Перевод статьи Building Digital Capabilities in HR Teams: Everything You Need to Know нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском (отслеживайте материалы блога через телеграм канал HR-аналитики). Автор Neelie Verlinden (из команды Эрика ван Вулпена). 

Все гайды от команды Эрика смотрите здесь HR руководство по HR руководствам (справочник)

Перевод выполнила Шумова Юля, C&B head in Sanofi (профиль в фейсбуке).

Итак, 

Возможности построения цифровых компетенций в HR командах: все, что вам необходимо знать

В этой статье мы рассмотрим цифровые компетенции в HR командах. Почему они важны, какие типы цифровых компетенций являются ключевыми для профессионалов в области HR, с чего начать и как выглядит процесс улучшения. 

Содержание:

• Почему цифровые компетенции важны для HR профессионалов
• Различные цифровые компетенции для профессионалов в области HR
• Кому в HR какие цифровые компетенции требуются 
• Построение цифровых компетенций: с чего начать
• Процесс улучшения
• Примеры метрик
• Другие ключевые HR компетенции

Настоящая статья является подведением итогов моих обсуждений с Эрик ван Вулпен, сооснователем AIHR во время недавнего эпизода AIHR Live. Если вы предпочитаете посмотреть видео, то 

Почему цифровые компетенции необходимы HR командам? 

Эрик: Думаю, что это связано с двумя аспектами.  С одной стороны, за последние 40 лет у нас было много точечных цифровых решений, которые решали небольшие задачи, но сейчас цифровизация подошла к нам очень близко и как к сотрудникам и как к профессионалам. Цифровизация плавно интегрируется в нашу работу. 

С другой стороны, происходит горизонтальная интеграция различных инструментов. Например, если посмотреть на HR, у вас есть система ATS (Applicant tracking system) – система для регистрации кандидатов, в которой вы принимаете на работу и делаете выбор кандидата. Когда вы принимаете на работу кандидата и вы знаете, что кандидат подходит по 4 критериям из 5, 5ый из которых управление проектами – чем-то, чем кандидат еще не успел овладеть но вы уверены, что кандидат вам отлично подходит и вы нанимаете кандидата – в идеале ваша система ATS интегрирована с системой LMS (Learning management system) – системой управления знаниями. 

Если все так, то в первый день, когда кандидат приходит на работу система управления знаниями открывается и сообщает, что «вам необходимо углубить знания управления проектами, вот курс, который вам может помочь». Такая горизонтальная интеграция между инструментами является одной из мощных движущих сил и плавная интеграция цифровизации в нашу ежедневную работу является второй мощной силой. 

Это подводит нас к цифровым компетенциям, которые необходимы HR. HR должен быть в состоянии координировать процесс, управлять процессом и строить цифровые компетенции и делать это не только в функции HR, но и во всем бизнесе. 

Можете привести такой пример? 

Эрик: я приведу два примера из общепринятой практики. На первый пример ссылаются, когда обсуждают цифровую трансформацию и цифровые компетенции, собственно цифровизацию. Цифровизация – это процесс перехода с ручки и бумаги на цифровое решение. 

Пример из компании Гролш, являющейся частью пивной группы Asahi. В Гролш существовала система компенсаций и льгот из 8 страниц размера A4, которую приходилось заполнять руками. Это была система предоставления гибких льгот, из которой тебе надо было выбрать нужные тебе льготы, дальше передать администратору, который вносил эту информацию руками в систему. И на следующий месяц тебе платили. Если в системе была какая-то ошибка, то приходилось возвращаться, исправлять и т.д. Все это представляло собой нудную ручную систему. 

Что они сделали, это внедрили около года назад систему льгот под названием Мои Льготы (My Benefits), которая заменила весь этот процесс. Все это сделало процесс гораздо более эффективным. HR администратор, который раньше просто был посреди, сейчас приобрел более тактическую роль у него появилась возможность давать совет людям, что им лучше выбрать в зависимости от той или иной ситуации, что полностью изменило роль администратора. 

В тоже самое время удовлетворенность пользователей подпрыгнула на 2 пункта с 6.8 до 8.2 (из10) и опыт сотрудников в этой части улучшился значительно. И это отличный пример цифровизации. 

И еще есть автоматизация. Это процесс, когда многочисленные повторяющиеся процессы становятся масштабируемыми и выполняются в полностью цифровом формате.  Автоматизация = это про то, как убрать человека из процесса не потому, что система построена на бумаге, а потому, что ты заставляешь две системы общаться друг с другом. И тогда появляются фантастическая эффективность. 

Различные цифровые компетенции для профессионалов в области HR

 Эрик: мы в AIHR называем ключевой цифровой компетенцией для HR цифровую интеграцию. Цифровая интеграция подразумевает осведомленность об основных технологических тенденциях внутри и снаружи организации и встраивание технологии в HR практики, чтобы создать эффект и в HR и в бизнесе.

Однако, это пока немного абстрактное понятие, я постараюсь сделать его более конкретным. Для нас цифровая интеграция имеет 3 элемента: 

Строитель цифровой культуры. Как HR профессионал вам нужно строить цифровую культуру не только внутри HR, но и внутри всей организации. Если вы посмотрите на пробел в знаниях, он огромен и самый большой пробел в знаниях у персонала именно в цифровых знаниях, в умении работать с различными цифровыми инструментами. 

Недавний опрос, проведенный в 2020 году, показал, что это действительно самый большой пробел в знаниях и также было сделано предположение, что в 2025 году это также будет самый большой пробел в знаниях. То есть, у HR есть фантастическая ответственность, которую только HR может подхватить, строитель цифровой культуры. 

Осведомленность о технологиях. Это про знание о том, как и какие технологии применяются за пределами организации. Такое понятие включает выборочные технологии не имеющие отношения к HR и технологии, имеющие отношение к HR. Потому, что если не иметь этой гипер осведомленности о том, что происходит вокруг в мире, вы это упустите, технология пройдет мимо и вы потеряете ваше конкурентное преимущество. 

Встраиватель технологии. Вам нужно уметь встраивать технологии в ваши HR практики, чтобы создавать более эффективные HR процессы, то также и для того, чтобы повышать HR эффективность. Это означает, что HR занимается HR быстрее (более эффективно), но также и более целеустремленно (более эффективно с точки зрения HR). Мы можем достигать целей, стоящих перед нами лучше с помощью технологий и также можем больше влиять на бизнес. 

Короче говоря, когда мы говорим о цифровой интеграции, мы имеем в виду построение цифровой культуры, знание технологий и внедрение технологий – эти три цифровых компетенции, я думаю являются ключевыми для будущего. 

Кому в HR нужны такие цифровые компетенции

Эрик: Каждый человек должен иметь минимальный уровень понимания цифровых технологий. Хорошим примером цифровых компетенций, которым должен обладать каждый – это способность адаптироваться к новым цифровым инструментам. У нас будет все больше и больше цифровых инструментов в будущем и нам необходимо на интуитивном уровне уметь работать с такими инструментами. 

Также есть навыки, которые, возможно,  нужны не всем, но в каждой HR организации должно быть некоторое количество людей с такими навыками. Примером может быть процесс выбора поставщика для приобретения HR технологий из тысяч поставщиков. Как вы выбираете то решение, которое подходит именной вашей организации, процесс покупки, как он организован и т.д. Это не что-то, что обязательно нужно знать всем, но такие знания нужны кому-то в организации. 

Езе одним примером является построение цифровой HR стратегии и цифровой дорожной карты по развитию организации. Не каждый должен уметь это делать, но кто-то из руководителей должен иметь ясное понимание где вы находитесь сейчас и где вы хотите быть с точки зрения цифровых компетенций и цифровых усилий в организации. 

Конечно, если вы работаете в компенсациях и льготах или в подразделении глобальной мобильности, вам необходимо знать технологии, использующиеся в этой отрасли HR. Не каждый должен знать то же самое, но базовые знания необходимы вам всем и для различных функций вам необходимо иметь базовые знания.  Это является ключевым не только для того, чтобы хорошо делать работу сейчас, но и для того, чтобы хорошо ее делать в 2025. 

Построение цифровых компетенций: с чего начать  

Говоря c высокого уровня, существует 4 основных шага: 

1. Применение к бизнес и HR стратегии. Когда бы вы не хотели инвестировать в цифровые компетенции, для этого есть причина – это первый шаг. Понимание, как развитие таких компетенций соотносится с организационной стратегией является ключевым фактором, иначе, если нет связки со стратегией, вы возможно фокусируетесь на неправильном приоритете. Для большинства организаций развитие цифровой осведомленности связано с конкурентоспособностью на рынке и с инновативностью компании в целом.   
2. Определите ключевые компетенции, которые нужны именно вам. Когда дело доходит до цифровых или других компетенций, ориентированных на будущее и которые вы хотите улучшить, необходимо определить, как выглядит их необходимое проявление на ожидаемом уровне в вашей организации. 
3. Проведите анализ пробелов. Где мы сейчас и где мы хотим быть с точки зрения наших цифровых компетенций? Что является желаемым результатом и каково состояние на сегодняшний день? 
4. Составьте план внедрения. Как мы движемся из A в B, из точки где мы сейчас в точку, где хотим быть? Что мы делаем с одной стороны, с нашими системами и инструментами, которые нам возможно надо интегрировать, с другой стороны, когда дело доходит до развития компетенций, как мы идем из точки А в точку В и какие шаги нам надо предпринять. 

Процесс улучшения

Когда дело доходит до улучшения компетенций вашей HR команды, есть хороший пример из компании, входящей в Fortune 500 с которой мы сейчас работаем и которая проходит именно в процессе таких изменений. 

Процесс выглядит следующим образом:

Создайте учебные направления. В соответствии с целями компании мы создали несколько направлений обучения. Выше мы обсудили, что не всем необходимы одни и те же компетенции и мы обозначили компетенции для различных людей и создали различные учебные направления для этих людей. 

Выработайте временные сроки. Следующий шаг – это разработка временных сроков. За какое время вы хотите пройти путь обучения – за 6 месяцев, 12 месяцев, 2 года? 

В зависимости от ваших приоритетов время может отличаться. Мы делим эти временные сроки на 10 различных кусков и для каждой части создаем различные активности. Мы говорим, например, вы пройдите 5 или 6 уроков, что равняется 2 различным модулям. 

Назначение + применение к бизнес проблеме. После того, как вы получили назначение, это тот момент, когда вы собираетесь все вместе из одной организации. Вам нужен фасилитатор, внутренний эксперт из организации и внешний эксперт, вы начинаете оценивать, что вы узнали и выучили и, самый главный момент, вы начинаете применять эти знания к конкретной проблеме, существующей в вашем бизнесе. 

Вместе с фасилитатором, вы выбираете некоторое количество проблем и ищете применение знаниям, полученным в ходе обучения к конкретным проблемам. 

Таким образом у вас происходит очень интерактивный процесс, когда у людей есть время применить знания на практике и поработать над планами по улучшению. Это связано с внутренними приоритетами и в конце такой программы, предположительно 6 месячной, собирается комитет, которому вы презентуете все ваши проекты и комитет выбирает один, два, три для внедрения и решения существующих проблем. 

Все подобные результаты являются фантастическим структурированный учебным путешествием, которое не только позволяет научиться, но еще создает и влияние этого обучения на организацию. Самая важная часть – это вы хотите, чтобы полученный знания действительно запомнились и они запоминаются, когда применяются на практике. Кроме того, вы еще и улучшаете свою организацию. 

Как померить успех

Кроме того влияние, которое я упомянул выше, есть еще несколько метрик, которые можно использовать:

• Количество новых проектов и инициатив, которое у вас появилось
• Скорость применения новых инструментов. Если вы посмотрите на новые инструменты, которые у вас появились, выросло ли применение таких новых инструментов в HR и во всей организации по мере того, как вы развиваете цифровые компетенции в HR? 
• Взаимодействие с существующими инструментами – выросло ли применение уже существующих инструментов в организации? Это еще одна фантастическая, непосредственно влияющая метрика. 
• Организационные оценки – можете ли вы провести оценку организации, где вы поймете, насколько организация эффективна в цифровых компетенциях? В ходе нашей работы в AIHR, мы часто поводит пре и пост оценку, где мы оценивам до того, как ученики начали обучение и после окончания обучения. И потом мы пытаемся измерить влияние процесса обучения  на восприятие людей себя как грамотными с цифровой точки зрения, но также и на проектах, над которыми они работают. 
• Влияние на культуру организации – существует также и культурный элемент, который можно приложить ко всем метрикам, который показывает видим ли мы изменения в культуре, видим ли увеличение в принятии и появляются ли новые проекты.
• Применение инноваций – Видим ли мы увеличение возникновения новых проектов? И, если такие проекты не удаются, видим ли мы попытки получения положительного опыта из таких неудач и появляются ли новые проекты из неудавшихся. 

Другие, ориентированные на будущее, ключевые HR компетенции

Мы видим 4 ключевых компетенции в HR:

1. Защита людей. Эти компетенции являются более традиционными, но не менее важными, защита HR людей. Эта компетенция включает построение культуры, управление людьми и талантами, этику и комплайенс. Я думаю, что в целом, это самые развитые компетенции сейчас в HR. 

2. Цифровая интеграция. Мы только что очень подробно ее обсудили выше. 

3. Данные. Применение данных – это про умение принимать решения на базе данных и читать, применять, воздавать, переводить и сообщать данные как информацию, которая влияет на принятие решений.

Это означает, что владение данными – это умение читать данные? Можете интерпретировать данные аналитиков, вы можете применять находки аналитиков, можете читать их отчеты и применять в работе для создания ценности.

4. Деловая хватка – можете ли вы понять организацию и ее приоритеты? Можете ли вы понять вашего клиента, того, кто в конечном счете покупает ваш продукт? Можете ли вы позиционировать HR в организации и совместить его с тем, чем занимается бизнес? 

Все это предполагает понимание организационного контекста и его внешнего контекста. Это также предполагает понимание клиентов организации, быть в состоянии позиционировать HR практики и деятельность так, чтобы составлять ценность для бизнеса. 

Это и есть те 4 компетенции, когда речь идет о HR компетенциях, ориентированных на будущее.