Оно Таичи, Ohno Taiichi. Классики менеджмента

Информация для публикации любезно предоставлена изд-вом Питер 

Все классики менеджмента - по ссылке

Оно, Таичи (1912-1990), Ohno, Taiichi

Таичи Оно считается создателем Toyota Production System.

1. Введение
2. Биографические данные
3. Основной вклад
4. Оценка
5. Заключение

Краткие биографические сведения

• родился в феврале 1912 г. в Порт-Артуре, Манчжурия, Китай;
• в 1932 г. закончил машиностроительный факультет Высшей технической школы города Нагоя;
• в 1932 г. поступил в Toyoda Spinning and Weawing Company;
• в 1942 г. перешел в Toyota Motor Company;
• в 1949 г. был назначен начальником механического цеха;
• в 1964 г. назначен исполнительным директором Toyota Motor Company;
• в 1975 г. стал вице-президентом компании;
• в 1978 г. вышел на пенсию и стал председателем совета директоров Toyoda Gosei, одного из поставщиков Toyota Motor Company;
• скончался в 1990 г.

Основные работы

• Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production (1988)
• Just-in-Time For Today and Tomorrow (1988)  

 

Резюме

Таичи Оно считается создателем Toyota Production System (TPS) (Системы производства компании Toyota). Этот инновационный подход к производству позволяет одновременно сократить издержки, повысить качество и снизить потери времени. Он сыграл важную роль в успешном развитии Toyota Motor Company и получил распространение во многих странах мира под названием метода производства “точно вовремя”.

В процессе создания TPS Т. Оно продемонстрировал сочетание миссионерского рвения с инженерным прагматизмом. Он имел идеализированное видение производства как непрерывного процесса перемещения изделий по заводу между различными участками и цехами, в ходе которого не возникает того, что сам Т. Оно называл “неоправданными издержками”. В это понятие он включал все виды деятельности, не приводящие к увеличению ценности товара (например, перемещения изделий, их проверки, и в особенности, накопление запасов). В течение тридцати лет, с 1945 по 1975 гг., Т. Оно систематически стремился к исключению любых неоправданных затрат. Совокупность разработанных им для достижения этой цели методов легла в основу его эффективной и целостной системы мер, получившей название TPS.

1. Введение

Переход Таичи Оно в 1942 г. в Toyota Motor Company имел на редкость счастливые последствия. Там он оказался нужным человеком, пришедшим на нужном месте в нужное время. В послевоенной Японии спрос на автомобили был незначительным, стоимость исходных материалов и комплектующих была высокой, а производительность труда — низкой. Однако в 1945 г. президент компании Toyota Киихиро Тойода начал кампанию под девизом “Догоним Америку”. Подобная задача казалась многим абсолютно нереальной, так как то время производительность труда у американских автомобилестроительных фирм была примерно в десять раз выше, чем у японских. Сам Т. Оно понимал, что такой разрыв в показателях эффективности труда не мог быть объяснен только различиями прилагаемых физических усилий. Он пришел к выводу о том, что причиной отставания было использования на японских предприятиях неэкономных методов производства, поэтому стремление к устранению в деятельности Toyota любых неоправданных затрат ресурсов стало главной целью его жизни.  

2. Биографические данные

Таичи Оно родился в 1912 г. в китайской провинции Манчжурия. Весной 1932 г. он закончил машиностроительный факультет Высшей технической школы города Нагоя. В то время выпускникам было трудно найти работу, но к счастью отец Т. Оно был знаком с Киихиро Тойода, президентом Toyoda Spinning and Weawing Compan. По его протекции Т. Оно был принят в компанию сразу после защиты диплома. Он проработал десять лет инженером по текстильному оборудования и получил ценный производственный опыт именно в тот период развития японской текстильной отрасли, когда она за счет совершенствования методов производства и снижения издержек добилась значительных успехов в достижении конкурентоспособности на мировых рынках. В 1942 г. Т. Оно перешел на другое предприятие семейства Тойода — Toyota Motor Company, которое получило измененное название по рекомендации одного из консультантов по маркетингу.

Десятилетний опыт работы на прежнем месте оказался для Т. Оно чрезвычайно полезным, так как автомобильная индустрия, включая и предприятие Toyota, в то время значительно отставала от текстильной промышленности в плане повышения производительности труда. Т. Оно начал создавать свою TPS, еще находясь в должности мастера механического цеха. На него произвело сильное впечатление знакомство с двумя понятиями (которые он называл “опорами мудрости”), разработанными Киихиро Тойодой в рамках начатой им компании под девизом “Догоним Америку”. Первое понятие подразумевало синхронизацию перемещения узлов собираемых изделий: все детали должны были поступать на сборочные участки точно в срок и в необходимом количестве. Второе понятие подразумевало “автономизацию” или автоматизацию с использованием методов человеческого контроля: станки должны были снабжаться контролирующими приборами для обеспечения соответствия техническим требованиям всех изготавливаемых деталей. Если же такой прибор фиксировал отклонение детали от стандарта, то он подавал специальный сигнал оператору.

Созданные К. Тойодой “опоры мудрости” хорошо помогали Т. Оно в осуществлении его стремления к экономии ресурсов и стали краеугольными камнями его системы организации производства. Внедрение системы TPS способствовало значительному повышению производительности труда на предприятиях Toyota, а ее создатель быстро поднимался по ступенькам служебной лестницы. В 1954 г. оно стал одним из директоров компании, в 1964 г. — ее управляющим директором, а в 1975 г. — ее исполнительным вице-президентом. В 1978 г. Т. Оно оставил все свои посты в Toyota и ушел на пенсию. Однако в том же году он был избран председателем совета директоров в компании Toyoda Gosei, входящей в группу поставщиков Toyota. Т. Оно скончался 28 мая 1990 г.

3. Основной вклад

Образно говоря, можно утверждать, что Т. Оно “стоял на плечах Генри Форда”. Созданная Г. Фордом в начале 1900-х годов система массового производства требовала решительного отказа от преобладавших в то время методов труда, основанных на высоком индивидуальном мастерстве рабочих. Г. Форд исключил потребность в квалифицированном труде за счет разделения трудового процесса на простейшие операции, что позволило вовлечь в производство множества неквалифицированных рабочих, каждый из которых отвечал за выполнение незначительной стандартизованной части общего технологического процесса. Акцент на поточном характере производственных операций получил дальнейшее развитие в создании сборочных конвейерных линий.

В годы после Второй мировой войны система Г. Форда была эталоном обеспечения конкурентоспособности выпускаемых автомобилей, но в ней необходимо было провести определенные изменения с учетом особенностей компании Toyota. Ориентация на длительный выпуск одной и той же модели, характерная для системы Г. Форда, была неприемлемой для Японии, где автомобильный рынок был крайне малым, и, кроме того, ограниченность местных ресурсов делала невозможным для японских фирм создание больших товарно-материальных запасов. Система производства компании Toyota (TPS) возникла в результате попыток адаптации системы массового производства Г. Форда к экономическим реалиям послевоенной Японии.

Основная трудность, с которой столкнулся Т. Оно, заключалась в необходимости превзойти экономию обусловленную масштабами производства за счет более высокой гибкости или “экономии за счет роста масштабов деятельности”. Этой цели необходимо было достичь без создания крупных запасов, требовавшихся для бесперебойной работы сборочных фордовских линий в условиях возможных нарушений сроков поставок, поломок оборудования или получения бракованных комплектующих. Ценность вклада Т. Оно заключается в том, каким образом он сумел справиться с этой проблемой.

За счет резкого сокращения времени переналадки станков и сборочных линий Toyota смогла непрерывно производить небольшие партии автомобилей различных моделей. Такое “непрерывное производство разных моделей” позволило снизить необходимые запасы, расширить возможности модификации изделий и сократить сроки выполнения заказов. Чтобы гарантировать непрерывность производства без создания крупных резервных запасов, были разработаны специальные программы поддержки системного разрешения производственных проблем (“Общее профилактическое обслуживание оборудования”, “Управление тотальным качеством”, “Непрерывные усовершенствования”, “Автономизация”, “Поставки комплектующих точно вовремя”).

Предложенное Т. Оно инновационное решение проблемы позволило усовершенствовать систему массового производства Г. Форда и добиться повышения ее эффективности и гибкости, что оказало положительное влияние и на производство постоянно повторяющихся небольших партий различных модификаций изделий. Поскольку TPS позволяет снижать запасы и не требует крупных капитальных инвестиций, она может использоваться и малым фирмами, стремящимися воспользоваться преимуществами непрерывного производства. Это представляется особенно важным, так как 75% производственных фирм не могут быть отнесены к разряду осуществляющих массовое производство.

Философия Т. Оно в отношении развития TPS изменила подходы дизайнеров систем производства к решению своих непосредственных задач. Его неустанное стремление к улучшению технологического процесса, борьба за выпуск “бездефектных товаров” при полном исключении неоправданных расходов любых видов ресурсов, представляет собой впечатляющий пример совершенствованию существующих методов производства. Однако на пути к любому совершенствованию неизбежно возникают проблемы. Философия Т. Оно позволяет справиться с большинством из них за счет выявления и устранения породивших их причин:

Под внешними причинами проблемы спрятаны ее истинные причины. В каждом случае мы должны добраться до истинной причины, вновь и вновь спрашивая себя, почему она возникла. В противном случае нам не удастся предпринять никаких контрмер и на самом деле проблема так и останется неразрешенной (1988b: 126).

С точки зрения Т. Оно, многократное повторение вопроса почему может привести к пониманию того, как можно справиться с возникшей проблемой. Его внимание к поиску фундаментальных решений резко контрастирует с господствующим представлением о необходимости кратковременного преодоления симптомов неблагополучия (“чтобы обеспечить продолжение работы”). В результате оно привело к появлению одной из его самых известных рекомендаций — предоставлять рабочим право прекращать работу в случае возникновения серьезной проблемы вплоть до ее выявления и полного устранения. Т. Оно признавал, что “обеспечение продолжения работы” за счет использования случайных ресурсов лишает менеджеров многих стимулов поиска настоящих корней проблемы. Приостановка производства является весьма эффективным способом привлечения внимания руководителей к возникшей проблеме и выработки у них чувства ответственности за поиск путей ее долгосрочного устранения.

4. Оценка

Активное внедрение TPS в промышленности способствовало установлению новых норм качества товаров и производственных издержек, получению выгод потребителям и повышению жизненных стандартов. Новая система позволила резко сократить товарно-материальные запасы, необходимые для осуществления производственного процесса, что, в свою очередь, позволило ослабить влияние колебаний запасов на амплитуду цикла деловой активности и, таким образом, упрочить экономическую стабильность. Инновационное мышление Т. Оно оказало влияние на целое поколение теоретиков и практиков производства, предоставив им как эффективные методы организации технологических процессов, так и надежную идеологическую основу для непрерывного внедрения усовершенствований.

Для рабочих внедрение TPS обеспечивает разумную организацию их рабочего места, относительное освобождение от негативного воздействия производственных проблем и возможность участия в непрерывном процессе совершенствования деятельности фирмы. Однако использование этой системы имеет и свою оборотную сторону. В частности, существует немало доказательств возникновения психологических стрессов у ответственных за выполнение производственных заданий к точно установленному сроку рабочих, в особенности в автомобильной промышленности. С другой стороны, установление напряженных графиков при разработке и выполнении операций к точно назначенному сроку не соответствует основополагающим идеям Т. Оно. Например, он всегда выступал против практики повышения скорости конвейера: “Г. Форд никогда не стремился к тому, чтобы рабочие трудились все с большей и большей интенсивностью, ощущали себя зависимыми от темпов работы машин и отчужденными результатов своей деятельности ... однако реализация этих идей не всегда осуществлялась так, как того хотел их автор” (1988b: 100).

Тем не менее существуют доказательства наличия противоречий между просвещенным взглядом Т. Оно на проблему человеческих ресурсов и его страстью к минимизации производственных потерь. У. Хорсли и Р. Бакли утверждают, что в компании Toyota “рабочие жили в страхе перед Таичи Оно. ...Он представлялся своим подчиненным как человек, пришедший в мир с особой миссией” (Horsley and Buckley, 1990: 156). Очевидно, что сознание этой миссии заставляло его использовать такие ведущие к стрессовым перегрузкам методы как снятие нескольких рабочих с конвейерной линии, движущейся с малой скоростью, чтобы стимулировать поиск и внедрение усовершенствований производственного процесса. Очевидно, что потенциально методы выполнения рабочих заданий к точно установленному сроку способствуют возникновению стрессовых ситуаций. Однако руководители, внедряющие такие методы, должны, в соответствие с философией, провозглашенной Т. Оно, исходить из безопасности и благополучия рабочих.  

 

5. Заключение

По всей видимости Таичи Оно займет в истории организации производства место в одном ряду с такими гигантами как Генри Форд и Фредерик Тэйлор. Подобно “массовому производству” Г. Форда и “метода научного менеджмента ” Ф. Тейлора, предложенная Т. Оно Toyota Producton System представляла собой значительный шаг вперед по сравнению доминировавшей в то время практикой производства. По словам Томаса Куна система Т. Оно представляет собой “изменение парадигмы” — новый стандарт организации производства, делающий возможным резкое повышение производительности труда и качества продукции (Kuhn, 1970).

Однако, подобно системам Г. Форда и Ф. Тейлора, TPS может оказывать негативное влияние на рабочих. Руководители предприятий, профсоюзы и рабочие должны проявлять совместную заботу о том, чтобы внедрение инновационного подхода Т. Оно к проблеме обеспечения высокого качества изделий и низких издержек их производства не наносила ущерба благосостоянию и благополучию трудящихся.