Перевод статьи 5 Types of HR Operating Models: A Full Guide

Автор - Эрик ван Вулпен

Подписывайте на телеграм канал HR аналитики и следите за новыми материалами!

5 типов операционных моделей HR: полное руководство

Операционные модели управления персоналом — это тема, которая дорога сердцам многих руководителей. Многие организации постоянно ищут способы улучшить свою работу и сотрудничество. В этой статье вы узнаете, что такое операционные модели HR, различные способы организации функции HR и различные типы операционных моделей HR, а также лучшие практики создания операционной модели HR.

Содержание

Что такое операционная модель управления персоналом?

• Примеры 5 типов операционных моделей HR
• Business partner 
• Functional 
• Front-back delivery 
• Hub and spoke
• Federated 
• Целевая операционная модель HR
• Гибкие операционные модели управления персоналом
• Лучшие практики операционной модели управления персоналом

Что такое операционная модель управления персоналом?

Операционная модель HR — это способ организации HR-команды для предоставления ценности своим внутренним клиентам и заинтересованным сторонам. Эффективные операционные модели HR помогают HR эффективно предоставлять свои услуги и ценностные предложения своим клиентам.

Операционная модель помогает ответить на такие вопросы, как:

• Стратегия управления персоналом устанавливается централизованно головным офисом компании или местными командами?
• Местный специалист по обучению хочет внедрить новую систему управления обучением. Какова процедура получения этого утверждения?
• Директор по продажам Флориды угрожает уйти, если ему не повысят зарплату. Тем не менее, он уже находится на вершине своего диапазона. Кто утверждает этот запрос?

То, как принимаются эти решения, во многом связано с тем, как HR организован для создания ценности, то есть с операционной моделью HR.

Рассмотрим следующую цитату: «В 2009 году компания Nike Inc. находилась в процессе реорганизации. В рамках этого функция Global Talent Development (GTD) была преобразована из сильно фрагментированного и децентрализованного набора небольших обучающих групп в глобальную функцию, предоставляющую широкий спектр решений. Задача этой новой функции была проста и ясна: предоставить сотрудникам Nike лидерские, управленческие и функциональные навыки, необходимые им для достижения успеха на своих должностях».

Этот пример показывает, что Nike Inc. перешла от децентрализованной операционной модели, в которой локальные группы обучения могли ставить свои собственные цели и использовать свои собственные решения для обучения, к глобальной команде. Эта команда смогла установить централизованные цели, создать единый опыт Nike и завоевать репутацию Nike как весьма привлекательного места для работы с большими возможностями обучения и тренировок.

Это не значит, что первоначальная модель была плохой — она просто предлагала другой набор преимуществ и направленность.

Существует несколько типов операционных моделей управления персоналом, в том числе модель делового партнера, функциональная модель, центральная модель или федеративная модель. Какая модель лучше всего подходит организации, зависит от организационного контекста и бизнес-стратегии, а также доступного бюджета.

Высоко централизованная организация выигрывает от централизованной операционной модели, и наоборот. Небольшие организации преуспевают благодаря более функциональной модели, в которой один специалист по кадрам выполняет разные роли, что приводит к быстрому и экономичному предоставлению кадровых услуг.

5 типов операционных моделей управления персоналом: примеры

Мы различаем пять различных типов операционных моделей управления персоналом. В таблице ниже показаны различные виды операционных моделей.

Из различных операционных моделей управления персоналом модель делового партнера является наиболее распространенной. Консультационная фирма Mercer оценивает распространенность модели делового партнера примерно в 75% в Северной Америке и в 44% в Европе.

Типы операционных моделей управления персоналом

Business partner model

Наиболее распространенная модель, работающая с точки зрения централизованных общих услуг и решений (называемых центрами передового опыта) с консультационными функциями или функциями делового партнера в рамках направлений бизнеса. Линии отчетности обычно двойственны по своей природе: HR отчитывается как перед бизнесом, так и перед централизованной корпоративной функцией HR. Стратегия управления персоналом разрабатывается для всех направлений бизнеса, а технологии управляются централизованно, чтобы обеспечить согласованность, масштабируемость и избежать дублирования.

Functional model

Этот пример наиболее распространен для небольших организаций и похож на модель делового партнера, однако аналогичные функции и опыт объединены в отделы, все подчиненные централизованному руководителю отдела кадров. Технология и стратегия управляются централизованно, а принятие решений в основном осуществляется сверху.

Front-back delivery model

Модель фронт-бэка работает из общей функции бэк-офиса, которую фронт-офис может использовать при необходимости и в соответствии с конкретными бизнес-требованиями. Стратегия основана на общих принципах, однако в рамках каждого направления бизнеса будет разрабатываться отдельная стратегия, более локализованная для этой конкретной области. Технологии являются общими, однако в зависимости от потребности в каждом из направлений бизнеса могут существовать и другие технологии.

Hub and spoke

Пример ступицы и луча действует как централизованная функция, которая обеспечивает согласованность, стратегию и общие технологии/услуги. Различные лучи отвечают за локализацию решений на основе заданных критериев, таких как география, единица BU или вертикаль BU.

Federated model

Федеративная модель работает как независимые направления HR-бизнеса, связанные либо с регионом, либо с бизнес-подразделением. Стратегия управления персоналом устанавливается в каждой федерации на основе установленных принципов. Технологии обычно используются совместно для повышения экономической эффективности за счет масштабирования, но федерации имеют право приобретать или покупать свои собственные решения, если это имеет смысл.

Решая, какая операционная модель лучше всего подходит организации, убедитесь, что она соответствует способу работы организации. Высокоцентрализованная организация выигрывает от высокоцентрализованной операционной модели управления персоналом, и наоборот. На изображении ниже показаны различные модели от высокой централизации до высокой децентрализации.

Теперь мы кратко рассмотрим каждую из этих моделей и перечислим их преимущества и недостатки. Это поможет вам понять, какая модель лучше всего подходит для вашей организации.

Модель бизнес-партнера HR / HR Business partner model

Централизованная операционная модель управления персоналом — самая популярная и известная модель. Созданная Дэйвом Ульрихом в конце 1990-х, HR работает в четырех группах:

• Общие услуги. Эта централизованная команда является первой точкой контакта для сотрудников и менеджеров. Команда отвечает за администрирование транзакций для повседневных запросов и запросов. Сотрудники получают к ним доступ через Интернет или по телефону.
• Центры передового опыта / Centers of excellence (CoE). Это специалисты, которые занимаются более сложными ситуациями. Они предлагают руководству услуги по реализации программ и политик в таких областях, как компенсация, льготы, обучение, консультирование по вопросам эффективности и кадровое обеспечение.
• HR бизнес-партнеры. Это стратегические HR-специалисты, которые консультируются с линейными менеджерами и дают им стратегические советы по кадровым вопросам.
• Лидерская команда HR. Это команда стратегического руководства, которая разрабатывает организацию HR и гарантирует, что HR сможет реализовать свои приоритеты в отношении людей.

Эта модель также известна как табуретка на трех ножках (с лидерством наверху и тремя ножками, состоящими из деловых партнеров, общих служб и ЦП.

Трехногий табурет обеспечивает многоуровневую модель предоставления HR-услуг. Поддержка уровня 0 предоставляет сотрудникам и линейным руководителям технологическую поддержку самообслуживания. Когда самообслуживания недостаточно, поддержка уровня 1 предоставляется командами общих служб управления персоналом. Если проблема слишком сложна, она передается на следующий уровень. Поддержка уровня 2 предлагает экспертов в предметной области, которые обладают специальными знаниями и работают в центрах передового опыта. Эта многоуровневая система предлагает эффективный способ решения проблем.

Модель делового партнера

Преимущества

• HR позиционируется как стратегический партнер бизнеса и работает в рамках бизнес-структуры
• Обеспечивает тесную связь с бизнесом, в то же время предоставляя возможность повысить экономическую эффективность за счет использования общих технологий.
• Модель повышает эффективность и качество предоставления HR-услуг и направлена на обеспечение согласованности и стандартизации услуг и опыта.

Ограничения

• Может привести к замедлению выполнения, если согласование между тремя столпами не обеспечивается должным образом.
• Может управлять несколькими приоритетами одновременно в зависимости от величины бизнес-требований.
• Деловые партнеры HR часто становятся «своими» и не видят себя частью HR. Это может привести к культуре «нас» и «их» в HR.

Функциональная операционная модель управления персоналом / Functional HR operating model

В функциональной операционной модели управление персоналом организовано по разным специальностям, включая подбор персонала, обучение, компенсацию и обучение. Эта модель наиболее распространена в небольших организациях, которые часто централизованы и функциональны.

В приведенном выше примере структуры руководитель отдела кадров возглавляет менеджера по подбору персонала, который отвечает за привлечение талантов, и операционного менеджера, который берет на себя многие обязанности, связанные с расчетом заработной платы, HRIS и самообслуживанием. Административные сотрудники находятся в операционном отделе. По мере роста организации они могут добавлять дополнительные функциональные группы, такие как управление талантами, обучение и развитие, компенсация, HR-ИТ и так далее.

В этой структуре руководитель отдела кадров может взять на себя большую часть обязанностей по деловому партнерству в организации, в то время как большая часть административной и специализации осуществляется в различных отделах. Это означает, что роли делового партнера и общих служб не так четко разделены, как в модели делового партнерства.

Функциональная HR-модель

Преимущества

• Структура создает четкую направленность и линии ответственности в каждой функции и между отделами.
• Структура создает последовательный опыт и эффективную доставку с сильным чувством стандартизации.
• Структура позволяет быстро накапливать специализированные знания, так как специалисты группируются вместе.
• Структура эффективна и достаточно экономична

Ограничения

• Модель может создавать разрозненность и одномерное мышление
• Структура может испытывать трудности со связью между функциональными отделами и может стать слишком внутренней.
• HR-функция отделена от бизнеса и может расстраивать бизнес, поскольку они чувствуют, что HR фрагментирован и существует слишком много точек соприкосновения для HR-служб.
• Модель менее адаптивна к потребностям бизнеса и с трудом справляется с растущими уровнями сложности.

Модель доставки фронт - бэк

Модель прямой доставки аналогична модели делового партнера, поскольку она также имеет деловых партнеров, общие службы и центры экспертизы. Тем не менее, он допускает большую локализацию за счет использования разных стратегий в каждом направлении бизнеса. Технология является общей и централизованной, но в зависимости от местных потребностей в каждом из направлений бизнеса могут существовать и другие технологии.

Модель доставки фронт - бэк

Преимущества

• HR рассматривается как часть бизнеса и тесно связана с этим контекстом.
• Больше гибкости с точки зрения решений и предоставления услуг, что позволяет HR легче адаптироваться к требованиям различных отделов.
• Модель позволяет быстрее принимать решения, а больше ответственности выдвигается на передний план модели, которая ближе к бизнесу.
• Модель может удовлетворить разнообразные потребности в более широкой организации.

Ограничения

Модель склонна к дублированию услуг и технологий и требует постоянного согласования

Управление моделью может занять много времени и требует большого объема управления и руководства для обеспечения согласованности между фронт- и бэк-офисом.

Модель может создать конфликт между фронт- и бэк-офисом, что приведет к неэффективности и войнам за сферы влияния.

Концентратор и спица / Hub and spoke

Операционная модель «втулка и спица» аналогична модели доставки вперед-назад. Большая разница заключается в том, что в модели доставки вперед-назад центр определяет стратегию, но допускает локализацию в лучах. В ступице и спице спицы влияют на ступицу.

Различные лучи отвечают за локализацию решений на основе заданных критериев, таких как география, бизнес-подразделение или вертикаль. Концентратор, тем временем, предоставляет общие ресурсы и помогает оптимизировать лучи за счет согласованности, стратегии и общих технологий и услуг.

Модель доставки со ступицей и спицами

Модель может быть дорогой в эксплуатации, если не будет жестко регулироваться

Преимущества

• Надзор за спицами и избежание возможного дублирования и оптимальное использование ресурсов и знаний
• Обеспечивает масштабируемость при изменении бизнеса и необходимости адаптации
• Экономически эффективная модель при правильной структуре
• Обеспечивает сложную и разнообразную работу
• Обеспечивает более быстрый цикл обучения и возможность повторного использования решений, продуктов и услуг.

Ограничения

• Крайне важно, чтобы спицы знали, когда рисовать на ступице, иначе произойдет дублирование.
• Лучи могут чувствовать, что они не получают необходимого внимания от концентратора, или концентраторы могут чувствовать, что они уравновешивают слишком много приоритетов между различными лучами и становятся перегруженными.
• Хаб может стать моделью обслуживания по запросу, хабы должны демонстрировать ту же ценность, что и внешний поставщик услуг.
• Принятие решений может быть трудным, особенно когда речь идет об определении прав собственности между концентратором и лучами.
• Модель требует постоянного согласования с ясностью принятия решений и подотчетности

Федеративная модель / Federated model

Федеративная модель — это полностью децентрализованная операционная модель управления персоналом. Он работает как независимое HR-направление бизнеса в регионе или бизнес-подразделении. Может существовать общая стратегия, HR-технологии и услуги, но это не всегда так. В этой модели корпоративный HR преимущественно играет координирующую роль, а большая часть предоставления услуг децентрализована.

Основными преимуществами этой модели являются повышенная подотчетность и ответственность, поскольку HR находится в разных бизнес-подразделениях, а также гибкость, которую она обеспечивает при масштабировании за счет технологий и стандартизации.

Федеративная модель

Преимущества

• Модель поощряет подотчетность и ответственность, а управление персоналом рассматривается как бизнес-функция в каждой федерации.
• Модель гибкая и адаптируется к региональным требованиям/требованиям BU.
• Модель по-прежнему использует масштабирование за счет общих технологий и распределяет определенные расходы между федерациями для экономии средств.

Ограничения

• Модель может привести к дублированию ресурсов, а инициативы, которые необходимо реализовать в федерациях, занимают очень много времени.
• Без жесткого регулирования модель приведет к конфликтам, дублированию и со временем может стать дорогостоящей.
• Модель требует сильного надзора со стороны руководства для обеспечения расстановки приоритетов.
• Модель имеет тенденцию становиться всем для всех, в отличие от жестко сфокусированного стратегического направления.

Целевая операционная модель HR / HR target operating model (HR TOM)

Часто слышимый термин — целевая операционная модель HR, или TOM. Целевая операционная модель — это операционная модель управления персоналом, над которой работает отдел кадров.

Примером может служить растущая организация, стремящаяся перейти от функциональной модели к модели делового партнера. В этой новой модели деловые партнеры играют важную стратегическую роль. Чтобы перейти на эту целевую операционную модель, организации, возможно, придется нанять одного или двух старших деловых партнеров, переопределить рабочие роли для менеджеров и обучить всех специалистов по персоналу целевой операционной модели.

Консультант часто помогает разработать такую операционную модель. Переход на новую операционную модель может занять от шести месяцев до шести лет в зависимости от размера, сложности и готовности организации. Вот почему вы часто будете слышать о целевой операционной модели, а не о текущей операционной модели.

Гибкие операционные модели управления персоналом / Agile HR operating models

Самая распространенная бизнес-модель HR не лишена критики. Специалисты часто работают изолированно, деловые партнеры не всегда до конца понимают реалии бизнеса, а с ростом автоматизации роль общих сервисов также может кардинально измениться.

Мы ожидаем, что в будущем появится другая, более гибкая операционная модель управления персоналом. HR будет двигаться к модели, которая меньше зависит от функциональных навыков, а вместо этого фокусируется на междисциплинарных наборах навыков. Традиционные HR-навыки будут дополнены непосредственным участием бизнеса, навыками автоматизации процессов и опытом работы с данными.

Это значительно уменьшит текущее, функциональное мышление в HR. HR будет работать в большей степени на проектной основе. Это также будет иметь последствия для команды руководства HR. Обычная операционная модель управления персоналом будет менее централизованной и жестко контролируемой. Вместо этого он будет двигаться к более гибкой модели кадрового агентства, в которой более децентрализованные проектные группы внедряют решения и технологии с прямым вкладом и поддержкой со стороны конечного пользователя.

Лучшие практики операционной модели управления персоналом

При внедрении операционной модели управления персоналом следует придерживаться ряда рекомендаций, которые повысят ваши шансы на успех.

• Пусть бизнес-стратегия ведет. Операционная модель HR никогда не должна разрабатываться изолированно. Наиболее эффективная операционная модель — это модель, которая соответствует бизнес-реальности, а также стратегии в отношении людей (которая вытекает из бизнес-стратегии). Сильно децентрализованная группа с несколькими независимыми предприятиями, каждое из которых создает свою собственную кадровую стратегию, выиграет от федеративной модели, в то время как более централизованная функциональная модель будет гораздо менее эффективной.
• Не реализуйте его в одиночку. Выбор и внедрение новой целевой операционной модели — это многолетнее предприятие, требующее сопоставления ролей и навыков, а также обширных коммуникаций, управления изменениями и обучения. Наиболее эффективные организации работают вместе с консультантами, имеющими опыт разработки и внедрения таких моделей.
• Сопоставьте критические возможности. Чтобы заставить операционную модель работать, вам необходимо понимать необходимые компетенции (или возможности). Если вы хотите иметь стратегического делового партнера в рамках своей модели, вам необходимо убедиться, что у вас есть профессионалы с высоким уровнем деловой хватки, которые могут взаимодействовать с бизнесом по стратегическим темам. Одна из распространенных причин, почему так много операционных моделей неэффективны, заключается в том, что организации забывают сопоставить возможности, необходимые для выполнения, с тем, как они намерены работать.
• Включите организацию в операционную модель. Распространенная ошибка, которую совершают компании, заключается в том, что им не удается включить организацию в целевую операционную модель. Новая операционная модель часто включает изменения в названиях, обязанностях и должностных инструкциях. Они должны быть сообщены и поняты всеми, прежде чем они станут эффективными.
• Не путайте структуру отчетности с операционной моделью. Структуры отчетности часто меняются в организациях по мере создания новых ролей или изменения состава команды. Изменение порядка подчинения и изменение операционной модели — это не одно и то же: операционная модель представляет собой глубоко укоренившееся изменение того, как модель управления персоналом предоставляет услуги, и ее не следует предпринимать без должного учета усилий, необходимых для реализации этого изменения.

С учетом этих передовых практик внедрение новой операционной модели HR по-прежнему будет сложной задачей, но вы сможете настроить свою команду на успех, если будете помнить об этом.

Подводя итоги

Как мы видели выше, пять распространенных типов операционных моделей управления персоналом варьируются от высокоцентрализованной функциональной модели и модели деловых партнеров до децентрализованной федеративной модели.

Операционные модели управления персоналом — сложная тема. Эффективная модель позволяет HR реализовать кадровую стратегию и реализовать максимальную ценность для бизнеса. Однако модель, которая работает лучше всего, будет зависеть от организационного контекста.