Чандлер Альфред Дюпон мл., Chandler Alfred Dupont Jr. Классики менеджмента

Информация для публикации любезно предоставлена изд-вом Питер 

Все классики менеджмента - по ссылке

Чандлер, Альфред Дюпон мл. (1918), Chandler, Alfred Dupont, Jr.

1. Биографические данные
2.  Работа Strategy and Structure
3. Работа The Visible Hand
4. Работа Scale and Scope
5. Выводы

Краткие биографические сведения

• родился 15 сентября 1918 г. в городе Гайенкур, штат Делавэр, США;
• закончил Гарвардский университет в 1940 г.;
• во время Второй мировой войны служил в военно-морском флоте США;
• с 1950 по 1963 гг. работал историком в Массачусетском технологическом институте;
• с 1963 по 1971 гг. занимал должность профессора истории в Университете Джона Хопкинса;
• c 1971 г. и по сегодняшний день профессор (в настоящее время почетный профессор) истории бизнеса в Гарвардском университете
• разработал основные идеи о развитии современных диверсифицированных, мульдивизиональных фирм.

Основные работы

Strategy and Structure (1962)

The Visible Hand (1977)

Scale and Scope (1990)

Резюме

Альфред Чандлер мл. — основоположник современной истории бизнеса, оказавший значительное влияние на развитие стратегического менеджмента. Он был первым, кто сумел систематизировать сведения о развитии современного крупного бизнеса и таким образом во многом содействовал формированию нашего понимания таких важных понятий как “стратегия”, “структура организации” и “организационные способности”. А. Чандлер является автором знаменитого изречения о том, что “структура следует за стратегией” и активным пропагандистом представления о том, что для успеха в конкурентной борьбе наиболее важными являются внутренние, а не внешние факторы. Результаты современных изысканий А. Чандлера продолжают оказывать влияние на современное деловое мышление; нередко они инициируют острые дискуссии.

1. Биографические данные

Альфред Дюпон Чандлер младший родился в конце Первой мировой войны в штате Делавэр в семье, которую Т. Макгроу (McGraw, 1988) назвал “патрицианской”. История этой семьи имеет значение с точки зрения своего влияния на последующие работы А. Чандлера. Его прадед — Генри Варнум Пур, не только основатель известной Standard and Poor’s Corporation, но и влиятельный в эпоху строительства американских железных дорог журналист. Фактически анализ деятельности Г. Пура стал главной темой докторской диссертации А. Чандлера, а во многих его последующих работах значительное внимание уделялось вопросу о роли железных дорог в формировании современного бизнеса. Семья А. Чандлера, хотя и не генеалогически, но все же была тесно связана с семейством химических магнатов Дюпонов: прабабка А. Чандлера воспитывалась в семействе Дюпонов, и эта связь нашла отражение в полном имени Альфреда. Истории развития компании Du Pont и General Motors (которая также контролировалась Дюпонами) должны были стать двумя из четырех основных тем исследований в первой крупной работе А. Чандлера — Strategy and Structure. Помимо облегчения доступа к важным историческим материалам — А. Чандлер был также историческим советником Альфреда Слоана, ключевой фигуры в General Motors — его родословная возможно оказала влияние на его изначально радужное восприятие исторических корней современного американского капитализма.

Будучи студентом, А. Чандлер изучал историю в Гарварде, где вместе с Джоном Ф. Кеннеди входил в состав университетской команды по парусному спорту. После окончания университета в 1940 г. А. Чандлер, вплоть до завершения Второй мировой войны, служил офицером военно-морского флота США. После кратковременного периода стажировке в Университете Северной Калифорнии А. Чандлер в 1946 г. вновь вернулся в Гарвард. Там он слушал лекции выдающегося социолога Такотта Парсонса: его социологическое влияние, в частности интерес к проблемам бюрократии, прослеживается во всех последующих, посвященных бизнес-организациям работах.

В 1950 г. А. Чандлер впервые начал работать в качестве профессионального историка в Массачусетском технологическом институте (МТИ), откуда в 1963 г. перешел на должность профессора истории в Университете Джона Хопкинса. Именно там А. Чандлер приступил к сложнейшей задаче подготовки к печати личных бумаг бывшего президента США Дуайта Эйзенхауэра. В 1971 г. А. Чандлер был назначен профессором истории бизнеса в Гарвардской школе бизнеса, где он продолжает работать и сегодня. В Гарварде А. Чандлер написал ставший популярным среди будущих магистров делового администрирования факультативный курс истории бизнеса, а также с успехом читал лекции по теории менеджмента. Следует отметить, что оба назначения — и в МТИ, и в Гарвардскую школу бизнеса не укладывались в обычную схему успешной карьеры ученого-гуманитария , что отражало оригинальность подхода А. Чандлера ко многим историческим проблемам.

А. Чандлер проявил себя не как успешный предприниматель, а как автор превосходных научных работ, поэтому его вклад в теорию бизнеса будет оцениваться путем анализа трех самых известных его книг.  

2. Работа Strategy and Structure

Хотя Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise (1962) (“Стратегия и структура: Главы из истории американского промышленного предприятия”) была не первой книгой А. Чандлера, но благодаря именно ей имя ученого впервые получило широкую известность. Ведь в этой работе были сформулированы некоторые ключевые концепции современной теории менеджмента, а также намечены контуры первой систематической исследовательской программы стратегического менеджмента.

В Strategy and Structure рассматриваются стратегии и организационные структуры крупного американского бизнеса, а также прослеживается их эволюция в первой половине XX в., и делаются некоторые практические выводы. Кратко анализируя достаточно широкий перечень фирм, А. Чандлер уделяет основное внимание истории становления компаний Du Pont, General Motors, Standard Oil и Sears Roebuck в качестве примеров, которые позволяют выявить достаточно общие тенденции. Являясь одним из первых авторов, занимающихся проблемой стратегического менеджмента, А. Чандлер вынужден был сформулировать собственное определение стратегии, которое, кстати, до сих пор не утратило своего значения. Согласно А. Чандлеру, стратегия должна “определять долгосрочные цели предприятия, а также намечать действия и размещать необходимые для решения поставленных задач ресурсы” (1962: 13). Наряду с этим определением А. Чандлер сформулировал также важные различия между “стратегией” и “тактикой” и между “формулированием стратегии” и “осуществлением стратегии”. Стратегия, которой он уделял особое внимание, имела отношение к росту степени диверсификации производства, наблюдавшемуся в то время в крупном бизнесе США.

Этот стратегический сдвиг от бизнеса, связанного с выпуском продукции одного типа, к диверсифицированному бизнесу и стал центральной темой книги Strategy and Structure. Для традиционных организаций первой половины XX в. диверсификация обычно порождала множество проблем. В качестве примера можно привести компанию Du Pont, которая проводила диверсификацию во время Первой мировой войны и в первые годы после ее окончания. Перед ней стояла цель снижения зависимости от выпуска основной продукции — взрывчатых веществ. Однако компания быстро осознала свою чрезмерную централизованность, которая мешала ей справиться с проблемами расширения ассортимента. Следствием попыток диверсификации стали серьезные убытки, понесенные Du Pont в 1919-1921 гг. Однако проблема заключалась не в самой стратегии диверсификации, а в традиционности управлявшей ее реализацией структуры. Как заметил А. Чандлер: “До тех пор пока стратегия следует за структурой результатом становится неэффективность” (1962: 314). Решение проблем компании Du Pont заключалось в создании в ней того, что сам А. Чандлер называл “мультидивизиональной структурой”.

Новизна такой мультидивизиональной структуры состояла в том, что она обеспечивала перераспределение операционной ответственности в пользу производственных подразделений при одновременном сохранении общего стратегического руководства компанией за ее штаб-квартирой, генеральным офисом. В случае с Du Pont в генеральный офис входили топ-менеджеры исполнительного комитета, ни один из которых не нес непосредственной ответственности за деятельность производственных подразделений, а также из специалистов-консультантов основных отделов (см. на рис. 1 упрощенный вариант новой структуры компании Du Pont). Таким образом высшие генеральные менеджеры Du Pont задавали стратегию действий и управляли распределением ресурсов с соответствие с текущими потребностями пяти основных производственных подразделений. Такое разделение обязанностей имело решающее значение:

Основная причина его (т. е. мультидивизионального разделения) успеха заключалась в том, что этот подход позволил ответственным за судьбу предприятия в целом руководителям отказаться от исполнения рутинных производственных функций и наряду с этим предоставил им время, информацию и даже наложил своего рода психологические обязательства для долгосрочного планирования и оценки будущих результатов. В то же время он передал ответственность и необходимые полномочия для оперативного управления в руки руководителей мультифункциональных подразделений (Chandler, 1962: 309).

Генеральные менеджеры подразделений продолжают управлять своими структурными единицами, а топ-менеджеры определяют, что должно быть в портфеле заказов этих дивизионов и координируют работу компании в целом для получения максимальных преимуществ.

Предложенная А. Чандлером концепция мультидивизиональной структуры оказала значительное воздействие на теорию и практику управления. В научном плане идеи А. Чандлера дополнили определение экономики трансакционных издержек Оливера Уильямсона (см. УИЛЬЯМСОН, О.) в то время как группа ученых Гаврвардской школы бизнеса занималась анализом практических проблем диверсификации и дивизионализации фирм в США и Европе, что стало первой систематической программой научного исследования в сфере стратегического управления (см. Scott, 1973). Практически именно доводы А. Чандлера использовались консультантами компании McKinsey при продвижении новых дивизиональных форм по всему миру в 1960-х гг. (по крайней мере двадцать две из первой сотни наиболее успешно оперировавших английских фирм пользовались в этот период организационными консультациями McKinsey). При этом выдвигавшаяся А. Чандлером идея о передаче стратегических вопросов на уровень генерального офиса в значительной мере оправдывала создание центральных корпоративных отделов планирования, которые стали активно появляться в 1960-х и начале 1970-х гг..  

3. Работа The Visible Hand

В книге The Visible Hand: The Managerial Revolution in American and Business History (1977) (“Видимая рука: управленческая революция в американской истории и истории бизнеса”) анализируются и развиваются многие впервые затронутые в Strategy and Structure темы. В то время как в предыдущей книге внимание автора был сосредоточено на отдельных фирмах и конкретных менеджерам, в The Visible Hand дается более общее теоретическое и историческое обоснование возникновения крупных, хорошо интегрированных капиталистических предприятий и класса управляющих ими профессиональных менеджеров (см. МИНС, Дж.).

Само заглавие книги указывает на появление в экономике XX в. нового координирующего механизма — “видимой руки” профессиональных управляющих, чьи разрастающиеся организации пытаются подвергнуть сомнению действенность “невидимой руки” рынка. Для А. Чандлера создание новых технологий и поиск способов эффективного использования ресурсов объясняют появление, начиная с середины XIX в., разнообразных промышленных организаций невиданных ранее масштабов. Важнейшую роль в этом процессе играло создание железных дорог, в строительство которых важный вклад внес прадед самого А. Чандлера. Железные дороги выполняли две основные функции: во-первых, они создали возможность для того, чтобы географически протяженные рынки начали оказывать необходимую поддержку созданным в XX в. крупным бизнесом системам массового производства; во-вторых, сложная и разветвленная сеть железных дорог потребовала создания нового класса менеджеров среднего уровня с новым подходом к проблемам управления и координации действий.

Этот процесс хорошо иллюстрируется результатами выполненного А. Чандлером исследования деятельности фирмы Armour, специализировавшейся в начале XX в. на упаковке мясных продуктов. Железные дороги и новые технологии замораживания продуктов создали возможность создания общенациональной индустрии упаковки мясопродуктов. Но для того чтобы воспользоваться этой возможностью и начать закупки, расфасовку и распределение скоропортящихся мясопродуктов по всей территории США необходимо было вложить большие средства в налаживание координирующих усилий. Компания Armour создала многоуровневую административную иерархию общенационального масштаба, состоявшую приблизительно из 1000 управленцев и вертикально интегрированную в систему управления принадлежавшими фирме железнодорожным вагонами и локомотивами. Создание подобной инфраструктуры инициировало исследование фирмой возможностей ее наиболее эффективного использования. В результате Armour диверсифицировала свою деятельность, начав упаковывать не только свой основной продукт говядину, но и баранину, свинину и даже фрукты, а кроме того вышла на новые рынки, в частности рынок органических удобрений (на котором она сбывала испортившиеся продукты).

Далее А. Чандлер утверждает, что там, где новые технологии и расширяющиеся рынки увеличивают возможные объемы деятельности, как например в сфере упаковки мяса, то координированные усилия профессиональных менеджеров, действующих в рамках иерархий крупных, интегрированных компаний, будут вытеснять и заменять дезинтегрированные торговые процессы разрозненных малых фирм. Более того, после образования таких иерархий менеджеры начинают искать новые направления экспансии, которые позволяют им более эффективно использовать имеющиеся ресурсы или экономить средства за счет координации действий. Так развиваются крупные корпорации. Важным результатом этого процесса увеличения масштабов и сложности деятельности подобных компаний является замещение их менеджеров, являющихся членами семей собственников, и как правило плохо подготовленного к работе в новых условиях, наемными профессиональными управленцами. Таким образом, на смену “семейному капитализму ” приходит “капитализм менеджеров”. А. Чандлер утверждает, что именно этот класс стремящихся к максимально эффективной деятельности предприятий менеджеров, имеющий возможность пользоваться услугами профессиональных изданий и ассоциаций, консультантов и преподавателей бизнес-школ, в условиях современной капиталистической экономики координирует основную долю хозяйственной деятельности.  

 

4. Работа Scale and Scope

В своей последней книге А. Чандлер использует полученные в ходе исследований результаты в международном масштабе, сравнивая между собой около двух сотен крупнейших промышленных предприятий США, Германии и Англии в период между Первой мировой войной и первыми годами после окончания Второй мировой войны. От этого сравнения меньше всего выиграл английский менеджмент, что и имело фатальные последствия для национальной экономики.

В Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism (1990) (“Масштаб и сфера деятельности: движущие силы промышленного капитализма”) А. Чандлер вновь подчеркивает роль новых технологий, на этот раз как в обеспечении экономии обусловленной масштабом производства (особенно в отраслях с интенсивным использованием капитала, ориентированных на массовое производство), так и экономии обусловленной расширением сферы деятельности компаний (достигаемой при использовании одного и того же оборудования или каналов товародвижения для создания и сбыта разных типов продукции). Эти виды экономии обеспечили потенциальные преимущества крупным, диверсифицированным предприятиям, возникшим в течение XX в. во многих промышленно развитых странах. Но как это показал А. Чандлер в своих предыдущих работах диверсификация и рост могут создавать серьезнейшие проблемы в координации действий компании. Поэтому он всячески подчеркивал важность третьего источника преимуществ — экономии на трансакционных издержках, достигаемой при замене эффективной управленческой иерархией всех прочих форм координации, в том числе и рыночной. Важность всех трех типов экономии привела А. Чандлера к выводу о том, что именно готовность к триединым инвестициям в производство, маркетинг и менеджмент отличала успешно действующие международные компании. Сочетание вещественных средств труда и человеческих навыков, обусловленное этими триедиными инвестициями, определяет “организационные способности” каждой фирмы, те трудновоспроизводимые для конкурентов источники ее преимуществ, которые обеспечивают динамику стратегического развития. Фирмы, которые заранее делают необходимые инвестиции в производство, маркетинг и менеджмент получают возможность обеспечить себе отрыв от конкурентов, который довольно трудно ликвидировать.

Строго говоря, английские предприятия не смогли осуществить подобные инвестиции. Вплоть до послевоенного периода в Великобритании преобладал “персональный капитализм”, использовавший семейных менеджеров (в отличие от капитализма профессиональных менеджеров, определявшего лицо экономики США и Германии). Среди прочих А. Чандлер приводит пример кондитерской компании Cadbury, среди семи исполнительных директоров которой в 1930 г. пятеро носили фамилию Кэдбери, а шестой был их близким родственником. В результате такой персональный капитализм привел к появлению в Англии менеджеров-дилетантов, не способных, с одной стороны, достичь трансакционной экономии средств, а с другой — осуществлять осторожную инвестиционную политику, которая вынуждала бы компании добиваться экономии обусловленной масштабами производства и расширения сфер деятельности. А. Чандлер сравнивает две кондитерские компании — английскую Cadbury и немецкую Gebrder Stollwerk. Управляемая профессиональными менеджерами, Stollwerk сумела намного опередить более консервативную Cadbury за счет активной интернационализации своей деятельности и вертикальной интеграции в сфере продвижения продукции путем внедрения торговых автоматов. В своей книге А. Чандлер неоднократно ссылается на эту историю. Британские компании, в особенности в новых, возникших в XX в. отраслях, намного отстали от американских (например, в области автомобилестроения) или немецких (в химической промышленности). Причина этого отставания заключалась в том, что их конкуренты воспользовались начальным преимуществом, обеспеченным своевременными инвестициями в производство, маркетинг и менеджмент. Однако А. Чандлер выражает опасение, что теперь и американский бизнес не делает необходимых инвестиций в “организационные способности”, так как охвачен манией установления контроля над другими предприятиями и стремления к необоснованной диверсификации.

Выводы

Рассматривая масштабные темы и дополняя их интерсными деталями, А. Чандлер проявляет не только глубокую проницательность, но и искреннюю взволнованность при изучении первопричин двух важнейших экономических феноменов XX в. — современных крупных корпораций и профессионального менеджмента. Его сочинения погружают современных менеджеров в исторический контекст и в то же время являются практическими руководствами по вопросам разработки стратегий и структур. Однако аргументы А. Чандлера не всегда оказываются бесспорными.

Критика его работ довольно разнообразна. Кто-то из ученых обнаруживает у А. Чандлера склонность к технологическому детерминизму, дополненному чрезмерно оптимистическими взглядами на мотивы действий управленцев, недооценкой их стремления к получению новых полномочий (Duboff and Herman, 1980). Другие указывают на недооценку влияния на формирование современного промышленного предпринимательства государства и других общественных институтов (Fligstein, 1990). Подобным образом недооцененными, возможно, являются институциональные воздействия, позволяющие некоторым странам (преимущественно государствам дальневосточного региона) воздерживаться от реализации американской модели диверсифицированного, мультидивизионального предприятия (Hamilton and Biggart, 1988). А. Чандлера можно также обвинить в завышенной оценке достоинств крупномасштабных, интегрированных предприятий в то время, когда многие новые отрасли распадаются на группы малых фирм, деятельность которых координируется рынком (Teece, 1993). Согласно некоторым специалистам по вопросам стратегий ставшее классическим изречение “стратегия следует за структурой” упрощает имеющую место в действительности причинную связь, хотя предлагаемое А. Чандлером разделение стратегии и текущих операций и формулирования стратегии и процесса ее реализации может иметь пагубные последствия для управления предприятием (Mintzberg, 1990).

Творцы новых идей часто становятся мишенями посылаемых ревизионистами критических стрел. Непрерывная активная полемика вокруг работ А. Чандлера сама по себе служит подтверждением их значимости. В любом случае можно с уверенностью сказать, что работы А. Чандлера еще долго будут играть важную роль в нашем понимании условий возникновения крупных современных компаний и процессов управления ими.