10 вдохновляющих HR трендов на 2019 год

Перевод статьи 10 inspiring HR Trends for 2019  нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.
Автор статьи - Tom Haak, уже хорошо известный нашим читателям. См, например

1. Тенденции в Картах путешествия сотрудников (Employee Journey Maps)
2. 8 главных HR-трендов 2018 года
3. Тренды в оценке настроений сотрудников и исследовании вовлеченности

Перевод сделал Евгений Бондаренко, Директор Академии ДТЭК, тренер, people аналитик, автор бизнес книг, профили в фейсбук и в Линкедин. Это третий перевод Евгения, см. также

1. 5 причин почему HR-аналитика не должна находиться в HR-функции
2. Влияние текучести кадров на опыт сотрудника (Employee Experience)

Итак

10 вдохновляющих HR трендов на 2019 год

С 2014 мы ежегодно публикуем (в конце ноября) наше видение об HR трендах на следующий год. В этой статье наше видение на 2019 год.

Наблюдатель за трендами (Trendwatcher) или «Пожелатель» трендов (Trendwisher)?

После тестирования данного материала, когда я обсуждал мой черновик HR-трендов для этой статьи, один из участников сделал комментарий: «Я думаю, что в некотором роде, вы больше «Пожелатель» трендов, чем Наблюдатель за трендами, так как некоторые из этих трендов выглядят как самообман, когда вы желаемое выдаете за действительно, нежели тренды, которые основанные на фактах и тщательном анализе». На мой взгляд, это, безусловно, оправданное замечание. Тяжело выполнять роль независимого наблюдателя. Организации, и особенно HR в организациях, зачастую меняются медленно. Мы прочувствовали все тренды, которые описываем в этой статье и для большинства из них мы ожидаем развития в 2019 году.
Оглядываясь назад

В таблице ниже, вы можете найти обзор всех трендов, о которых мы упоминали за последние годы. Похоже на то, что все еще есть большие возможности в области обучения и производительности труда. Джош Берсин (Jos Bersin) опубликовал отличную статью в июне: Новая парадигма для корпоративной системы обучения – Обучение в ходе работы (я называл это «Обучение в реальном времени» в моей стать 2017 года о трендах (и желаниях) на 2018 год. Я надеюсь, что позитивные изменения, о которых говорит Джош будут ускоряться в 2019 году, но я настроен скептически.

О чем я не упоминал за последние годы, так это об увеличении важности улучшения опыта сотрудника (Employee Experience). Задним числом, этот тренд следует, возможно, добавить в список трендов 2016 года.

Какие важные HR тренды мы видим на 2019 год?

Мы выбираем 10 трендов на 2019 год. Их могло быть 8, 9 или 11, но мы выбрали 10.

1. Персонализация.

Исторически HR фокусировался больше на стандартизации и единых, универсальных подходах для всех. Переход к подходу, где потребности человека, желания и способности кандидатов и сотрудников являются отправной точкой, крайне сложный. Зачастую, большинство HR-практик берут потребности организации за отправную точку. В качестве примера возьмем наём сотрудников на работу: у нас есть организационная структура и иерархия и четко определенные позиции. Следующий шаг: как мы ищем кандидатов, которые могут заполнить вакансию? Возьмем другой пример: зачастую процесс оформления на работу новых сотрудников разработан сверху-вниз: т.е. что мы хотим, чтобы новые сотрудники узнали, когда зайдут в организацию? Обратный вопрос навряд ли может быть задан: чему можем мы научиться у новых сотрудников, которые приходят в нашу организацию?

Также процессы обучение и развитие (Learning & Development) с трудом могут сделать сдвиг в сторону индивидуального подхода. Мы всё ещё видим множество программ направленных на группы людей (например, кадровый резерв, старшие менеджеры) с большим количеством аудиторных занятий. Офисный дизайн — это та область, где стандартный подход провалился. Большинство новых офисных пространств теперь учитывают различные потребности разных его пользователей. Если вы работаете лучше с другими людьми и, если вам постоянно нужны советы от коллег, вы можете работать в оупенспейсе. А когда вам нужно сконцентрироваться на сложном отчете, вы можете сидеть один в тихой комнате. Для звонка с клиентом, вы можете найти одну из маленьких телефонных будок.

В 2019 персонализация получит много внимания и от этого выиграют как сотрудники, так и организации.

2. Вопрос доверия.

Доверяют ли люди организациям, в которых они работают? Доверяют ли сотрудники технологиям? Верят ли люди в то, что организации будут использовать технологии в их интересах? Недавнее глобальное исследование Ernst&Young («Доверие на работе») показало, что меньше чем половина респондентов «в значительной степени доверяют» их нынешнему работодателю, боссу или команде/коллегам.

Результаты ежегодного «Edelman Trust Barometer» более многообещающие: в целом 72% сотрудников доверяли своим работодателям «делать то, что правильно» (смотри таблицу ниже для разницы между странами). Доверие к правительству и медиа намного ниже. Когнитивный диссонанс может стать одни из вопросов для обсуждения если попытаться объяснить более высокое доверие к работодателям, чем к правительству и прессе. Если ты не доверяешь своему работодателю, то почему ты все еще работаешь здесь?

Вопрос доверия должен быть на повестке HR в 2019 году, потому что многие из HR-инициатив разрабатываются исходя из допущения, что сотрудники доверяют своей организации и технологиям. К сожалению, данный уровень доверия может быть ниже, чем мы ожидаем.

3. Развитие как услуга.

Чему мы можем научиться у футбола? В футболе некоторые из топовых игроков нанимают организации, такие как Your Tactical Analyst, чтобы они помогли им с их развитием.

Этот провайдер собирает данные об игроке (за каждый матч), анализирует эти данные и затем садится с игроком вместе, чтобы обсудить выводы и извлечь уроки. Этот провайдер работает для игрока и оплачивается игроком. Клуб игрока не вовлечен в этот процесс. Кажется, что все работает хорошо, однако некоторым клубам не нравится это. Интересы игрока (сотрудника) и клуба (работодателя) не совсем совпадают. Клуб хочет стать чемпионом в этом году. Игрок же хочет стать одним из самых ценных бомбардиров в мире. Интересы сервисного провайдера (такого как Your Tactical Analyst или другого) полностью совпадают с такими же интересами игрока. «Мы здесь чтобы помочь тебе стать лучше».

В деловой сфере мы не увидели таких примеров много (такой подход есть в коучинге топ-руководителей), но мы ожидаем и надеемся, таких примеров будет больше. Мы видим большую перспективу для «Сервисов развития» основанных на данных.

4. Размывание опыта сотрудника.

Недавно я опубликовал «Тренды в картах карьеры» (Trends in Employee Journey Maps). Очень интересно изучать такие карты. Большинство из этих карт выглядят как дороги.

Они выглядят как дороги с двухсторонним движением, но на самом деле вы можете двигаться только в одном направлении. Здесь нет съездов с дороги, только далеко в конце этой самой дороги. Где-то есть большой перекресток с круговым движением. И только один маленький съезд, и разработчик этой трассы (организация) надеется, что вы никогда не найдете этот съезд с дороги. «Опыт сотрудника» является сегодня небольшим «хайпом», и корпоративные HR включили опыт сотрудника в свои проекты и мероприятия. Но, как мы можем видеть в большинстве карт карьеры сотрудников, они не изменили свой подход. Подход сверху-вниз с фокусом на организацию. «Если вам нужен опыт сотрудника, мы вам дадим его, и вы никогда его не забудете». Они разрабатывают опыт сотрудника чтобы угодить начальнику, а не сфокусироваться на сотруднике.

Изначальная идея концепции «Опыта сотрудника» очень хороша: как мы можем предоставить сотрудникам опыт, который совпадает с их потребностями, ожиданиями и способностями? К сожалению, это превратилось в концепцию, которая внедряется с привлечением внешних консультантов, и которая втягивает сотрудников в путешествие по дороге с односторонним движением, где нет съездов. Коротко, это звучит как «Мы хотим привлекать и удерживать наши таланты» (Голландцы используют фразу «Binden en Boeien», которую Google перевел как «Привязать и Приковать»).

Прочитайте: Размывание опыта сотрудника

5. Больше никакого патернализма.

Часто HR берет на вооружение крайне патерналистский и нормативный подход. «Наши лидеры и менеджеры должны быть хорошими коучами». «Мы ожидаем, что наши сотрудники берут на себя ответственность за их личное развитие». «Вы не можете избежать обучения длинною в жизнь». Коучинг является хорошим примером. Это все начинается с модели глобального лидерства. Эти модели (обычно это циклы) всегда включают в себя элемент похожий на «Развитие людей» и/или «Коучинг». Как пример, ниже модель Лидерства США.

Так как, на самом деле, многие менеджеры не очень хорошие коучи, поэтому следующий шаг – это обучение (обязательное!). Также HR разрабатывают сам процесс таким образом, что руководители проводят коучинговые сессии со своими прямыми подчиненными как минимум дважды в году. Этот процесс внедрен в HR-систему и когда менеджер запускает свой компьютер утром, чат-бот начинает говорить: «Доброе утро Тина! Самое время тебе провести ежегодную коучинговую сессию с (ужасным) Томом. Я уже запланировала её. Ты можешь заполнить следующую подготовительную форму?». Такой подход дает трещину, так как он не работает. Ни нацеленная на результат Тина, ни Ужасный Том не счастливы от такого процесса. Зачем заставлять людей делать вещи, которые им не нравятся и, которые они не очень хорошо делают? Самое время рассмотреть другие подходы.

Прочитайте: Как HR может вернуть время организации?

6. People Analethics.

*прим. переводчика: Analethics – это слово, которое получилось путем объединения двух других слов. А именно: Analytics (аналитика) и Ethics (этика). Данным словом автор намекает на то, что компаниям нужно помнить и про этическую сторону вопроса используя данные своих сотрудников.

Вторым пунктом в наших трендах мы обсуждали «Вопрос доверия». Доверие — это важный вопрос, когда вы занимаетесь people-аналитикой. Jouko van Aggelen (из Cubiks) выделяет четыре элемента доверия в people-аналитике (см. картинку ниже).

В people-аналитике отправной точкой всегда являются потребности организации. Как мы можем снизить текучесть кадров? Можно ли повысить производительность? Можем ли мы измерить уровень рисков в разных частях нашей организации? Выгоды для конкретного сотрудника получают меньше внимания.

Вопрос, кому принадлежат данные, тоже должен быть рассмотрен. Большинство сотрудников не работают где-то всю свою жизнь. Они перемещаются. Что происходит с данными которые были собраны о данном сотруднике? Они остаются у организации или сотрудник может забрать свои персональные данные с собой? Мы ожидаем, что сотрудники в будущем захотят двигаться именно по такому сценарию (т.е. забирать свои данные с собой). Это создает возможность для совершенно новых решений в области «Мои персональные данные». Сотрудник может использовать эти данные в своем личном профиле самыми разными способами. Включать их в различные решения и приложения, которые связаны с people-аналитикой (например, для получения советов по карьере). Или продать их провайдеру, который заинтересован анализировать и использовать эти данные.

7. Меньше = Больше.

Понимание того, что HR делает слишком много и что список HR-инициатив слишком большой постепенно исчезает в организациях. Что сотрудники и менеджеры ожидают от HR, так это – больший результат с меньшими усилиями.

Прочитайте: HR – не усложняй.

8. Большой = Прекрасный.

Крупные игроки в HR-бизнесе становятся еще крупнее. LinkedIn купил Glint. LinkedIn запустил Talent Insights. SAP покупает Qualtrics. Workday анонсировала Workday People Analytics. В прошлом мы были скептически настроены относительно способности больших игроков внедрять новые технологии и быть достаточно гибкими чтобы удовлетворять различные потребности организаций. Наш скептицизм снижается, а мы ожидаем, что именно большие игроки на рынке будут способны помочь HR пройти цифровую трансформацию. Креативные и инновационные маленькие игроки рынка, и таких много, увеличат свои шансы на выживание если они будут куплены одним из больших игроков и, если они будут органично работать вместе с большими игроками или если они будут способны захватить действительно уникальную нишу на рынке.

9. Лаборатории HR-инноваций.

Экспериментирование с новыми технологиями и новыми инновационными решениями может быть усиленно путем создания «Лаборатории HR-инноваций». Большие инновационные организации, такие как Deutsche Telekom and RABO bank инвестируют в команды, которые фокусируются на HR-инновациях и возможных технических HR-решениях. Мы считаем это позитивным развитием. Это хорошо для организаций так как они увеличивают угол кривой обучения. Поставщики HR-решений выигрывают, так как они могут работать и учиться на различных клиентах. Это помогает HR зименить сам образ HR с медленного и традиционного на быстрый и инновационный.

10.  HR – это о людях.

Ожидания от people-аналитики и технологий часто очень высоки. Три элемента должны быть рассмотрены. Прежде всего, поведение человека не так легко предсказать даже если у вас есть доступ к данным о людях.

Даже в областях, где эффективная работа очень чётко определена и где много данных собирается как внутри, так и снаружи, например, в футболе, все равно очень сложно предсказать будущий успех молодых игроков.

Во-вторых, в какой степени менеджеры, сотрудники и HR-эксперты ведут себя рационально. Все люди склоны к искаженному восприятию, что влияет на то, как они интерпретируют результаты проектов по people-аналитике. Несколько интересных статей на эту тему:

• Почему знание психологии крайне необходимо для успеха в people-аналитике, Morten Kamp Andersen

• Психология people-аналитики, написанная мной

Третий элемент: развитие ИИ (искусственный интеллект) идёт быстро, но есть много задач, где ИИ имеет большие сложности чтобы подобраться ближе к оценке эффективности человека. Josh Tenenbaum из MIT в одной из своих статей показывает уморительное видео психологов Warneken и Tomasello, которые изучали альтруизм с маленькими детьми. Такая модель поведения как показана малышом в этом видео, не такая уж и легкая для умной машины.

HR – это о людях и HR может приносить больше пользы, потому что HR специализируется на людях, на их поведении и как люди могут приносить пользу используя технологии. Давайте не принижать нашу важную профессию!

Также учтите...

Больше 2000 слов для поста в блоге – это много, и мой Yoast readability score уже стал красным. Несколько тем, которые были в моем изначальном листе, но не попали в топ-10:

• Обучение в процессе работы (уже подробно освещено Берсиным)
• Прорыв в ONA-анализе (Organisational Network Analysis) (пока это выглядит больше, как желаемое выдают за действительное)
• Слишком высокие ожидания от технологий (затронуто было немного в пункте 10)
• Размытие границ между виртуальной реальностью и реальной жизнью (реальная реальность)
• Неспособность организаций создавать возможности
• Интернет людей (IoH)

__________________________________________________________
На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

Статьи по hr-аналитике на английском 29

29-й выпуск статей по hr-аналитике на английском.
Предыдущий, 28-й выпуск, статей на английском по HR-аналитике вы найдете по ссылке Статьи по hr-аналитике на английском 28 (по ссылкам можно перейти до самой первой статьи).
И даже если вы не владеете английским языком, рекомендую почитать анонсы статей, это позволит держаться вам в курсе трендов аналитики.
Если вы хотели бы перевести статью, пишите edvb()yandex.ru

Итак,

1. HR Technology Market 2019: Disruptions Ahead - доклад Josh Bersin. Предупреждаю: по ссылке PDF файл, очень тяжелый, на 27 листов.Рекомендую его скачать, поскольку файлы PDF имеют тенденцию пропадать.
2. Digital Trends in HR Recruitment for 2019: What to Expect - автор Rachael Klinefield (взято в перевод)  
3. Competing on Talent Analytics - Авторы описывают, что некоторые организации «могут определить увеличение вовлеченности сотрудников с точностью до 0,1% в определенном магазине». Они приводят пример Best Buy, где увеличение вовлеченности на 0,1% приводит к более чем 100 000 долларов дохода в каждом магазине в год. Автор Thomas H. Davenport - очень известный чувак. Статья спорная, поэтому ее надо обязательно перевести. Хотя она и не очень короткая (взято в перевод) 
4. People Analytics Isn’t as Hard as You Think—Nielsen Proves Why - про модель текучести в компании Nielsen. В статье куча интересных инсайтов. (взято в перевод)
5. Reducing Workplace Accident using People Analytics - психолог из Зимбабве Memory Nguwi показывает, как с помощью аналитики можно снизить количество дорожно-транспортных происшествий. (взято в перевод)
6. Case Study: How we Determined Optimal Staffing Levels - все тот же Memory Nguwi показывает, как достичь оптимального уровня укомплектования персоналом. (взято в перевод)  
7. People Analytics Case Study: How HR made customers happy - кейс, как группа консультантов увеличила производительность сети ресторанов на основе вовлеченности персонала, по их утверждениям.  (взято в перевод) 
8. HR Analytics Case Study: HR factors that influenced financial performance in a Bank - и снова Memory Nguwi
9. Should You Incorporate AI Software into Your Payroll Systems? - это про ту самую персонализацию, о которой так много говорится в трендах на 2019 год. (взято в перевод)
10. 2019 Talent Trends: Don't Believe the Hype - очень провокативная статья - вразрез с многими мнениями идет. (взято в перевод)

__________________________________________________________

На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

Исследователи из Гарварда выяснили, что Офисы типа open space снижают у работников стремление к сотрудничеству

Перевод статьи Open-plan offices make workers less collaborative, Harvard study finds в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.
Перевод сделала Екатерина Заседателева, Старший специалист по C&B в международной компании. Профиль Екатерины в Линкедине. Смотрите также переводы Екатерины

1. Что корпоративная переписка может сказать о вашей эффективности на работе?
2. Рост Talent Intelligence: HR-аналитика набирает скорость

Рекомендую также наши собственные исследования на тему open space

1. Как рабочее пространство (кабинетная рассадка и open space) влияет на отношения с руководителем
2. Как рабочее пространство (кабинетная рассадка и open space) влияет на взаимодействие работников
3. Про нелюбовь россиян к офисам с открытой планировкой (ответ газете Ведомости)
4. Рабочее пространство: Open space VS кабинетная рассадка для интровертов экстравертов

Итак,

Исследователи из Гарварда выяснили, что Офисы типа open space снижают у работников стремление к сотрудничеству. 

Офисы с открытой планировкой позволяют сотрудникам видеть и слышать их коллег на протяжении всего дня и, как вы могли бы подумать, такая прозрачность должна способствовать большему сотрудничеству между ними на работе.
Но согласно новому исследованию Гарварда, данный тип организации офисного пространства имеет как раз противоположный эффект: он сокращает время, которое сотрудники проводят, общаясь лицом к лицу, и вместо этого приводит к взаимодействию посредством текстовых или электронных сообщений.

Тсс…говорите тише.

Предыдущие исследования доказали, что офисы типа open space снижают продуктивность отчасти потому, что люди склонны чувствовать дискомфорт, ведя серьезные деловые разговоры в пределах слышимости большого числа коллег. 
Но аргументом в пользу организации офисного пространства таким образом было, помимо сокращения затрат на используемое пространство, то, что снижение производительности будет компенсировано увеличением уровня командной работы.
Однако, в своём исследовании Ethan S. Bernstein/Итан Берштейн из Гарвардской бизнес-школы и Stephen Turban/Стивен Тюрбан из университета Гарварда обнаружили, что, после перехода двух компаний из списка Fortune 500 от рассадки по кабинетам к открытому пространству, взаимодействие лицом к лицу между сотрудниками сократилось примерно на 70%.
В силу появившегося нежелания давать отрицательную обратную связь открыто или решать деликатные вопросы напрямую, сотрудники нашли для себя более “приватные” способы взаимодействия с коллегами. Вместо того, чтобы обсудить вопрос лично, участники исследования прибегли к своим телефонам и компьютерам.
Для построения картины взаимодействия, как до, так и после изменения планировки офиса, участникам были выданы устройства, известные как социометрический бейдж, которые записывали разговоры с коллегами, информацию об их позе, местонахождении и передвижениях.

Исследователи также фиксировали количество мгновенных сообщений и эл. писем. 

Как выяснилось, после перепланировки офиса участники отправили на 56% больше эл.писем друг другу, получили на 20% больше и было поставлено в копию, в качестве получателя, на 41% больше. 

Использование мгновенных сообщений выросло на 67%. 

В заключении Берштейн и Тюрбан пишут: «Хотя при определенных условиях температуры и давления мы способны соединить химические вещества, чтобы получить желаемый результат, то для достижения аналогичного эффекта с людьми, похоже, необходимо больше факторов. 

Пока мы не определим эти факторы мы можем быть удивлены, обнаружив сокращение взаимодействия лицом к лицу между людьми на работе, даже если мы создаем прозрачные, открытые пространства, предназначающие как раз для его увеличения.»  

Будущее рабочего пространства. 

Подходы к выполнению работы быстро меняются, а эффективные способы коммуникации и больше возможностей означают, что некоторые компании предпочитают вообще избегать офисов типа open space. 

Количество людей, работающих из дома и публичных мест, таких как кафе и библиотеки, растёт. 

Как видно из графика, более 5% американцев работают из дома и по прогнозам это число будет увеличиваться в ближайшие годы, хотя и с малого числа. 

Семинар Power BI для HR: анализируем и визуализируем, Москва 03-04 октября

Каждая компания уникальна, как уникален каждый из нас. Не существует единственно верного набора hr-метрик или продвинутых аналитических решений, которые будут применимы в каждой компании без серьезной адаптации. Свой набор полезной для бизнеса отчетности и дашбордов придется скорее всего создавать самостоятельно.
Единственно универсальными инструментами являются инструменты аналитика – excel, R, Python или Power BI. Владея этими инструментами, вы сможете быстро найти единственно верное и нужное решение для вашей компании. И если вы хотите стать действительно хорошим специалистом в области обработки данных, то бОльшую часть из этих инструментов вам придется освоить. И среди этих инструментов одно из ведущих мест сейчас занял Power BI от компании Microsoft – создателя всеми любимого и неубиваемого excel 😊
Power BI стремительно завоевывает наши головы и сердца. После первых часов знакомства с ним вы сможете изучить свои данные и построить первый интерактивный дашборд своими руками, который поможет вам быстро увидеть ценное в ваших данных.
Power BI создан не просто для визуализации результатов – этот инструмент расширяет ваши возможности как аналитика. Вы легко можете загрузить и соединить в одно целое разные источники данных, начиная от excel и заканчивая данными в Web и facebook. Согласитесь, в наше время на просторах интернета можно найти много полезной для HR информации. С Power BI можно обрабатывать не только данные в цифровом формате, но и тексты – вы сможете по-новому показать обратную связь от ваших сотрудников. Если вы давно используете excel в своей работе, то найдете много знакомого. Но и новых вещей будет более чем достаточно. Главное не боятся пробовать и все получится.
Итак:

Power BI для HR: анализируем и визуализируем 

Требования

Ноутбук с установленным Power BI desktop. ПО бесплатное и доступно по  ссылке

Для ряда задач желательно иметь доступ в интернет.

Место проведения: 

PM Expert
Адрес: г. Москва, ул. Каланчёвская, д. 15, м. Красные ворота

Ведущий

Рогова Людмила, руководитель hr-отчетности и аналитики. Опыт работы с hr - отчетностью и аналитикой в крупнейших банках РФ более 6-ти лет.

Программа семинара

1-й день

• Знакомство с Power BI:
• Знакомство с интерфейсом
• Пример - первая загрузка данных из excel
• Встроенные визуализации
• Пример – построим первый дашборд
• Загрузка данных
• Очень беглый обзор списка доступных источников
• Загрузка файлов – excel, txt/csv
• Пример - Много файлов одинакового формата
• Загрузка с Web – расширяем наши источники данных
• Пример – загрузка курсов валют с сайта ЦБ
• Пример – загрузка данных из google таблиц
• Пример  – загрузка содержания открытых страниц Facebook
• Создание модели данных
• Что такое модель данных
• Создание связей между таблицами. Типы связей. Направленность связей
• Еще раз про критичность связей для корректной работы модели данных
• Примеры на закрепление
• Расчетные столбцы и меры – сердце модели данных. Знакомимся с DAX
• Расчетные столбцы. Создание, использование
• Меры. Создание. Использование
• Обзор базовых функций DAX: общие с excel и принципиально новые

2-й день

• Контекст фильтров и контекст строк. Первое знакомство с Calculate() – самой мощной функцией в DAX 😊
• Что такое контекст фильтров и строк. Как он влияет на результат расчетов
• Как изменить влияние контекстов для использования в своих целях. Calculate()-начало.
• Формулы Date Intelligence – расширение возможностей работы с датами
• Таблица дат – ключ для работы с этими функциями.
• Загрузка готовой таблицы дат
• Примеры работы с функциями
• Расчет значений за аналогичный период прошлого периода
• Нарастающий итог с начала периода
• Скользящее среднее
• Трансформация данных в Power Query – подготовка данных (низкого качества неподходящего формата) к анализу
• Удаление дубликатов, замена значений, слияние и разделение столбцов
• Соединение таблиц в query – аналоги merge и union
• Трансформация данных разных форматов
• Соединяем все изученное вместе и создаем собственный дашборд о деятельности HR
• Рассчитываем и визуализируем:
• Штатную и фактическую численность, коэффициент заполнения штатного расписания
• Стоимость трудовых ресурсов. Сравнение с планом
• Текучесть персонала + анализ exit-интервью (научимся обрабатывать текст)
• Стаж работы (медиана и среднее)

Стоимость участия:

27 000 рублей для юр лиц, 16 500 для физ лиц

Как заработать при помощи мэппинга путешествий сотрудников

Перевод статьи How to Create Value by Mapping the Employee Journey в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.
Перевод сделал Роман Луконин (ссылка на профиль ВКонтакте - присоединяйтесь), Специалист группы анализа и отчетности ЦКС ЦОБ ПАО "Татнефть". Роман - студент магистерской программы HR-аналитики Татнефти (см. В России появилась первая магистерская программа "HR-аналитика"!). Это уже третий перевод Романа в нашем блоге, а первые два также связаны с Journey Maps:

1. Тенденции в Картах путешествия сотрудников (Employee Journey Maps)
2. Зачем мне нужны данные в Journey Maps?

Рекомендую вам начинать с первого перевода, если хотите погрузиться в Employee Journey Maps

Итак, 

Как заработать при помощи мэппинга путешествий сотрудников

Путешествия сотрудников приковывают к себе все больше внимания со стороны HR-специалистов - и на это есть веская причина! В этой статье я объясню, чем является путешествие сотрудника и как его можно применить на благо как работодателя, так и работника.

Итак, приступим.

Что такое путешествие сотрудника?

Путешествие сотрудника – время, проведенное сотрудником в компании, начинающееся в момент его приема на работу и заканчивающееся его увольнением из компании. Все время и полученный опыт между этими двумя точками и есть путешествие сотрудника.

Не все моменты в путешествии сотрудника похожи. Все мы помним наш первый рабочий день, но не помним второй. Определение моментов, которые по-настоящему важны, - ключевая часть мэппинга путешествия сотрудника. Это может стать очень полезным в повышении опыта сотрудников. О приемах, помогающих это сделать, я расскажу чуть позже.

Другие примечательные события, такие, как первое собеседование, первый рабочий день, первый разговор с глазу на глаз с руководителем, первая аттестация. Все эти события, как и многие другие, составляют путешествие сотрудника. 

Давайте рассмотрим путешествие сотрудника более детально с двух позиций: с позиции работника и позиции работодателя. Обе дадут нам полезную информацию о том, как составить лучшее путешествие, а также о преимуществах, которые это нам принесет.

Путешествие сотрудника с точки зрения сотрудника

Утро понедельника, и это первый рабочий день Джилл. Она разволновалась, пока искала место на парковке, расположенной под штаб-квартирой компании. Свободных мест практически не было, за исключением нескольких около лифта.

«Хороший знак, - подумала Джилл. – Поставлю машину на лучшее место в свой первый рабочий день!». Припарковав машину, она не спеша пошла к лифту, но вдруг услышала торопливые шаги в свою сторону.

«Вы, видимо, новенькая, - сказала женщина лет сорока. – Здесь паркуются руководители, это такое негласное правило». 

Джилл поблагодарила за возможное спасение ее карьеры, села в машину, спустилась на нижние этажи, нашла место и пошла в офис.

После встречи со своей командой Джилл пошла в IT-службу для получения персонального логина и пароля. Слегка раздраженная тем, что это не было сделано раньше, она с нетерпением ждет, пока сотрудники IT шутят и показывают друг другу мемы во время создания учетной записи Джилл.

Спустя 25 минут она возвращается в свой кабинет и взволнованно входит в систему. После запуска компьютера выходит всплывающее окно: «Установка обновлений Windows, 1/72 обновлений».

Джилл вздыхает и думает: «Это будет долгий день».

Примечательные события

Как я писал во введении, в путешествии сотрудника есть ряд примечательных событий. Как показывает история Джилл, первый рабочий день – несомненно, один из них с множеством таких моментов. Выявление вот таких важных моментов и есть первый шаг к пониманию в целом всего путешествия сотрудника. Другие моменты:

• Первое собеседование
• Первый рабочий день
• Первый тет-а-тет с начальником
• Первая аттестация
• Остальные мероприятия, являющиеся частью процесса адаптации
• День рождения сотрудника
• Обучающие мероприятия
• События внутри команды
• Структурные изменения в компании
• Собеседование в связи с увольнением

… и многие другие моменты, отличные от рутинных рабочих дней, особенно если они также оказывают влияние на работника или его/ее должность.

Эти «важные моменты» не обязательно должны быть важными событиями. Кто-то недавно рассказал мне о внутреннем опросе, который они провели, спрашивая, что сотрудники запомнили больше всего в прошлом году. В этой компании у нескольких коллег был диагностирован рак молочной железы, поэтому компания организовала небольшое мероприятие по информированию о раке молочной железы для всех.

Это небольшое мероприятие, которое заняло всего несколько часов, значило для большинства сотрудников больше, чем все другие мероприятия, связанные с персоналом. Иногда важнее всего мелочи.

Измерение путешествия работника

Хороший способ измерить эффективность путешествия сотрудников – это их опыт. Опыт сотрудников - это то, как сотрудники воспринимают то, с чем они сталкиваются и наблюдают в ходе путешествия сотрудников в компании.

Это субъективное чувство очень важно. В нашем примере у Джилл первые часы на работе явно не задались. Поэтому ее опыт как сотрудника будет ниже по сравнению с тем, когда правила парковки были составлены должным образом, ее имя пользователя и пароль были готовы, а ее компьютер был обновлен заранее.

Я полагаю, что опыт сотрудников - это хороший способ оценить, как организовано путешествие сотрудников. Измеряя этот опыт, компании могут оценить сильные и слабые стороны в путешествии и улучшить их.

Путешествие сотрудника с точки зрения работодателя

Мое второе утверждение заключается в том, что «моменты, которые имеют значение» для работника, также важны для работодателя. Если в первые недели работы сотрудник получит плохие впечатления, шансы того, что этот человек покинет компанию в первый год, резко возрастут. Это невыгодно для работодателя. 

Другими словами: ключевым опытом для сотрудников являются те, которые работодатель хочет измерить и контролировать. Делая это, работодатель имеет датчик, который предсказывает ценность, которую сотрудник создаст для компании.

Это означает, что измерение опыта сотрудника в определенных точках пути сотрудника имеет преимущество как для работника, так и для работодателя.

Мэппинг путешествий сотрудников

Выявление наиболее важных моментов в путешествии сотрудников для вашей организации можно выполнить с помощью метода, который называется мэппингом путешествий сотрудников. Цель состоит в том, чтобы определить и хронологически перечислить «важные моменты» для работника.

Поначалу этот метод использует количественный подход. Что вам говорят данные вашего сотрудника? Если у вас уже есть данные собеседования, это может быть очень полезно. Измерение того, в какие моменты сотрудники становятся отстраненными или даже имеющими желание уйти из компании, также может быть очень полезным.

Ниже вы найдете график текучести по годам пребывания в компании. Что вы замечаете, когда смотрите на данные?

Высока текучесть у первогодок. Это говорит о плохой программе адаптации новых сотрудников и плохих впечатлениях в первые день, неделю, месяц работы в компании.

Вдобавок, пик текучести сотрудников приходится на 3 и 4 года, что может послужить показателем низкой возможности для карьерного роста, а также на 7-ой год пребывания в компании, что говорит о низком продвижении после получения повышения. После 7-го года текучести снижается и повышается уже к 10 и более годам.

Использование этих количественных данных может помочь сформировать ряд гипотез о том, почему текучесть увеличивается именно в этих точках, и это будет ценным вкладом для последующих шагов.

На втором этапе мэппинга путешествий сотрудников вы используете эту помощь количественных данных для ряда бесед с сотрудниками. Спросите сотрудников, какие самые важные моменты они могли бы отметить в их путешествии.

Хороший метод - сосредоточиться на нескольких разных группах:

• Поговорите с людьми, которые ушли очень рано, которые набрали очень низкий балл по шкале вовлеченности или которые известны как «жалобщики». Эти люди обычно хорошо думают о себе и решении уйти и, таким образом, могут определять и выражать «важные моменты» гораздо яснее, чем другие.
• Поговорите с людьми, которые являются лучшими исполнителями в течение первого года работы с вами и которые оставались очень долго. Обычно это группы, которые хорошо знают, почему им нравится или не нравится работать в организации.
• Поговорите с опытными линейными руководителями. Особенно очень опытные руководители в значительной степени управляют и оптимизируют путешествие сотрудников. Это помогает им мотивировать и вовлекать людей. Они могут быть очень ценным источником информации при составлении EJM сотрудников.

Небольшое заявление и заключение

Как только вы наметили путешествие сотрудника и измерили опыт сотрудника в «важные моменты», каков будет следующий шаг? Есть несколько решений, которые могут помочь вам обеспечить рационализированное и позитивное путешествие сотрудников.

1. Важные моменты - это те, которые вы хотите систематизировать. Если адаптация важна, рассмотрите возможность приобретения или создания приложения, которое проверяет, были ли выполнены все важные критерии для успешной адаптации. Был ли у сотрудника первый тет-а-тет с руководителем? Являются ли ожидания от работника четко определенными и доведены ли они до сведения работника? Встретился ли сотрудник со всей командой в течение первого дня работы в компании? И так далее. Приложение помогает напомнить и отследить, сколько из этих «важных моментов» имело место быть. Я ожидаю, что будет прямая корреляция между достижением цели и опытом сотрудников. Методика измерения опыта сотрудника в нужное время может быть опросом мнения персонала или простым электронным письмом с вопросом об опыте сотрудника. Эти опросы или электронные письма должны быть отправлены в те «моменты, которые имеют значение» (например, сразу после того, как был проведен анализ производительности).
2. С этой структурой измерения вы можете измерить влияние лучших практик сотрудников. Касательно адаптации: если вы внедряете такое приложение, вы ожидаете, что опыт сотрудников увеличится для следующей группы новых сотрудников, которые используют это приложение. Если опыт остается прежним, это указывает на то, что приложение не используется или является неэффективным. Если опыт ухудшается, вам нужно пересмотреть этот процесс.
3. Если у вас есть данные, измерьте, как опыт сотрудников в эти «важные моменты» коррелирует с отсутствием, производительностью, вовлеченностью и намерением покинуть компанию. Поскольку это довольно новый подход, я пока не смог найти количественную валидацию этого метода.

__________________________________________________________

На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

Статьи по hr-аналитике на английском 28

28-й выпуск статей по hr-аналитике на английском.
Предыдущий, 27-й выпуск, статей на английском по HR-аналитике вы найдете по ссылке Статьи по hr-аналитике на английском 27 (по ссылкам можно перейти до самой первой статьи).
И даже если вы не владеете английским языком, рекомендую почитать анонсы статей, это позволит держаться вам в курсе трендов аналитики.
Если вы хотели бы перевести статью, пишите edvb()yandex.ru

Итак,

1. 5 Internal Communications Trends for 2019 - статья Tom Haak (the founder and director of The HR Trend Institute). (взято в перевод)
2. 3 People Analytics Trends to Watch Out for in 2019  - статья Chiradeep BasuMallick (content marketing professional with 8 Years+ experience in corporate communications, marketing content, brand management, and advertising). Короткая статья
3. We Wasted Ten Years Talking About Performance Ratings. The Seven Things We’ve Learned - статья Josh Bersin. Провокативная по традиции. Достаточно объемная.  (взято в перевод) 
4. The Economy and Wages In 2019: What HR Can Do To Help - еще одна статья Josh Bersin
5. How to use employee exit surveys effectively - статья Fresia Jackson, Senior People Scientist, Culture Amp. Я уже по традиции вставляю в каждый пост статью компании Culture Amp. (взято в перевод) 
6. Top 40 HR & People Analytics articles of 2018 - статья от David Green.
7. The Amazing Ways How Unilever Uses Artificial Intelligence To Recruit & Train Thousands Of Employees - автор Bernard Marr. У нас уже есть статья про Юнилевер (Unilever нанимает сотрудников, используя интеллектуальные игры и искусственный интеллект, - и это стало огромным успехом), и тем не менее, еще один взгляд не помешает. 
8. It’s Time for HR 3.0 - автор Keith McNulty (взято в перевод) 
9. How to understand open-question employee feedback - Andrew Marritt (взято в перевод)  
10. Why are women better leaders than men? - автор Morten (взято в перевод) 
11. 5 reasons why HR Analytics must sit in HR - автор Morten (взято в перевод) 

__________________________________________________________
На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

5 причин почему HR-аналитика не должна находиться в HR-функции

Перевод статьи 5 reasons HR Analytics should not be located in HR  нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.
Перевод сделал Евгений Бондаренко, Директор Академии ДТЭК, тренер, people аналитик, автор бизнес книг, профили в фейсбук и в Линкедин.
Итак

5 причин почему HR-аналитика не должна находиться в HR-функции

Если бы вам пришлось создавать департамент HR-аналитики, где бы вы его разместили в вашей компании? Первый очевидный ответ может быть – разместить внутри HR-функции. Но если взглянуть на этот вопрос более пристально, может оказаться, что это не совсем правильное место. Может быть даже это неправильное место.
Я думаю есть 5 веских причин почему HR-аналитика (Аналитика рабочей силы или HR-данные, или как угодно еще это может быть названо) действительно не должна находиться внутри HR-департамента.

1. HR-аналитика утратит свой стратегический потенциал. Это общеизвестно, что HR-аналитика имеет гораздо больший потенциал если она направлена на решение стратегических задач, а не операционных или тактических. Размещение HR-аналитики внутри HR-функции создаст две проблемы. Первая проблема, которую я часто встречаю, заключается в том, что HR-аналитика фокусируется только на улучшении HR-процессов. Нет ничего плохого в том, чтобы показывать связь вовлеченности и текучести персонала, просто это не совсем стратегически. Ничего плохого нет и в улучшении обучающих программ при помощи аналитики, но это тоже не очень стратегическая задача. Тактическая в лучшем случаем, но чаще операционная. Стратегическое мышление здесь отсутствует. Вторая причина состоит в том, что HR-функция как правило стратегическая, когда концентрируется не на своих внутренних HR-задачах, а наоборот, работает вне HR-департамента и выходит на передовую бизнеса. Некоторые даже заявляют, что это не роль HR быть стратегическим. Помещение HR-аналитики глубокого внутрь (часто случайным образом) HR-функции делает процесс принятия решений более отдаленным от бизнеса, и поэтому стратегический фокус оказывается в стороне.
2. У HRа нет необходимых способностей и он будет не в состоянии их привлечь. Я уже говорил, что для того чтобы быть успешным в любом виде аналитики вам нужно будет привлекать большое количество различных способностей чтобы принять ответственность за ваши аналитические усилия. Эти способности, компетенции и навыки включают в себя:
1. отлично разбираться в статистике и количественных вычислениях
2. сильный навык управления данными
3. умение рассказывать увлекательные истории (storytelling)
4. навыки визуализации
5. знание психологии для понимания таких терминов как предвзятость суждений и евристика
6. способность действительно понимать бизнес
   Очень немногие в HR владеют такими навыками и еще меньше имеют сильную команду, члены которой дополняет друг друга, чтобы создать действительно сильную команду с такими навыками. Скорей всего HR будет недотягивать по таким навыкам как управление данными, визуализация, статистика и понимание бизнеса. И что еще хуже, такие специалисты вообще не рассматривают работу в HR. Поверьте мне.
3. HR не владеет всеми необходимыми данными. Много данных, которые есть в распоряжении HR (данные по рекрутингу, оценка эффективности сотрудников, вовлечённость и др.) должны быть скомбинированы с данными которые находятся в других подразделениях организации таких как финансы, IT, юридическая функция и самые важные данные относящиеся к клиентам. Часто HR-аналитики действительно хотят работать над стратегически важными задачами, но им нужны данные к которым они не могут получить доступ из-за внутренних процедур. По моему опыту к таким данным относится информация о клиентах и финансовые данные компании. Но если HR-аналитика находится вне HR-функции, эти данные могут быть более доступными.
4. Повышение эффективности. Исключительно из экономической и рациональной точек зрения, нет никакого смысла иметь несколько маленьких команд, которые разбросаны по всей организации и пытаются делать по сути одинаковые вещи, т.е. заниматься аналитикой. Вместо этого, объедините усилия этих людей вместе, позвольте им опереться на опыт и компетенции друг друга, сэкономьте деньги и повысьте эффективность имея один большой аналитический департамент вместо того чтобы иметь один в HR, ещё один в маркетинге, в IT подразделении, в бизнес направлениях и т.д.
5. Вопрос доверия. Если HR не использовал данные умело в прошлом, а вместо этого создавал и утверждал плохие бизнес планы основанные больше на интуиции, чем на использовании хороших данных, и если HR производил множество бесполезных отчетов о прогулах, текучести персонала, количестве больничных и проценте женщин в компании на данных сомнительного качества, и если HR обычно говорит то, что ему кажется правильным, а не то что есть правильным, тогда качество аналитической работы будет поставлено под сомнение просто потому что это идёт от HR. У HR нет авторитетности чтобы работать и аргументировать, используя данные. Возможно, потребуется кто-то из финансового или бизнес подразделения чтобы подготовить и завершить эту HR аналитику чтобы она была воспринята серьезно.

Если вы учтете эту точку зрения, где вам следует тогда разместить людей, которые занимаются HR-аналитикой? Один подход может быть – создать единое подразделение бизнес-аналитики, куда поместить всех аналитиков компании. Другой подход – это создать один или больше центров экспертизы, таким образом больше возможностей бизнес-аналитики будет децентрализовано по бизнес подразделениям. Есть и много других способов.
Но, возможно, HR-аналитике не нужно находиться в HR департаменте.



__________________________________________________________
На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

Про скелет HR-аналитики

Провел до нового года опрос в нашем телеграм канале

Коллеги, хочу узнать, какой функционал HR представлен у нас в канале. Предновогодний опрос!
Прошу выбрать до пяти вариантов функционала, который вы исполняете сейчас / исполняли на последнем месте работы (если в поиске работы). Перечень пунктов функционала составлен таким образом, чтобы максимально охватить все стороны деятельности HR, но не имеет никакой структуры – просто максимальное число вариантов функционала. Варианты функционала даются в алфавитном порядке (!!!) и не преследуют цели выделить одни варианты в угоду другим.

Результат такой

Это абсолютные значения. Всего 361 голос.
В %

Задачка для начинающих аналитиков

В первом опросе, см. Откуда растут ноги у HR-аналитики 45 респондентов из 208 указали своим функционалом HR-аналитику. В этом опросе 58 из 361 указали своим функционалом HR аналитику.
Можно ли сказать, что доля HR-аналитиков в телеграм канале HR-аналитиков значимо снизилась?

Другие результаты

Результаты прошлого опроса в %

Скелет HR-аналитики

На этой диаграмме HR-аналитика в центре, цифра после названия функционала обозначает количество респондентов, которые выбрали тот или иной вариант, а цифра, стоящая на линии между кругами - число респондентов, которые выбрали оба вариант.
Т.е. цифра 19 на линии между Аналитикой и Автоматизацией говорит, что каждый третий hr-аналитик занимается автоматизацией, и каждый третий автоматизатор занимается аналитикой.
Управление текучестью персонала занимается 32 респондента, но только 3 из них имеют отношение к hr-аналитике, а из HR аналитиков только 6 % занимаются управлением текучестью персонала - это как?
Каждый третий, занимающийся бюджетом, занимается и HR-аналитикой;
Изменилась ситуация в дистанционном обучении, если в прошлом опросе Откуда растут ноги у HR-аналитики ни один дистанционщик не указал hr-аналитику в своем функционале, то теперь почти каждый третий, что вполне соответствует ситуации в Мире;
И опять же в прошлом опросе ни один "стратег" не отнес себя к hr-аналитике, теперь же каждый шестой стратег занимается hr-аналитикой.

__________________________________________________________

На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

Топ-10 популярных материалов блога про HR-аналитику 2018

Не самые лучшие, не самые интересные, не самые инновативные, а именно самые популярные посты Блога про HR-аналитику. Т.е. те посты, что набрали максимальное количество просмотров. И рекомендую также
Топ-10 популярных постов блога про HR-аналитику 2017
Начну я с конца и хочу поделиться статьями, которые не вошли в топ 10, но уступают не так сильно десятке популярных материалов по количеству просмотров.

• В России появилась первая магистерская программа "HR-аналитика"! - новостной пост, но какой!
• Анализ полезности обучения - Перевод статьи Learning from Practice: Utility Analysis for Training 
• Семинары по HR-аналитике - собрал все семинары по HR-аналитике, доступные на рынке (как свои, так и конкурентов)
• 15 кейсов HR аналитики с оценкой эффективности для бизнеса - Перевод статьи 15 HR Analytics Case Studies with Business Impact  

Итак, основной список популярных материалов

Десятое место

9 Захватывающих трендов и возможностей в сфере HR на 2019 год - вот так декабрьская статья успела ворваться в десятку топ популярных статьей года 2018.

Девятое место

Сервисы зарплат (сколько получают специалисты в России)
"Решил в одном посте собрать по возможности все сервисы, которые отвечают на вопрос, сколько получают / зарабатывают специалисты в России (и не только). Поскольку я сам делаю схожий сервис по зарплатам, захотелось узнать, кто есть кто на рынке."

Восьмое место

Как стать HR-аналитиком без посторонней помощи
Это мой личный опыт, я не претендую на универсальность. Я хочу только поделиться ресурсами, которые так или иначе мне "вставили" в свое время. По сути - обобщение того, как я сам вошел в HR-аналитику.
Основная цель поста показать, как без семинаров и траты денег войти в профессию HR-аналитика. Если под HR-аналитикой мы понимаем предиктивную аналитику, а не все остальное. И язык программирования R. Все указанные мной ресурсы за исключением книг бесплатны (можно платить за сертификаты курсов, но это необязательно).
Овладев всеми этими ресурсами, вы не станете заместителем бога, но вы точно научитесь выстраивать собственную траекторию: поймете, что вам не хватает, и будете сами искать это."

Седьмое место

Я решил 7 место присвоить сразу нескольким статьям о трендах. Они имеют схожие показатели по просмотрам, и если бы я давал каждой статье отдельное место, мы бы исчерпали все десять мест

1. 10 трендов в Workforce Analytics
2. Четыре тренда, меняющих ваш подход к подбору персонала в 2018 году и в последующий период
3. Тренды цифрового обучения (Digital Learning): десять вещей, которые необходимо знать
4. 8 главных HR-трендов 2018 года
5. 10 трендов в HR в 2018 году от Давида Грина
6. Война за ИИ-таланты и другие топ-темы рекрутмента в 2018 году 

Шестое место

10 метрик HR, которые вы можете, но, вероятно, еще не используете
"Иногда просто хочется увидеть список HR метрик и найти что-нибудь новенькое. Сегодня будет коротко и ясно"

Пятое место

Что такое HR-dashboard и HR-отчет? Примеры, визуализации и советы как это сделать
"HR-дашборды и HR-отчеты важные части в сфере управления человеческими ресурсами. Оба инструмента являются частью HR-отчетности и основой для принятия решений на основе данных. Почему? Потому что сложно принимать решения, когда HR бизнес-партнеры и другие заинтересованные стороны не имеют представления, что происходит внутри их собственной компании. Не бойтесь, HR-отчетность может решить эту проблему! Каким образом? Собственно статья именно об этом."

Четвертое место

Как считать текучесть персонала в excel (кейс на примере конкретной компании)
"Пост родился вследствие опроса в нашем телеграм канале Какие показатели текучести кадров считают в компаниях?. Я показал, что из себя представляет средний срок жизни - Кейс: метрики текучести персонала на примере одной компании, но самой востребованным показателем текучести персонала, который бы хотели изучить коллеги - как считать % текучести персонала в excel"

Третье место

Воронка подбора. Три способа построения
Коллеги из команды HR-аналитиков Альфа-Банка поделились постом.
Мало кто в HR не знает, что такое воронка подбора. Это хороший визуальный инструмент для первичного определения проблем в процессе подбора. Она позволяет понять, как протекает процесс, состоящий из нескольких стадий. Если ваш вопрос в определении самой «узкой» части в этом процессе, то воронка как раз то, что надо. В сочетании с метриками, позволяющими еще и время оценить на каждом этапе, у вас появляется реально рабочий инструмент для контроля.

Второе место

Корпоративная культура Facebook, Amazon и Apple в описании вакансий
"Согласно компании Textio, компании, работающие в одной отрасли, использовали уникальные речевые конструкции присущие только ей.
В Amazon к примеру, в 33 раза чаще использовали слово «феноменально»  (сленг от англ.“wickedly ” - чаще используется в сочетании «wickedly smart” – феноменально умный - прим переводчика ) в описании своих вакансий чем следующая компания в рейтинге по частоте упоминанию этого слова. Другими отличительными словами Amazon также являлись «динамичная среда» (“fast-paced environment”) и «маниакальный» ("maniacal”).
В Facebook чаще чем в других компаниях использовали слова «наша семья» (“our family”), «безжалостно» (“ruthlessly,”) и «сторителлинг»  (“storytelling”).
Отличительными словами компании Netflix были «отсеивать» («weed out»), «взять быка за рога» («bull by the horns») и «дисциплинированный» (“disciplined,”). В то время как в Twitter использовались слова «фанат своего дела» (“nerd”), «страсть к обучению» (“passion for learning”) и «широкие перспективы» (“diverse perspectives”)."

Первое место

Unilever нанимает сотрудников, используя интеллектуальные игры и искусственный интеллект, - и это стало огромным успехом
"Unilever является одним из ведущих мировых лидеров на рынке потребительских товаров, с миллиардными брендами, такими как Axe, Dove и Lipton, и имеет 170 000 сотрудников по всему миру. М.Клементи (M.Climenti) сказал, что компании необходимо найти способ омолодиться, а преобразование способа набора новых талантов (talent recruitment) - одна из возможностей сделать это.
Вместо того, чтобы отправлять представителей в элитные университеты, собирать резюме и организовывать телефонные интервью для студентов, которые выделялись, Unilever сотрудничал с цифровыми провайдерами HR-услуг Pymetrics и HireVue, чтобы оцифровать первые шаги процесса. Если кандидаты проходят проверку ИИ (AI), они проходят личный отбор, который определяет, получают ли они работу."

__________________________________________________________

На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте