Перевод статьи Today’s Leaders Need Vulnerability, Not Bravado нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском (отслеживайте материалы блога через телеграм канал HR-аналитики). Статья из Гарвард Бизнес Ревью
Перевод выполнила Наталья Тихонова, Product Manager в компании Brainy HR - это первый, надеюсь, не последний перевод Натальи

Итак, 

Сегодняшним лидерам нужна уязвимость, а не бравада

Некоторые мифы столь же распространены, как представление о том, что лидеры должны выглядеть крутыми и уверенными в себе. Или, по крайней мере, так было до нынешней пандемии, которая выявила многие слабости сильных, доминирующих лидеров и подчеркнула превосходство тех, у кого хватило мужества раскрыть свои уязвимости.

Подумайте, как Дональд Трамп, Борис Джонсон и Жаир Болсонару отвергли вирус, проявили бесстрашную браваду и подорвали призывы носить маску или дистанцироваться от общества, подвергая опасности других. Сравните это с откровенным и основанным на данных подходом, принятым Ангелой Меркель, Хасиндой Ардерн или Санной Марин, который спас тысячи жизней и уменьшил экономический ущерб Германии, Новой Зеландии и Финляндии.

Людям в организациях всех типов лучше, когда их лидеры умны, честны и внимательны, когда они предпринимают смелые, потенциально непопулярные действия - когда они сосредоточены на том, чтобы помочь организации двигаться вперед, а не на том, как они выглядят, и уж тем более не на создании ложного чувства непобедимости, которое на самом деле вредит людям.

В сложном и нестабильном мире, который требует постоянного обучения и ловкости, наиболее способными и адаптируемыми лидерами являются те, кто осознает свои ограничения, обладает необходимым смирением для развития своего собственного потенциала и потенциала других, а также достаточно смелые и любопытные, чтобы создавать искренние и открытые отношения с другими. Они создают инклюзивный командный климат с психологической безопасностью, который способствует конструктивной критике и инакомыслию.

Прежде всего, они принимают истину: они больше заинтересованы в понимании реальности, чем в правоте, и не боятся признать свою неправоту. Это позволяет им приветствовать критику - не потому, что она им нравится больше, чем всем нам, а потому, что они знают, что это необходимо для достижения прогресса. В целом, это совсем другой тип, чем лидер в стиле мачо, который редко бывает прав, но редко сомневается.

Есть лидеры, которые преуспели благодаря своему уязвимому стилю. Одна из них - Опра Уинфри, которая стала первой чернокожей женщиной-миллиардером в истории благодаря разносторонней предпринимательской карьере, в которой во главу угла ставятся уязвимость и подлинность, и она живет своей жизнью «наизнанку». Другой - Сатья Наделла, который воскресил Microsoft, изменив ее культуру на основе его собственных основных движущих сил: смирения, любопытства и постоянного обучения. И третий - Ховард Шульц: когда он вернулся в Starbucks в 2007 году, после того, как бизнес пережил значительный спад, он открылся своим сотрудникам и открыто заявил о своих проблемах и уязвимостях, что помогло вернуться к росту. Несмотря на то, что ими и им подобным восхищались, уязвимые лидеры в совокупности не получили широкого общественного внимания и похвал, которые заслужили мачо-героические лидеры.

Что вы можете сделать, чтобы развить более уязвимый стиль руководства? Вот несколько предложений:

Начните говорить правду.  Поделитесь с другими своей точкой зрения, тем, что вы знаете и чего не знаете. Хотя людям легко сказать то, что они хотят слышать, лучшие лидеры говорят людям правду, какой бы травматичной она ни была. Когда вы четко понимаете стоящие перед вами задачи, вы помогаете своей команде. Открыто говорить о своих слабостях - это высший признак силы.

Просите о помощи. Лидерство - не о героизме. Речь идет скорее о раскрытии сил, которые объединяют людей для совместной работы. Говорите честно, что вы уязвимы и вам нужна поддержка. Это увеличит приверженность сотрудников к вам и высвободит их идеи и энергию для решения стоящих перед вами задач. Это сделает вашу команду сильнее.

Выходите за пределы своей зоны комфорта. Одна из причин, по которой так много людей не могут стать высокоэффективными лидерами, заключается в том, что они стагнируют, действуют на автопилоте, сохраняют свои привычки и повторяют то, что сработало в прошлом. Вот почему использование собственных сильных сторон может быть рецептом катастрофы: если вы не поработаете над своими недостатками, вы не разовьете новые навыки. Да, это заставит вас казаться уязвимым в краткосрочной перспективе, потому что ваша производительность всегда будет ухудшаться, когда вы осваиваете новый навык или поведение. Но в долгосрочной перспективе это только сделает вас сильнее.

Когда вы совершаете ошибки, признайте это и извинитесь. Когда вы это сделаете, независимо от того, насколько разочарованы люди, они оценят вашу честность и будут доверять вам больше, чем если вы им солжете. Кратковременное чувство непобедимости, которое вы можете испытать, когда воздерживаетесь от признания своих ошибок, является а) недолговечным и б) бредом. Неспособность признать свою неправоту - неэффективная стратегия убедить других в своей правоте, и когда эта стратегия терпит неудачу, люди ставят под сомнение не только ваше суждение, но и ваше самосознание.

Вовлекайте других в свой путь самосовершенствования. За время нашей коучинговой и консалтинговой карьеры мы видели нескольких лидеров, которые настолько серьезно относились к своему плану личного развития, что открыто делились своими отзывами (360, обзоры производительност и т. д.) со своими командами. «Послушайте, я не очень хорошо умею давать обратную связь и развивать работу других», - сказал один из них своей команде. «Поэтому с этого момента я обязуюсь больше общаться, наставлять других и помогать членам моей команды продвигаться по карьерной лестнице в надежде, что это улучшит мои лидерские качества».

Суммируя вышесказанное, уязвимое лидерство в мире крайней неопределенности и взаимозависимости жизненно важно для достижения прогресса, когда ответы не ясны, и любой в организации может внести жизненно важные знания или идеи. Как отметила одна из нас (Эми) в своей книге «Бесстрашная организация»: «Чтобы интеллектуальная работа процветала, рабочее место должно быть таким, где люди чувствуют себя способными делиться своими знаниями!»