Share |

суббота, 21 сентября 2013 г.

Если интеллект не позволяет прогнозировать успешность руководителя

Пост - рефлексия на вопрос участника семинара Аналитика для HR 18-19 сентября 2013 года в Москве
Вопрос звучал так:
Что делать, если показатели по тесту интеллекта IQ не позволяют отбирать более успешных руководителей, но влияние интеллекта на успешность очевидна?
Хороший же вопрос, правда?
И ответов у него два:

  • копать дальше
  • формировать корпоративную культуру в компании, когда интеллект становится предиктором успешности

Здесь вопрос возникает к самим исследователям:

  • какой инструмент измерения интеллекта использовали;
  • с какой выборкой работали;
  • каким инструментом анализировали результаты.

И эти поинты пересекаются с вопросом формирования корпоративной культуры.

Что это значит?

Это значит, что мы (под "мы" я понимаю спецов компании, которые заинтересованы в том, чтобы интеллект стал предиктором успешности) должны выискивать в компании работников, у которых интеллект имеет высокие показатели, и они успешны.
И понимать, в каком наборе качеств, свойств, навыков, компетенций интеллект является критически важным поинтом - предиктором.
Задача не тривиальна (и главное, остается вопрос: а зачем? "Если кошка ловит мышей, то разве имеет значение, какого она цвета?" говорят китайцы), но решаема

Пример решения в кейсе

Кейс Управление талантами vs Управление персоналом (или первооснова в посте Кейс "Оценка эффективности и компетенций ИТР")
Можно было ограничиться просто общим уравнением успешноcти работников: в нашем случае предикторами успешности выступают стаж и комплексная оценка компетенций.
И вывод звучит простой: нужно удерживать работников с тем, чтобы суммарный стаж определял суммарную эффективность компании (кстати, параллельная задачка: в этом случае мы можем посчитать, какой урон компании наносит текучесть).
Но мы в своих поисках двинулись дальше
Поскольку скучно управлять в ситуации, когда нужно только удерживать сотрудников, чтобы добиться роста эффективности. Ибо тогда мы получим компанию старых пердунов, а нам нужны молодые и борзые.
Если интеллект не позволяет прогнозировать успешность руководителя

На диаграмме показано рассеяниие сотрудников, где Y - эффективность, а X - стаж. Красной линией показан тренд зависимости эффективности работы от стажа, а синяя область - те, кто выбиваются из этого тренда в сторону эффективности
Мы выбираем тех, кто у нас выбивается из логики зависимости эффективности от стажа и смотрим, что у этих товарисчей есть такое, что позволяет им добиваться высокой эффективности вопреки малому стажу.  (кстати, проделайте задачку в обратную сторону - выделите тех, кто выбивается в худшую сторону и определите те компетенции, которые значимо отличают их от других)
И дальше уже ведем их отдельно, не гребем одной гребенкой. Это и есть наши таланты. Мы их лелеем, взращиваем и растим.
И аналогичная технология возможна в случае интеллекта: выискивайте тех, у кого интеллект выше и является критичным поинтом успешности и выращивайте.
И заметьте, мы эту задачку опять решили с помощью аналитики, а не наших фантазий и предположений, как должно быть.

Предупреждение

Чтобы выйти на такой уровень анализа, вам сначала нужно найти хоть какие то предикторы в компании, прежде чем искать интеллектуалов. Чаще ситуация в компании напоминает кейс
Кейс "Связь оценки по компетенциям и результатов деятельности"

Комментариев нет:

Отправить комментарий