В Microsoft креативное использование данных электронной почты и календаря позволило определить специфику того, как выстраивают рабочий день эффективные руководители.
Есть также и другие более развитые группы по HR аналитике, имеющие несколько общих черт. Они родились в среде, где подход, основанный на данных - это часть преобладающей культуры. Они имеют хорошие ресурсы и сильную позицию в организациях, что позволяет им оказывать влияние на принятие решений. Они включают широкий спектр специалистов, в том числе специалистов по данным, организационных психологов и “переводчиков”, которые хорошо разбираются в данных и выступают “менеджерами по работе с клиентами” в важнейших проектах и конкретных практических ситуациях. Директорам по персоналу было бы полезно использовать опыт этих организаций для вдохновения, и чтобы понять, как они могут включить аналитику в свои направления работы.
Новая hr функция
Эффективность и гибкость будут иметь решающее значение в оперативной работе HR подразделения в условиях более непредсказуемого и сложного рынка талантов. Традиционно, перед лидерами стоял более-менее простой выбор: или иметь более стабильную, предсказуемую, эффективную и узкую функцию, или же более обеспеченную ресурсами, динамичную и более гибкую и разнообразную функцию. Больше этого выбора нет; возрастает необходимость объединять оба полюса.
HR лидерам, как и во многих других функциях, необходимо использовать автоматизацию и повышать эффективность процесса, создавая фундамент для выполнения критически важных задач и управления процессами, в то же время, строить динамичную, гибкую команду, которая, способна решать различные проблемы, связанные с талантами в рамках всей организации. HR 3.0 функция будет ориентировочно состоять на 50% из фиксированного штата персонала компании - общих служб бэк-офиса, обеспечиваемых продвинутой автоматизацией, старших менеджеров по работе с клиентами, отраслевых менеджеров, обладающих, высокой экспертизой в профильной области - и на 50% «объединенных» hr профессионалов, обладающих навыками и деловой хваткой для более широкого использования.
Для того, чтобы все это произошло, требуется значительное количество специалистов в области HR. Успешный профессионал HR 3.0 будет ориентирован на данные, разбирается в бизнесе, комфортно чувствовать себя в условиях непредсказуемости и неоднозначности, обладать стратегическим мышлением и хорошими коммуникативными способностями. Возникает необходимость скорректировать стоимость оплаты труда для привлечения такого уровня профессионала в области HR; программам MBA будет нужно будет инвестировать больше времени в подготовку по предметам, связанным с человеческим капиталом и большему числу преподавателей, профессоров и практиков будет необходимо внести свой вклад в создание этого нового класса профессионалов.
HR 3.0 - это захватывающая и сложная перспектива, но она имеет решающее значение для работы в будущем. Это большой шаг для функции, которая еще недавно была в основном административной и операционной. Но это также и финальный шаг на пути выведения стратегии талантов на первое место в компаниях и организациях. Первый, кто перейдет на HR 3.0, получит существенные преимущества в условиях динамично меняющегося рынка талантов, который нас окружает.
