Преподаватели НИУ ВШЭ, с которыми в августе вуз не продлил контракт, заявили о
создании своего университета, в котором не будет кампусов, а обучение будет
бесплатным.
Основателями проекта выступили преподаватели Школы философии Виктор и Юлия
Горбатовы, Кирилл Мартынов и профессор факультета права ВШЭ Елена Лукьянова,
пишет "Новая газета". Участие в проекте примут преподаватели из других
российских и зарубежных вузов.
По словам создателей проекта, они хотят "выстроить университет заново, избавив
преподавателей от всякого административного диктата". Они отмечают, что не
хотят конкурировать с государственными учебными заведениями, но видят свою
задачу в том, чтобы собрать университетское сообщество заново в новых
условиях.
"Оказавшись на переднем крае глобальной кризисной трансформации, мы обнаружили
также, что можем делать свою работу без бюрократических институтов, больше
мешавших, чем помогавших нам", - говорится в заявлении.
"У нас нет кампуса. Мы будем преподавать из дома, будем преподавать из
библиотек, мы будем преподавать на летних школах. Мы не прекратим защищать
свободу знания и не оставим наших студентов, - говорят создатели проекта. -
Нас нельзя изгнать из университета, потому что университет - это мы".
1 сентября "Свободный университет" откроет свою первую программу и опубликует
условия приема студентов, сообщил Кирилл Мартынов в своем "Фейсбуке".
Предполагается, что проект станет международным, а образование для студентов
будет бесплатным.
В августе ВШЭ не стала продлевать контракты с некоторыми преподавателями,
объяснив это реорганизацией, являющейся частью программы развития университета
до 2030 года.
Вуз прекратил сотрудничество с Виктором Горбатовым, Эллой Панеях, Кириллом
Мартыновым, Ильей Гурьяновым, Дмитрием Турко, Еленой Лукьяновой и Татьяной
Левиной. Официальной причиной увольнений, помимо реорганизации, стала низкая
оценка публикационной активности.
В июле студенческое издание DOXA, которое ВШЭ в прошлом году лишила статуса
студенческой организации, сообщило о планах руководства вуза сократить
"оппозиционно настроенных и неблагонадежных преподавателей". Виктор Горбатов
со ссылкой на коллег рассказал о создании списка "неблагонадежных"
сотрудников.
Горбатов считает, что под угрозу увольнения попали преподаватели с активной
политической позицией, в том числе те, кто в последнее время открыто
высказывал ее в соцсетях и подписывал коллективные обращения в связи с
резонансными делами, например, делом студента ВШЭ Егора Жукова.
Руководство ВШЭ подтверждало, что на факультете гуманитарных наук планируются
сокращения в связи со структурными изменениями, однако отвергало утверждения о
намерении уволить оппозиционно настроенных преподавателей.
Летом 2019 года ВШЭ прекратила сотрудничество с преподавателем и политологом
Александром Кыневым и с сотрудницей Лаборатории сравнительных социальных
исследований НИУ ВШЭ Еленой Сироткиной, также назвав причиной реорганизацию
вуза. Оба преподавателя связали непродление контракта с политическими
причинами, что руководство вуза отрицало.
В 2018 году о прекращении сотрудничества с ВШЭ сообщила основательница
"Transparency International - Россия" Елена Панфилова. Она никак не
прокомментировала свой уход, назвав причины "слишком смехотворными и
унизительными для всех вовлеченных". Панфилова проработала в ВШЭ около десяти
лет.
Автор: Дэвид Педулла - доцент социологии Стэнфордского университета.
Разнообразие и инклюзия - усилия, которые действительно работают
В результате ключевых социальных и политических изменений последних десятилетий, ведущие компании предпринимают шаги по повышению разнообразия, равенства и инклюзии. Однако, прогресс в большинстве секторов остается прохладным. Это вызывает естественный вопрос: что на самом деле работает?
Концентрация внимания на решениях проблемы разнообразия - а не неудачах - была крайне велика, когда мы с Девой Пейджер в 2018 году создали организацию. Мы собрали вместе ведущих экспертов в области предвзятости, технологий, дискриминации и организационного дизайна, и - вместо того, чтобы фиксировать проблемы - мы попросили всех сконцентрироваться на одном простом вопросе: что работает? (Пейджер, которая была профессором общественной политики и социологии в Гарвардском университете, умерла в 2018 году. Я надеюсь, что текущие аспекты нашего проекта свидетельствуют о ее инновационной деятельности по борьбе с расовой дискриминацией и социальным неравенством).
Было сложно сохранять фокус на решениях. Стало очевидно, что не существует волшебной кнопки. Нет единого решения. Однако, стимулируя друг друга выйти за рамки и привлечь лучший реальный опыт, участники организации выявили многообещающие зоны, где инвестиции, фокус и эксперименты могут послужить значимыми драйверами перемен.
Мы погрузились в эти перспективные области и создали отчет “Что работает? Основанные на реальных данных идеи по развитию разнообразия, равенства и инклюзии на рабочих местах”. Здесь я выделяю пять ключевых идей, которые могут служить инструментами для тех, кто стремится сделать свои рабочие места более разнообразными, более процветающими.
1. Собирайте, считайте и сравнивайте.
Ставьте цели, собирайте данные, оценивайте изменения во времени и по сравнению с другими организациями: когда доходит до максимизации прибыли и эффективности, многие компании разворачивают этот набор стратегий. Почему не делать то же для разнообразия и инклюзии? Социологи Элизабет Хирш в Университете Британской Колумбии и Дональд Томашкович-Девей в Университете Массачуссетса в Амхерсте утверждают, что компании должны делать именно это.
Собирая и анализируя данные о разнообразии в разные временные периоды, сравнивая их с цифрами в других организациях, делясь ими с ключевыми стейкхолдерами, компании могут повысить подотчетность и прозрачность в вопросах разнообразия.
Скажем, компания имеет гораздо более низкую представленность женщин на руководящих должностях по сравнению с локальным рынком труда, аналогичными организациями и/или целями корпорации. Этот выявленный дефицит может привести к установлению конкретных целей в отношении численности и сроков увеличения представленности женщин в управлении. В свою очередь, эти цели могут быть доведены до сведения основных внутренних и внешних стейкхолдеров в целях поощрения подотчетности. Конечно, эта стратегия сработает только если данные должным образом анализируются, прогресс и ключевые вехи регулярно отмечаются, и заинтересованные стороны имеют возможность наметить путь вперед.
2. Внедряйте альтернативные системы обратной связи
Примерно половина всех жалоб на дискриминацию и харассмент приводит к какому-либо типу мести. И сотрудники, которые сообщили о харассменте, чаще сталкиваются с карьерными сложностями и проблемами с физическим и психическим здоровьем, чем те, которые не заявили об этом. Очевидно, что-то не работает.
Социологи Фрэнк Доббин из Гарвардского Университета и Александра Калев из Университета Тель-Авива представили инновационный путь: альтернативы механизмам правовой жалобы. Планы помощи сотрудникам (Employee Assistance Plans - EAP), отделы омбудсменов и преобразующие системы разрешения споров могут сыграть важную роль не только в сокращении случаев мести, но также обеспечении топлива для организационных преобразований. EAP часто, например, организуются с помощью внешних провайдеров и предлагают бесплатный и конфиденциальный совет сотрудникам, часто по телефону.
Тем не менее, EAP не очень часто используются для решения проблем дискриминации и домогательств. Расширяя сферу своей деятельности с целью предоставления сотрудникам ценной поддержки и рекомендаций в отношении стратегий и тактики, которые можно использовать для борьбы с харассментом и дискриминацией, EAP может служить важным ресурсом для сотрудников, хотя они, как правило, не вмешиваются в деятельность организаций. Ключом к этому типу изменений является смена отношения лидеров: от рассмотрения жалоб как угроз для их оценки, к инсайтам, которые могут привести к позитивным организационным изменениям.
3. Испытывайте технологии на предвзятость
Технологии на работе стали повсеместными. Обладая мощным потенциалом для повышения эффективности, существует также серьезная угроза, что технологии могут воспроизводить и даже усиливать групповое неравенство по расовому, гендерному и социальному признаку. Деловые лидеры Келли Триндел и Фрида Полли из Pymetrics и Кейт Глейзбрук из Applied предлагают стратегию снижения вероятности того, что предубеждения и дискриминация проникнут в новые технологии.
Во-первых, технологии, которые внедряются для корпоративного отбора, найма и оценки, должны основываться на данных, справедливых для социально-демографических групп - таких как различные расовые группы - в совокупности и которые актуальны и предсказывают успех для конкретной оцениваемой роли. Но этого недостаточно. Компании должны активно тестировать новые технологии на предмет несоразмерного воздействия на работников до того, как они выйдут на места, и должны провести ревизию своих процедур после внедрения, чтобы убедиться в том, что предубеждения не проникли в них. Сочетание оптимальных решений с целью выявления дискриминации, а затем проверки ее на конечной стадии не только создаст более справедливые продукты, но и поможет руководителям организаций лучше понять, что не работает в их нынешней системе.
4. Остерегайтесь проблемы малых групп
Как ученые-бихевиористы, Айрис Бонет и Сири Чилаци из Гарвардского Университета, рассуждают о том, что то, как мы думаем и воспринимаем других, также может помешать прогрессу. Они представили тонкий, но важный фактор, который может способствовать принятию решений - размер группы. Когда индивидуумы принадлежат группе, которая серьезно недопредставлена в организационном контексте - такие как расовые меньшинства или женщины - они могут подвергаться стереотипным оценкам или токенизму. Эти предвзятые представления могут иметь негативные последствия как для самого сотрудника, так и для организации, ведя к ограничению прогресса.
Что может быть сделано для преодоления предвзятости? Бонет и Чилаци предположили, что компании не должны останавливаться из-за проблемы малых групп. Помимо увеличения представленности конкретных групп, компании могут обеспечить большую видимость для большего числа участников разнообразных недопредставленных групп - за счет возможностей для презентаций внутри компании, а также на внешних конференциях, например. Эти усилия могут со временем противодействовать стереотипам и токенизму.
Компании также могут изменить способ проведения оценки для противодействия воздействию предвзятости. Например, одна из стратегий заключается в использовании параллельных процессов оценки, а не в оценке отдельных лиц. Когда это возможно, например, вместо найма на должность менеджера по продажам зимой, затем весной, а затем еще раз летом, компании могли бы закрывать все три вакансии менеджера по продажам одновременно. Этот тип архитектуры принятия решений связан с меньшей предвзятостью.
5. Вовлекайте менеджеров с самого начала
Организации это сложные структуры и имеют различную внутреннюю логику, культуру и динамику. Как исследователи и стратеги Лори Нишиура Маккензи и Джоанн Уэнер из Стэнфордской лаборатории инноваций в области лидерства женщин VMWare, утверждают, что нет смысла разрабатывать универсальную политику и транслировать её различным организациям. Организационный контекст имеет значение. И его следует учитывать, когда компании решают, как увеличить разнообразие, справедливость и инклюзию.
Как можно учитывать контекст? Маккензи и Уэнер оценивают весь цикл перемен, но предлагают один конкретный шаг, который часто упускают из виду агенты перемен: привлечь менеджеров и других лидеров с самого начала. Часто в организациях работают эксперты по разработке программ, которые затем разворачиваются для руководителей. В этой стратегии часто отсутствует проверка реальной ситуации: вписывается ли эта программа в то, как уже работают менеджеры, или менеджеры теперь должны что-то добавлять в свои уже сложные дни? Вовлечение руководителей в процесс проектирования может повысить эффективность разработки и беспрепятственное внедрение, делая мероприятия более устойчивыми и долговременными.
По мере того, как общие цели разнообразия, справедливости и интеграции становятся еще более широко распространенными, перед компаниями стоит сложная задача выяснить, какие методы работают. Эти пять стратегий - хотя они далеко не всеобъемлющие - предлагают основу для начала, базируясь на фактических данных. Прогресс от подсчета, сбора и сравнения до учета сложных организационных контекстов возможен.
Время найма – один из самых известных показателей рекрутинга. В этой статье
мы объясним, что такое время найма и чем оно отличается от срока закрытия
вакансии (времени заполнения). Мы также перечислим критерии времени найма,
объясним, как его можно измерить, и закончим пятью наиболее эффективными
способами сокращения этого времени.
Что такое время найма?
Время найма – это распространенный показатель рекрутинга. Он измеряет
количество дней между датой отклика кандидата на вакансию (или отклика
рекрутёра на резюме соискателя при самостоятельном поиске – прим. перев.) и
датой принятия предложения о работе этим кандидатом. Это означает, что время
найма предоставляет информацию о двух важных процессах подбора персонала.
•Эффективность рекрутинга. Метрика
"время найма" измеряет скорость, с которой кандидат обрабатывается,
оценивается, проходит собеседование и принимается на работу. Длительный срок
найма указывает на медленный и неэффективный процесс с ненужными узкими
местами.
•Опыт кандидата. Показатель времени
найма также является показателем опыта кандидата. Если бы вы были кандидатом
и могли выбирать, то предпочли бы две недели двум месяцам.
Соответственно, более короткий срок приводит к лучшему опыту кандидата (речь
о более позитивном отношении кандидата к компании за счет более комфортного
прохождения этапа подбора – прим. перев.).
Эта воронка рекрутинга показывает время заполнения – количество дней
между
датой подачи заявки (f0) и датой ответа (f6), которое в среднем
составляет 30 дней.
Время найма часто упоминается в связке с временем для заполнения вакансии.
Однако есть некоторые явные различия.
Время найма vs время заполнения
Время найма и время заполнения вакансии часто путают даже ведущие
специалисты по подбору персонала. Однако это совершенно разные показатели.
Время найма измеряет дни между подачей заявки кандидатом и принятием
им предложения о работе.
Время заполнения измеряет дни между утверждением заявки на вакансию и
принятием кандидатом предложения о работе. Это определение
соответствует требованиям стандарта
Society for Human Resource Management (SHRM) (файл PDF) и
ISO 30414.
Это означает, что время заполнения вакансии включает все время от открытия
заявки на подбор до принятия кандидатом предложения, тогда как как время
найма охватывает часть воронки рекрутинга между попаданием кандидата в
воронку и принятием им предложения.
Давайте рассмотрим пример. Заявка на вакансию утверждается 1 января. Билл
присылает резюме 21 января. После первого собеседования он получает
предложение о работе и подписывает его 31 января. в этом случае время
заполнения составляет 30 дней, а время найма - 10 дней.
Этот пример показывает, что время найма в большей степени зависит от
внешних факторов. Как только достаточно квалифицированный кандидат подает
заявку, время найма - это скорость прохождения воронки рекрутинга. Однако
существует ключевая зависимость, связанная с метрикой времени найма.
Время найма и список кандидатов
Менеджеры по подбору часто стремятся провести собеседование с кандидатами,
как только они появляются, особенно когда кандидаты кажутся
высококвалифицированными. Теоретически квалифицированного кандидата можно
было нанять всего за несколько дней – после обычного телефонного интервью,
оценки и собеседования. Однако есть еще один процесс, который часто
упускают из виду. Это формирование списка кандидатов, которые подходят для
данной работы.
В идеале вы должны подождать, пока у вас будет пять-восемь кандидатов,
прежде чем начать процесс собеседования. Кстати, это никогда не должно
занимать больше нескольких недель.
Идея, лежащая в основе, заключается в том, что, если вы не очень хорошо
знакомы с должностью, на которую нанимаете, вам нужно сравнение. Наличие
пяти-восьми кандидатов дает вам возможность сделать правильный выбор.
Единственное исключение - если менеджер по найму нанял 3 или более человек
на одну и ту же должность за последние 2 года. В таком случае эти интервью
формируют необходимое понимание, и вам не нужно ждать, пока у вас появятся
другие кандидаты.
Другими словами, никогда не следует стремиться к тому, чтобы время найма
составляло менее двух недель. Это возможно только в том случае, если уже
есть полный список подходящих кандидатов или большой опыт проведения
собеседований для этой конкретной позиции.
Среднее время найма
Большая часть исследований, посвященных скорости набора персонала, была
сосредоточена на времени закрытия вакансии, а не на времени найма.
Общество по управлению человеческими ресурсами (SHRM)
оценивает среднее время закрытия в 36 дней.
Другая трудность заключается в том, что время найма будет зависеть от
нехватки рабочей силы в стране, отрасли и конкретной функции, для которой
вы нанимаете. Это делает невозможным точно определить идеальное время
найма. Тем не менее, у нас есть некоторые данные.
В своем отчете SHRM документирует в среднем 24 дня между отбором
кандидатов и принятием предложения о работе. Это указывает на аналогичное
среднее время найма.
Workable (одна из ведущих в мире платформ для поиска персонала – прим.
перев.) сообщает о схожих показателях среднего времени найма, которое
колеблется примерно между 20 и 30 днями. Эта информация создает целостную
картину, на основе которой и мы можем определить эталон (бенчмарк) для
среднего время найма
5 способов улучшить показатели
Давайте закончим с пятью конкретными способами сокращения времени найма.
Следите за различными этапами в вашей воронке рекрутинга.
Отправной точкой для улучшения показателей времени приема на работу
является отслеживание всех этапов в вашей воронке рекрутинга. Обычно
эта информация хранится в вашей системе работы с кандидатами, но также
может быть легко отслежена в Excel для быстрого понимания.
Определите желаемую скорость для каждого этапа. Для каждого
этапа вашей воронки подбора персонала вы можете определить идеальное и
максимальное количество дней. Это позволяет легко проанализировать
разницу между идеальным и фактическим количеством дней. На схеме
воронки подбора персонала, которую мы показывали ранее, вы можете
видеть, что много времени тратится на обработку информации о кандидате
перед первым телефонным контактом. Это может быть быстрым решением.
Время найма – это еще не все. Несмотря на то, что эта статья
посвящена времени найма, то если говорить о показателях эффективности
– речь идет о скорости, а не о качестве. Вот почему важно убедиться,
что вы имеете время и возможности для на формирования списка
кандидатов и наилучшего выбора. Качество подбора - это гораздо более
важный показатель, на котором нужно сосредоточиться. Любой генеральный
директор предпочел бы подождать еще несколько дней, чтобы получить
более подходящего кандидата, чем торопиться и потерять в качестве.
Сосредоточьтесь на высококвалифицированных кандидатах. В
соответствии с вышесказанным, концентрация внимания на меньшем
количестве кандидатов, обладающих более высокой квалификацией, ускорит
процесс найма. Способы достижения этой цели включают создание более
качественных текстов вакансий и формирование наиболее реалистичной
картины у кандидата пред тем, как он откликнется на вашу вакансию.
Эффективный предварительный отбор и оценка. Инструменты
предварительного отбора - это методы оценки, которые помогают выявить
хороших кандидатов по мере их поступления. Это экономит время на
телефонных звонках и собеседованиях с кандидатами, которые в любом
случае не прошли бы отбор. Таким образом, рекрутинговая команда может
тратить больше сил на более перспективных кандидатов.
Перевод статьи The Interview Guide: 7 Key Elements
нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор
статьи Neelie Verlinden.
Перевод выполнила Регина Ибниаминова, начальником отдела кадров некоммерческой
организации (профиль в
контакте). Читайте другие переводы Регины
Хотите нанять бывшего сотрудника? Передовая практика и пример политики
повторного найма
Причин для повторного найма бывшего работника может быть множество. В этой
статье мы рассмотрим плюсы и минусы приема на работу людей, которые ранее
трудились в вашей компании. Мы также обсудим лучшие практики и приведем
пример политики повторного найма. Поехали!
Преимущества найма бывших сотрудников
Если вы хотите нанять бывшего работника – такого работника еще называют
«бумерангом» – есть несколько плюсов и минусов, которые нужно принять во
внимание. Начнем с первых.
Они уже знакомы с компанией. «Бумеранги» знают компанию вдоль и
поперек. Они знакомы с людьми, культурой, системой и процессами.
Другими словами, они знают, чего ожидать. Это значительно снижает риск
несоответствия, в т.ч. культурного.
Быстрее достигают своего уровня производительности. Поскольку
бывшие сотрудники уже знают свой путь в компании, им потребуется
меньше обучения и времени, чтобы достичь оптимального уровня
производительности.
Они приносят новые перспективы. Сотрудник, который некоторое время
работал в другой компании, вероятно, приобрел новые навыки и
испробовал различные методы ведения дел. В результате такие работники
приносят новые идеи и свежие перспективы по возвращении.
Это экономически выгодно. Прием на работу «бумеранга» может быть
интересен и с финансовой точки зрения. Мало того, что он нуждается в
меньшей подготовке и времени, чтобы стать полностью работоспособным,
требуется также меньше усилий, чтобы завербовать их.
•Они поднимают моральный дух
коллектива. Когда работник возвращается к своему бывшему работодателю,
он неявно – а иногда и явно – дает понять сотрудникам, что трава не
всегда зеленее в других местах. Иначе, зачем бы возвращаться?
Минусы найма бывшего работника
Они могут быть не самыми лучшими кандидатами. Идея просто нанять
«бумеранга» может легко затуманить мнение рекрутера и менеджера по
персоналу. Преимущества, упомянутые выше, могут сделать из бывшего
сотрудника «то, что надо». Может быть и так, но это не делает его
лучшим кандидатом для этой работы.
Они могут снова уйти. Они уже покинули компанию однажды, так что не
будут колебаться, чтобы сделать это снова. Даже если такие сотрудники
понимают, что трава не всегда зеленее в другом месте, они также знают,
что всегда могут вернуться.
Они могут затаить обиду. Когда вы снова нанимаете бывшего сотрудника,
строго говоря, он новичок, особенно когда отсутствовал долгое время.
Сотрудник же может придерживаться иного мнения, ожидая, например,
особых льгот и более высокой зарплаты. Кроме того, если бывший
сотрудник поссорился со своим руководителем или коллегой, эти проблемы
могут всплыть на поверхность, когда эти люди снова пересекутся.
Лучшие практики повторного найма
Лучшие практики, перечисленные ниже, имеют целью минимизировать недостатки
повторного найма бывших сотрудников и оптимизировать этот процесс.
1.Кадровый резерв
Когда сотрудники покидают организацию, хороший способ оставаться на связи
– добавить их в кадровый резерв. Это позволит вам отправлять им новости о
последних событиях в компании, вакансиях и другую релевантную информацию.
Наличие кадрового резерва работает в обоих направлениях: облегчает бывшему
сотруднику возможность связаться со своим прошлым работодателем и
наоборот. Кстати, список кандидатов в ваш кадровый резерв не
ограничивается лишь бывшими сотрудниками с контрактами на полный день.
Фрилансер, независимый подрядчик, консультант – если он неплохо работает и
вписывается в корпоративную культуру – также должен быть добавлен в ваш
кадровый резерв.
2.Разработка политики
повторного найма
Наличие такой политики поможет вам выстроить структурированный процесс
найма «бумерангов». Кроме того, это хороший способ определить, кто
потенциально может вернуться в компанию, а кто – нет. Подумайте, например,
о сотрудниках, которые ушли, потому что чувствовали, что не могут
продолжать карьеру на тот момент, или о людях, которые хотели взять на
себя новые обязанности. Однако если сотрудник ушел с негативом, из-за
своего непрофессионального поведения, спора с руководителем или коллегами,
либо если был плохим исполнителем, вы можете предотвратить его
возвращение.
Мы включим пример политики повторного найма в конце этой статьи.
3.Интервью перед наймом
То, что ваша политика повторного найма должна включать – это интервью с
бывшими сотрудниками. Возможно, будет заманчиво пропустить эту часть, ведь
вы имеете дело с тем, кто уже работал в компании. Но процесс интервью все
еще важен, потому что нужно:
понять причины ухода сотрудника (проверив ответы сотрудника после
интервью) и сохранились ли эти причины до сих пор;
задать бывшему сотруднику те же вопросы, что и любому другому
кандидату, чтобы иметь возможность оценить всех кандидатов одинаково;
выяснить ожидания обеих сторон.
4.Возвращение
С тех пор, как бывший сотрудник покинул компанию, все уже могло
измениться, даже если времени прошло немного. Коллеги могли уйти, к ним
могли присоединиться новые люди, и, учитывая Covid-кризис, новые методы
работы могли заменить старые. Поэтому важно уделить внимание процессу
повторного введения в работу «бумеранга». Это может включать в себя:
новые системы и технологии, которые сотрудник будет использовать, а
также соответствующее обучение;
удаленную работу и офисные нововведения в связи Covid;
практику совместной работы в команде и мероприятия по тимбилдингу;
В качестве основы вы можете использовать существующий процесс адаптации
сотрудников, в том числе в сочетании с новой ориентацией сотрудников,
внеся необходимые коррективы, для создания своей программы возвращения.
5.Обсудите компенсацию и
льготы
Разговор об ожиданиях включает обсуждение компенсаций и льгот. Бывший
работник может рассчитывать на то, что будет зарабатывать (как минимум)
столько же, сколько и раньше, а может, и больше. Поскольку они были где-то
еще, и приобрели опыт в другом месте, они могут ожидать более высокого
положения.
Все эти вопросы должны быть рассмотрены до того, как вы наймете сотрудника
повторно. В первый день его работы не должно возникать недоразумений из-за
стажа работы, заработной платы или социального пакета.
6.Подумайте о команде.
Рекрутер или менеджер по персоналу может подумать, что идея нанять бывшего
сотрудника отличная, но команда, с которой ему предстоит работать, может
смотреть на это по-другому.
Поэтому, прежде чем принять окончательное решение, спросите людей, которые
будут непосредственно работать с бывшим сотрудником, как они относятся к
возвращению этого человека в команду.
Пример политики повторного найма
Вот образец политики, который вы можете изменить или скорректировать под
свою компанию. Пожалуйста, имейте в виду, что это всего лишь пример того,
как может выглядеть базовая политика. Этот текст не учитывает каких-либо
нормативных актов и правил и не является юридическим документом.
Политика повторного найма [название компании]
Данная политика описывает правила повторного найма бывших сотрудников
[название компании]
Кто подходит для повторного найма
Сотрудники, покинувшие компанию по одной из следующих причин, могут быть
рассмотрены для повторного найма, если их работа в [название компании]
была удовлетворительной:
по собственному желанию;
увольнение по инициативе компании в связи с потребностями бизнеса;
истечение срока договора;
по другим причинам, если они не связаны с нарушением политики
компании, незаконным или неэтичным поведением.
Кто не подходит для повторного найма
Сотрудники, покинувшие компанию по одной из следующих причин, как правило,
не должны рассматриваться для повторного найма:
увольнение за нарушение политики компании, незаконное или неэтичное
поведение;
увольнение в связи с неудовлетворительной оценкой по результатам
последней оценки эффективности работы;
отказ от работы;
неявка на работу в первый рабочий день.
Статус и льготы работников
Бывшие сотрудники, проработавшие в компании менее [12] месяцев, будут
считаться новыми работниками, если их повторно примут на работу.
Соответственно они [частично] пройдут процесс найма и адаптации.
Бывшим сотрудникам, проработавшим в компании более [12] месяцев,
возможно, не придется проходить всю процедуру найма и адаптации. Этим
сотрудникам может быть засчитана выслуга лет и предоставлена
возможность участвовать в льготных программах компании. Для этого
необходимо, чтобы период отсутствия сотрудника не превышал периода его
работы в [название компании]. Например, Джо проработал у нас 5 лет,
уехал в другое место на 3 года и вернулся.
Бывшие сотрудники, отсутствовавшие [ ] лет, в любом случае будут
считаться новыми сотрудниками.
Процедура повторного найма
Процедура, которой необходимо следовать, когда бывший сотрудник претендует
на должность.
Отдел персонала проверяет, полежит ли сотрудник повторному приему на
работу, основываясь на критериях, изложенных в настоящей Политике.
Если сотрудник подлежит повторному найму, имеет соответствующую
квалификацию и работал в [название компании] менее [12] месяцев, он
проходит стандартную процедуру отбора. Если его принимают на работу,
то он проходит стандартный процесс адаптации.
Если сотрудник подлежит повторному найму, имеет соответствующую
квалификацию и работал в [название компании] более [12] месяцев, он
проходит, по крайней мере, [предварительную оценку, предварительный
скрининг и т.д.] и интервью. Если его принимают на работу, то он
проходит специальную программу введения в должность.
Вы можете загрузить шаблон политики повторного найма в
PDF здесь.
В заключение
Повторный прием на работу бывшего сотрудника может иметь важные
преимущества для вашей организации. «Бумеранги» знакомы с культурой
компании и могут привнести свежий взгляд на бизнес. С другой стороны, они
также могут чувствовать себя привилегированными или затаить обиду. Чтобы
нивелировать недостатки повторного найма бывшего сотрудника и
оптимизировать этот процесс, полезно учитывать лучшие практики,
приведенные в данной статье, и разработать политику повторного найма.
Перевод выполнила Ирина Самойленко -- Сhief HR производстенной компании г.
Днепр, Украина (профиль на
LinkedIn) . Это третий перевод Ирины в нашем блоге, смотрите также
50 показателей адаптации персонала для улучшения Опыта сотрудника
(Employee Experience)
Адаптация - это как первое свидание - так что же вы делаете, чтобы
впечатлить своих новичков?
Адаптация сотрудников - это первое впечатление, которое новый сотрудник
получает, как официальный член вашей компании. Шокирующее количество
компаний, которые вкладывают тысячи долларов в привлечение новых талантов,
тратят очень мало времени или денег на адаптацию сотрудников после того, как
новый коллега подписал контракт.
Чтобы по-настоящему понять важность адаптации сотрудников, мы собрали 50
обязательных для HR-профессионалов статистических данных по адаптации
сотрудников и объяснили их влияние на общее состояние и продолжительность
жизни сотрудников в вашей компании.
Статистика онбординга (адаптации)
Есть несколько факторов, которые влияют на успешную адаптацию сотрудников.
Ваша роль как HR-профессионала - обеспечивать бесперебойную работу. Но что
другие специалисты по персоналу и сотрудники говорят о своем опыте
адаптации?
88% сотрудников считают, что их работодатель плохо справился с процессом
адаптации. (Gallup, 2017)
1 из 5 новых сотрудников вряд ли порекомендует работодателя другу или
члену семьи после прохождения процесса адаптации. (Digitate, 2018)
Менеджеры по персоналу говорят, что три основные проблемы, с которыми
они сталкиваются при адаптации, - это несоответствия в заявках во всей
организации (44%), конкурирующие приоритеты (39%) и измерение
эффективности адаптации (36%). (HCI, 2016)
87% организаций, которые назначают наставника или партнера
(неформального наставника) во время процесса адаптации, говорят, что это
эффективный способ повысить квалификацию новых сотрудников. (HCI, 2016)
32% глобальных руководителей оценивают свой опыт адаптации как плохой.
(Harvard Business Review, 2008 г.)
Только в 37% компаний программы адаптации длятся дольше первого месяца.
(Clickboarding, 2016)
22% компаний не имеют официальной программы адаптации. (Harvard Business
Review, 2015 г.)
Половина руководителей высшего звена терпит неудачу в течение первых 18
месяцев работы. (Urbanbound, 2018)
40% новых сотрудников утверждают, что получение ответа на свой запрос от
HR занимает слишком много времени. (Digitate, 2018)
10% компаний не обновляли процедуру адаптации своих сотрудников за
последние три года. (Urbanbound, 2018)
Руководство участвует в программах адаптации лишь в 35% компаний.
(Allied Workforce, 2012)
58% организаций говорят, что их программа адаптации сосредоточена на
формальных процессах и бумажной работе. (HCI, 2016)
В среднем у нового сотрудника есть 54 задания, которые ему необходимо
выполнить во время адаптации (Sapling, 2019).
72% сотрудников говорят, что встречи 1:1 с непосредственным
руководителем - самая важная часть любого процесса подготовки к работе
или адаптации. (Enboarder, 2019)
33% высокоэффективных программ адаптации создаются в социальных сетях
для адаптации новых сотрудников. (Glassdoor, 2015)
Лучшие в своём классе компании на 53% чаще других проводят
предварительную адаптацию, поскольку начинают процесс адаптации
сотрудников до первого рабочего дня нового сотрудника. (Enboarder, 2019)
38% компаний имеют онлайн-платформу для адаптации, а более крупные
компании с большей вероятностью будут использовать технологические
решения. (HCI, 2016)
Статистика удержания сотрудников
Адаптация играет большую роль в удержании сотрудников. Без комплексного
процесса адаптации ваша организация может потерять новых сотрудников еще до
того, как они устроятся на работу:
Организации с качественным процессом адаптации повышают показатель
удержания новых сотрудников на 82% и производительность более чем на 70%
(Glassdoor, 2015)
47% компаний говорят, что их главная метрика успеха адаптации - это
текучесть новых сотрудников за год. (HCI, 2016)
Ошеломляющие 20% новых сотрудников уходят с работы в поисках новых
карьерных возможностей в течение первых 45 дней работы. (HCI, 2016)
Люди, у которых был негативный опыт адаптации, в два раза вероятнее
будут искать другую работу в ближайшем будущем. (Digitate, 2018)
69% сотрудников с большей вероятностью останутся в компании на три года,
если они имели отличную программу адаптации. (SHRM, 2017)
28% новых сотрудников покидают новое рабочее место всего через шесть
месяцев. (SHRM, 2017)
Каждый месяц около 3 миллионов американцев увольняются с работы по
собственному желанию. (Бюро статистики труда США, 2019 г.)
87% HR-руководителей считают улучшение удержания критически важной или
высоко приоритетной задачей на следующие пять лет. (Kronos, 2017)
Более 70% сотрудников с высоким риском увольнения говорят, что им
приходится покидать свою организацию, чтобы продвинуться по карьерной
лестнице. (Willis Towers Watson, 2015)
В компаниях, поддерживающих удаленную работу, текучесть кадров на 25%
ниже, чем в компаниях, которые этого не делают. (OwlLabs, 2018)
65% технических сотрудников уверены, что могут найти лучшую и более
высокооплачиваемую должность. (Dice, 2014)
93% миллениалов говорят, что они ушли от работодателя при последней
смене руководства. (Gallup, 2016)
84% сотрудников подумали бы об уходе со своей нынешней работы, если бы
им предложили другую должность в компании, имеющей отличную
корпоративную репутацию. (Enboarder, 2019)
Финансовые последствия онбординговой статистики
Стоимость текучести кадров из-за плохой адаптации влияет не только на ваш
пул кандидатов: это может привести к тому, что ваша компания впустую
потратит деньги. Читайте далее о финансовых расходах, связанных с
адаптацией:
Средний работодатель тратит 4000$ и 24 дня на найм нового сотрудника.
(Glassdoor, 2018)
Средняя стоимость замены сотрудника составляет от 16% до 20% от
заработной платы этого сотрудника. (Contract recruiter, 2015)
4 из 5 компаний не имеют определенного бюджета на адаптацию сотрудников.
(Allied Workforce, 2012 г.)
Среднегодовые затраты на адаптацию составляют 99 191$. (Allied
Workforce, 2012 г.)
Средняя стоимость заполнения вакансии составляет от 3000$ до 18000$.
(SHRM, 2010)
Снижение производительности из-за обучения новых сотрудников может
стоить компании от 1% до 2,5% от общей выручки. (Urbanbound, 2018)
Статистика вовлеченности и производительности сотрудников
Адаптация задает тон всему последующему Опыту сотрудника (Employee
Experience). Плохой опыт адаптации может привести к отсутствию вовлеченности
персонала и снижению производительности. Узнайте больше о том, как адаптация
может повлиять на все последующее время работы сотрудника в вашей компании:
54% компаний с внедренным программами адаптации сообщают о более
высокой вовлеченности сотрудников. (SHRM, 2017)
51% HR-ов считают, что адаптация очень важна для вовлеченности. (G2,
2018)
77% сотрудников, прошедших формальный процесс адаптации, достигли своих
первых Целей (Urbanbound, 2018).
66% HR-ов считают, что вовлеченность сотрудников увеличилась за
последний год, однако 34% опрошенных не-HR-ов, чувствуют себя более
вовлеченными, чем 12 месяцев назад. (G2, 2018)
25% компаний признали, что их программа адаптации не включает никаких
форм обучения. (ClearCompany, 2019)
В 44% компаний есть программы коучинга / наставничества, которые могут
улучшить отношения между сотрудником и менеджером. (Allied Workforce,
2012 г.)
Из тех, кто не достиг своих первых Целей, у 50% не было официального
процесса адаптации. (Urbanbound, 2018)
Было показано, что программы адаптации увеличивают удержание на 25% и
даже улучшают производительность сотрудников до 11% (ClearCompany, 2019)
29% HR-ов говорят, что адаптация - это самая большая проблема, с которой
они сталкиваются при попытке повысить вовлеченность сотрудников. (G2,
2018)
Только 58% компаний предоставляют четкие названия должностей и
обозначают свои ожидания от сотрудников. (Allied Workforce, 2012 г.)
32% не-HR сотрудников считают, что их компании не инвестируют в их
вовлеченность . (G2, 2018)
В США и Великобритании ежегодно тратится около 37 миллиардов долларов на
содержание непродуктивных сотрудников, которые не понимают своей работы.
(Urbanbound, 2018)
Только 39% компаний устанавливают ориентиры и цели для новых
сотрудников. (Allied Workforce, 2012 г.)
16% HR-ов считают, что внедрение адаптации персонала при переходе на
новые должности является важнейшим фактором повышения вовлеченности
сотрудников. (G2, 2018)
Не позволяйте плохому «первому свиданию» испортить ваши отношения с новым
сотрудником
Адаптация нового сотрудника может быть дорогостоящим и трудоемким процессом,
но данные не лгут. Когда вы приложите усилия для создания адаптационного
опыта, который ставит во главу угла обучение и успех сотрудников, вы увидите
преимущества. Меньшая текучесть новичков, повышенная вовлеченность
сотрудников и общая экономия вашей чистой прибыли.
Автор -- Лорен Поуп
Лорен - менеджер по контент-маркетингу в G2. Вы можете найти ее работы на
CNBC, Yahoo Finance и в G2 Learning Hub. В свободное время Лорен любит
смотреть криминальные шоу, основанные на реальных событиях, и
проводить время на караоке-сцене Чикаго.
Предыдущий, 66-й выпуск, статей на английском по HR-аналитике вы найдете по
ссылке
Статьи по hr-аналитике на английском-66
(по ссылкам можно перейти до самой первой статьи).
В Этот раз у нас очень однобокий выпуск: все авторы из академии HR аналитики -
Erik van Vulpen и Neelie Verlinden - они статьи пишут быстрее, чем мы успеваем
переводить:) Поэтому на этот раз все им.
И даже если вы не владеете английским языком, рекомендую почитать анонсы
статей, это позволит держаться вам в курсе трендов аналитики.
Если вы хотели бы перевести статью, пишите edvb()yandex.ru
Перевод статьи
The HR Life Cycle in 13 Steps нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор уже давно
знакомый нам Erik van Vulpen
Автор перевода Екатерина Мороз, HR Менеджер RU&UA в CAMPARI. Гармонично
сочетаю в опыте две индустрии - Фарму и FMCG, взяв лучшее из обеих. Ссылка на
профиль LinkedIn. См. также другой перевод Екатерины в нашем блоге
Творческий отпуск: все, что нужно знать о нем
Итак,
Жизненный цикл HR в 13ти шагах
Жизненный цикл HR включает в себя все, что делает HR. В этой статье мы
объясним, что такое HR-цикл, и рассмотрим каждый из тринадцати этапов этого
цикла. Поехали!
Содержание
Что собой представляет HR-цикл?
13 шагов HR-цикла
Резюме
FAQ
Что собой представляет HR-цикл?
HR-цикл - это целостный и непрерывный процесс HR-деятельности. HR-цикл
объединяет создание и реализацию HR-стратегии с жизненным циклом сотрудника.
Это означает, что цикл начинается с бизнес-стратегии, которая транслируется в
HR-стратегию, организационный дизайн и различные HR активности, такие как
подбор, обучение и развитие, активности по вознаграждению, и вплоть до ухода
сотрудника.
HR-цикл подразумевает как вертикальную, так и горизонтальную интеграцию
деятельности HR.
Вертикальная интеграция - это связь HR-активностей с HR-стратегией, которая,
в свою очередь, должна быть связаны с бизнес-стратегией и отвечать ее
нуждам.
Горизонтальная интеграция - это связь HR-активностей между собой, что
усиливает их влияние на бизнес. Это обычно называется высокоэффективными
системами работы, набором HR практик или интегрированными методами работы с
персоналом.
Итак, давайте представим HR цикл. В следующем разделе мы рассмотрим каждый из
его этапов.
HR цикл, основанный на исследовании Storey, Wright & Ulrich
(2019),
13 шагов HR-цикла
Давайте пройдемся по отдельным шагам. Для каждого шага мы дадим краткое
описание и его интерзависимости с другими шагами. Мы также будем ссылаться
на полезные ресурсы там, где это потребуется.
1. Бизнес-стратегия
Бизнес-стратегия организации должна быть отправной точкой для любых HR
активностей. Для определения бизнес-стратегии обычно используют инструменты
SWOT анализа, анализа Пяти сил Портера, или более современные инструменты,
например, Концепцию коммерческой модели.
В бизнес-стратегии выделяют несколько приоритетов, которые в свою очередь
транслируются в HR-стратегию.
2. HR стратегия
Для формирования HR-стратегии и определения ключевых долгосрочных
приоритетов в области управления персоналом можно использовать те же
инструменты, что и на предыдущем этапе.
Самым важным моментом для HR-стратегии является ее соответствие
бизнес-стратегии. Другими словами, успешная реализация HR-стратегии
способствует достижению целей бизнеса.
3. Дизайн организационной структуры
Затем бизнес-стратегию и HR стратегию необходимо преобразовать в успешную
организацию.
Это можно сделать разными способами. Самый простой путь - взять миссию, цели
и стратегии их достижения и на этой основе определить критерии, на которых
будет строиться дизайн организационной структуры. И за тем эти критерии
использовать для построения фактической структуры.
Мы публиковали полное руководство по организационному дизайну, в котором
подробно рассматривали этот процесс.
4. Определение должностей и дизайн команд
Затем следует заняться должностями и дизайном рабочих команд.
Дизайн должности - это процесс описания трудовой функции, выполнение которой
ведет к достижению целей организации и одновременно мотивирует отдельно
взятого сотрудника. Этот процесс включает в себя анализ действий и операций
в рамках должности, то есть, непосредственно, самой работы, анализ
компетенций, необходимых для ее выполнения, и описание трудовой функции.
Далее идет формирование рабочих команд. Команда - это высокоэффективная
группа сотрудников. Правильно спроектированная команда позволяет различным
функциям (или подразделениям, в зависимости от того, как они определены в
организационном дизайне) быть эффективными и хорошо функционировать, то есть
продвигать компанию к ее цели. Это возвращает нас к успешной реализации
организационной стратегии.
5. HR-планирование
HR-планирование построено вокруг прогнозирования того, какие нужны
сотрудники и где их взять. То, какие сотрудники нужны, будет зависеть от
стратегии организации, инвестиций в технологии, а также от количества и
состава рабочей силы, необходимой в будущем.
Где брать нужных сотрудников зависит от внутреннего и внешнего кадровых
резервов, способности удерживать лучших сотрудников и общих характеристик
нынешних сотрудников.
На основе этих двух факторов – какие сотрудники нужны и где их взять -
необходимо разработать план действий. Он может включать в себя активный
набор персонала, внутренние перемещения, переподготовку и автоматизацию
рабочих мест или прекращение найма, более ранний выход на пенсию и выходные
пособия.
6. Видение и культура
Создание культуры - это следующий шаг в нашем HR цикле. Культура начинается
с четкого видения того, какой «однажды» должна стать Компания. Культура -
это конкретные шаги, которые помогают реализовать это Видение.
Культурные ценности формируют компанию. Отличным примером здесь будет
Netflix, создавший культуру Высоких достижений, сосредоточив свое внимание
на том, что они называли реальными ценностями, а не на красиво оформленных
номинальных ценностях.
Культура - это то, что требует постоянного внимания. Кроме прочего, культура
– это принципы, в рамках которых менеджеры будут общаться с сотрудниками,
чье поведение противоречит ценностям компании.
Культура занимает центральное место в HR цикле. По словам Питера Друкера,
консультанта по вопросам управления, «культура ест стратегию на завтрак».
Эта цитата подчеркивает решающую роль культуры в достижении общих целей.
7. Поиск и подбор персонала
Здесь начинается жизненный цикл сотрудника. Первый этап - это поиск и
подбор. Речь идет о привлечении талантов и выборе лучших из них. Общие темы
здесь - это бренд работодателя, процесс отбора, оценки и привлечения
талантов.
8. Найм и адаптация
Адаптация сотрудников, также известная как введение в должность, направлена
на скорейшее ознакомление новых сотрудников с положением дел и
предоставление им всей необходимой информации для качественного выполнения
своей работы.
Другими словами, адаптация сотрудников - это введение новых сотрудников в
курс дела. Это период от выхода сотрудника на работу до достижения им
оптимального уровня эффективности. На этом этапе сотрудник полностью
настроен на работу и его эффективность близка к 100%. Весь процесс может
занимать от трех до девяти месяцев, в зависимости от сложности работы.
9. Оценка и аттестация
На этом этапе HR цикла в игру вступает управление эффективностью. Сотрудники
оцениваются и получают обратную связь, которую используют для улучшения
результатов своей работы.
Цикл управления эффективностью в основном сосредоточен на постановке целей и
отслеживании прогресса в достижении этих целей. Когда цели не достигаются
или требуются новые навыки, сотрудники будут развиваться, а когда цели будут
достигнуты, сотрудник будет вознагражден за хорошую работу.
10. Обучение и развитие
Этот этап HR цикла посвящен развитию сотрудников. Это может быть развитие их
текущих навыков, обучение новым навыкам, необходимым для карьерного
продвижения, или общее повышение квалификации, поскольку новые времена
требуют новых компетенций. Прочтите наше полное руководство по обучению и
развитию, чтобы получить дополнительную информацию по этой теме.
11. Вовлеченность и вознаграждение
Наряду с формированием культуры, которая позволяет компании двигаться
вперед, HR также активно участвует в создании опыта сотрудников и других
условий, которые приводят к формированию вовлеченности сотрудников.
Вовлеченность сотрудников - это позитивное настроение, связанное с работой,
которое характеризуется энергией, целеустремленностью и поглощенностью своим
делом.
Часто вовлеченность является более важным фактором для сотрудников, чем
высокое вознаграждение, хотя справедливая и конкурентоспособная компенсация
является обязательным условием для удержания сотрудников в долгосрочной
перспективе.
12. Управление карьерой
Управление карьерой и карьерный рост - отличный способ помочь сотруднику
расти в профессиональном плане. Если у сотрудника есть амбиции стать
менеджером по продажам, он\она должны поработать на нескольких позициях в
продажах, чтобы получить все необходимые навыки. Планирование карьеры
помогает сотрудникам оставаться мотивированными, быстрее учиться и лучше
работать на пути к работе своей мечты.
13. Увольнение
Заключительный этап HR цикла - это увольнение, то есть когда сотрудник
покидает организацию. Если вы хотите получить хороший план выходного
интервью, вы можете ознакомиться со списком вопросов, которые мы рекомендуем
задавать.
В лучшем случае сотрудник станет амбассадором вашей организации. Он или она
может принести новых клиентов или кандидатов на вакантные должности.
Отличным примером могут служить ведущие компании стратегического
консалтинга. После работы в качестве консультанта бывшие сотрудники часто
оказываются на руководящих должностях в международных компаниях. На таких
должностях, они, вероятно, станут будущими клиентами своего бывшего
работодателя.
Резюме
Как и любой цикл, HR цикл непрерывен. Это означает, что структура персонала
(текучка сотрудников, приобретённые навыки, текущая эффективность) и
структура компании (культура и организационная структура, должности и дизайн
команд) влияют на бизнес-стратегию.
Как вы, возможно, помните, бизнес-стратегия основана на анализе сильных
сторон бизнеса, а структура персонала и компании играют ключевую роль в
формировании этой стратегии. Это то, что делает HR цикл полным жизненным
циклом, и почему эта модель жизненного цикла визуализирует как вертикально
интегрированную (бизнес-стратегия ведет к HR-стратегии, ведущей к
HR-практикам), так и горизонтально интегрированную (HR-практики согласованы
друг с другом) HR-активность.
FAQ
Каков жизненный цикл HR?
HR-цикл, - это целостный и непрерывный процесс HR-деятельности. HR-цикл
объединяет создание и реализацию HR-стратегии с жизненным циклом сотрудника.
Каковы различные этапы цикла управления персоналом?
Этапы HR-цикла включают в себя бизнес-стратегию, HR стратегию,
организационный дизайн, дизайн должностей и командное проектирование,
HR-планирование, видение и культуру, поиск и подбор персонала, найм и
адаптацию, оценку и аттестацию, обучение и развитие, Вовлеченность и
вознаграждение, управление карьерой и увольнение.
Автор перевода Виолетта Серокурова, HRD маркетингового агентства полного цикла. Ссылка на профиль линкедин, и это первый перевод Виолетты в нашем блоге.
Кстати, не могу удержать и не дать видео на тему статьи:)
Должен ли рекрутер оценивать кандидата
Итак,
Собеседования не работают
Время чтения 13 минут
Чем качественнее вы отбираете при найме, тем лучше потом рабочая обстановка, меньше текучесть, больше инноваций и выше производительность. Когда вы понимаете какие ограничения и подводные камни есть у собеседования, то шанс нанять лучшего из возможных кандидатов увеличиваются.
Собеседование - это ритуал, через который проходит почти каждый взрослый человек хотя бы раз в жизни. Кажется, будто оно является неотъемлемой частью процесса найма на работу. Однако забавно, что собеседование отнимает время и ресурсы, на самом деле не помогая выбирать лучших кандидатов. Вместо этого оно продвигает «серую массу», где все думают одинаково.
Если у вас есть сомнения, что вы можете получить от собеседования, то подумайте о том, каково кандидату. Мы все были на его месте. Накануне вечером вы достаете свой самый шикарный наряд, гладите его и надеетесь, что ваши волосы хоть раз будут послушны. Вы лихорадочно исследуете компанию, читаете каждую новость, списанную с шаблонного пресс-релиза, каждую запись в блоге генерального директора и каждую рецензию недовольного бывшего сотрудника.
После бессонной ночи вы отправляетесь в офис потенциального работодателя, сначала ведете неловкую светскую беседу, а затем отвечаете на ряд предсказуемых вопросов. Какая ваша самая большая слабость? Кем вы видите себя через пять лет? Почему вы хотите эту работу? Почему вы уходите с нынешней? Вы выдаете ответы, которые подготовили накануне вечером, выделяя лучшее из лучшего. Все это время вы напоминаете себе, что нужно сидеть прямо, не грызть ногти и продолжать улыбаться.
Ситуация со стороны работодателя не на много лучше. Когда открывается вакансия, вы составляете список потенциальных кандидатов и приглашаете их на собеседование. Затем вы обдумываете список стандартных вопросов, немного импровизируете, когда слышите ответы кандидатов. Все заканчивается вашим интуитивным суждением о человеке, которого вы посчитали наиболее подходящим для вакансии - вероятно, с которым «кликнуло» за время собеседования.
Стоит ли удивляться, что собеседование не работает, если весь процесс основан на субъективном мнении? И это мнение никоим образом не может быть самым эффективным средством для принятия решения о найме, поскольку оно максимально предвзято и минимально оценивает компетентность.
Что такое собеседование при приеме на работу?
«В большинстве случаев лучшая стратегия собеседования - быть честным, потому что худшее, что может случиться, - вы не получите работу и проведете остаток своей жизни в поисках пищи в пустыне и убежища под деревом или навесом обанкротившегося боулинга».
- Лемони Сникет, Хрен
Когда мы говорим «собеседование» в этом посте, мы говорим об интервью, которое стало стандартом во многих отраслях и даже в университетах: интервью в свободной форме, на которых кандидаты сидят в комнате с одним или несколькими людьми из команды потенциального работодателя (часто это люди, с которыми кандидату предстоит работать) и отвечают на неструктурированные вопросы. Такие собеседования, как правило, сосредоточены на проверке поведения кандидата, подсвечивая такие факторы как, пришел ли он вовремя или собирал ли информацию о компании заранее. И хотя вопросы будто бы связаны с прогнозированием
производительности, они, как правило, лучше выявят такие черты, как харизма, а не реальная компетентность.
Неструктурированные интервью имеет смысл проводить только для определенных должностей. Способность произвести хорошее первое впечатление и быть очаровательным важна для продавца. Но не на всех позициях важно обаяние, и только потому что вы не хотите встречаться с кем-то после собеседования, не означает, что он не является отличным инженером. В небольшом стартапе с горсткой сотрудников членство в «банде» может иметь значение, потому что тесная дружба является сильным мотиватором, когда работа тяжелая, а зарплата низкая. Но этот групповой менталитет может быть менее важным в более крупной компании, нуждающейся в разнообразном коллективе.
Учитывая важность процесса отбора кандидатов и то, какой вред может причинить ошибка при найме, имеет смысл изучить и понять наиболее эффективные методы проведения собеседования. Давайте посмотрим, почему собеседования не работают и что можно делать вместо них.
Почему собеседования не эффективны
Дискриминация и предвзятость
Такие данные, как возраст, пол, раса, внешность или социальный класс, не должны определять, получит ли кандидат работу или нет – компетентность должна. Но, к сожалению, так бывает не всегда. В конце концов, интервьюеры могут выбрать людей, больше всего им понравившихся, что часто означает - больше всего на них похожих. А это в свою очередь сужает круг компетенций, доступных организации.
Психолог Рон Фридман в книге «Лучшее место для работы: искусство создавать превосходное деловое пространство» рассказывает о подсознательной предвзятости, которая может повлиять на решение о найме. Мы склонны оценивать привлекательных людей как более компетентных, умных и квалифицированных. Мы считаем высоких людей лучшими руководителями, особенно при оценке мужчин. Мы считаем заслуживающими большего доверия людей с низким голосом, чем с высоким.
Не озвученная предвзятость пагубна, потому что сложно определить, как она влияет на интервью. При оценке кандидата интервьюер может задавать вопросы, которые подталкивают собеседника к соответствию уже сложившемуся у интервьюера образу. Например, если кого-то посчитали не очень умным, то могут быть заданы простые вопросы, которые не позволят кандидату продемонстрировать свой опыт. Подтвердив свое предвзятое мнение о кандидате, интервьюер уже не будет сомневаться в отсутствии экспертизы у кандидата ни сейчас, ни в будущем.
Решение о найме зачастую сводится к тому, насколько интервьюеру нравится кандидат как личность. Это означает, что нами можно манипулировать с помощью искусственного обаяния. Если чья-то харизма отточена специально для прохождения собеседования, то компания будет иметь дело с последствиями долгие годы.
Карта - это не территория
Представление о процессе - это не сам процесс. Собеседование - это срез данных о кандидате, с помощью которого компания может понять, подходит ли кандидат на позицию. Однако это не репрезентативно с точки зрения понимания того, как человек будет работать на самом деле.
Например, люди могут лгать во время собеседований. На самом деле ситуация практически этому способствует. И несмотря на то, что большинство людей чувствуют себя некомфортно, говоря откровенную ложь (и они знают, что впоследствии они столкнутся с серьезными проблемами из-за нее), искажение правды - обычное дело. Рон Фридман пишет: «Исследования показывают, что
откровенная ложь создает слишком много психологического дискомфорта для людей, чтобы врать часто. Поэтому во время собеседований распространены более тонкие формы обмана, они включают приукрашивание (мы берем на себя ответственность за то, чего не делали), адаптацию (мы адаптируем наши ответы к требованиям компании) и подстройку (в своем ответе мы собираем вместе части разного опыта)». Интервьюер не может знать, обманывает ли его собеседник каким-то из этих способов. Поэтому он не может знать, слышит ли он правду.
Одна из причин, по которой мы считаем собеседования репрезентативными, - это фундаментальная ошибка атрибуции. Это логическое заблуждение, которое заставляет нас думать, что поведение людей в одной ситуации влияет на их поведение в других. Мы рассматриваем поведение людей как видимый результат врожденных характеристик и недооцениваем влияние обстоятельств.
Некоторые работодатели принимают решение о найме, используя одну единственную деталь, которую они считают репрезентативной, например, отправляет ли кандидат благодарственное письмо после собеседования или у него селфи в LinkedIn. Отправка благодарственного письма демонстрирует хорошие манеры и добросовестность. Селфи в LinkedIn свидетельствует о непрофессионализме. Но так ли это на самом деле? Может ли одна деталь определить производительность кандидата в реальной деятельности? Об этом стоит поговорить.
Интуиция не точна
Нам всем нравится думать, что мы можем доверять своей интуиции. Проблема в том, что интуитивные суждения работают только там, где есть быстрая обратная связь и понятны причины и следствия. Собеседования не попадают в эту категорию. Обратная связь медленная. Связь между решением о найме и успехом компании не ясна.
Переполненные впечатлениями от кандидатов и находящиеся под давлением выбора, интервьюеры могут принимать решение по «клику», основанному на ограниченной информации. К тому же интервью дают много лишней информации, которая может разбавить важную и привести к излишней уверенности в кандидате. В исследовании, озаглавленном «Вера в неструктурированное интервью: стойкость иллюзии», участники предсказывали средний балл определенного круга студентов. Участники получали либо только биографию студентов, либо биографию и возможность провести собеседование со студентами. В некоторых случаях студенты давали совершенно случайные ответы, таким образом они не могли содержать никакой действительно полезной информации.
Перед тем, как участники делали свои прогнозы, исследователи сообщали им, что самым надежным индикатором будущего среднего балла студента является его прошлый средний балл. Поскольку у всех участников был доступ к сведениям о предыдущем среднем балле, они должны были учитывать их в своих прогнозах.
В конце концов, участники, которые могли взять интервью у студентов, сделали прогнозы хуже, чем те, кто имел доступ только к биографии. Почему? Потому что во время интервью было слишком много помех. Студенты отвлекали участников нерелевантной информацией, заставляя их забыть самый важный фактор прогнозирования: прошлый средний балл. Конечно, у нас нет четких показателей для работы, таких как средний балл. Но это исследование показывает, что проведение интервью не приводит автоматически к правильному суждению о человеке.
Мы склонны опираться на наши инстинкты, даже когда есть доказательства обратного. Мы быстро сбрасываем со счетов информацию, которая должна формировать наше мнение, в пользу менее надежных интуитивных решений, за которые мы цепляемся, поскольку нам так комфортно. Чем
проще информация для нашего понимания, тем комфортнее она ощущается. И мы склонны связывать хорошие ощущения с «правдивостью».
Опыт ≠ экспертиза в собеседовании
В 1979 году Медицинской школе Техасского университета в Хьюстоне внезапно пришлось увеличить размер подготовительного класса на 50 студентов из-за изменений в законодательстве, требующих большей численности классов. Не имея времени на проведение второй волны собеседований, преподаватели выбрали из числа кандидатов, ранее отобранных для интервью, а затем отклонили их как непригодных для приема. И поскольку эти кандидаты дошли до стадии собеседования, то они были лучшими среди остальных. Но только их заранее посчитали недостаточно хорошими для поступления.
Позже, когда исследователи изучили эту необычную ситуацию, обнаружили, что студенты, которым школа отказала в приеме сразу, успевали не лучше или хуже, чем те, кого приняли. В общем, собеседование со студентами не помогло выбрать лучших.
Эффективность собеседований сложно исследовать, и с этической точки зрения ими трудно управлять. Мы не можем дать разным людям одну и ту же реальную работу в одинаковых условиях. Но мы можем собирать случайные подсказки, как, например, в ситуации с изменением размера класса в Медицинской школе Техасского университета, и в последующем извлекать из них уроки. Без изменения законодательства интервьюеры никогда бы не узнали, что студенты, которых они отклонили, обладают такой же компетентностью, что и принятые. Поэтому так сложно копить опыт в этой области. И даже если у кого-то есть большой опыт проведения собеседований, его не так-то просто превратить его в знания. Экспертиза заключается в том, чтобы уметь прогнозировать будущее поведение для принятия оптимального решения, а не просто много знать о собеседованиях.
Кроме того, обратная связь по результатам найма приходит медленно. Интервьюер не может знать, что бы произошло, если бы он нанял альтернативного кандидата. Если оказывается, что новый сотрудник не соответствует должности, как правило, винят его самого, а не человека, который его выбрал. В этом процессе очень много факторов, которые они в свою очередь не способствуют обучению на собственном опыте.
Повышение эффективности интервью
Понятно, почему собеседования так распространены. Люди хотят работать с людьми, которые им нравятся, а собеседования позволяют им определять потенциальных коллег. Кандидаты также ждут собеседований – разве вас не разозлило бы отсутствие «стандартного разговора» до предложения о работе? Кандидат может стать более заинтересованным в вакансии после прохождения изнурительного интервью и с большей вероятностью примет предложение о работе. И на самом деле трудно представить жизнеспособные альтернативы интервью.
Но собеседование может быть более эффективным или стать последним шагом в процессе найма, после других методов оценки способностей потенциального кандидата. То, что работает, должно иметь приоритет над тем, что выглядит правильным или что делалось всегда.
Структурированные интервью
Когда неструктурированные интервью не работают, структурированные могут стать отличным методом отбора. В книге «Думай медленно, решай быстро» Даниэль Канеман описывает, как он изменил собеседования в Силах обороны Израиля, будучи молодым специалистом по психологии. В то время отбор нового солдата включал серию психометрических тестов, за которыми следовало интервью для оценки его личностных качеств. Далее интервьюеры
принимали решение на интуитивном ощущении пригодности кандидата для определенной вакансии. Это было очень похоже на метод найма, который большинство компаний используют сегодня, и он оказался бесполезным.
Канеман представил новый порядок проведения собеседования, где кандидаты отвечали на заранее определенный список вопросов, предназначенных для измерения личностных характеристик, необходимых для работы на конкретной позиции (например, ответственность и коммуникабельность). Затем он попросил интервьюеров выставить кандидатам оценки, насколько хорошо, как им кажется, кандидаты проявляют нужные черты на основе их ответов. Канеман объяснил, что «сосредоточив внимание на стандартных конкретных вопросах, я надеялся бороться с Гало-эффектом, когда благоприятное первое впечатление влияет на последующие суждения». Он поручил интервьюерам проставить только цифры, а не принимать окончательное решение.
Несмотря на то, что сначала интервьюерам не нравилась система Канемана, структурированные интервью доказали свою эффективность и вскоре стали стандартом для Армии обороны Израиля. В общем, это наиболее полезный способ найма. Главное - заранее составить список вопросов, предназначенных специально для проверки профессиональных навыков, соответствующих конкретной вакансии, а затем задавать их всем кандидатам. В структурированном собеседовании всем задаются одни и те же вопросы с одинаковой формулировкой, и интервьюер не импровизирует.
Томас Чаморро-Премузич пишет в книге «Заблуждение талантов»:
«В академических исследовательских журналах опубликовано не менее 15 различных мета-аналитических синтенций о действенности собеседований при приеме на работу. Эти исследования показывают, что структурированные интервью очень полезны для прогнозирования будущих результатов работы. … Для сравнения, неструктурированные интервью, в которых нет набора предопределенных правил оценки или классификации ответов и наблюдений надежным и стандартизированным способом, менее точны.»
Почему помогает то, что всем задают одни и те же вопросы? Потому что, как мы узнали ранее, интервьюеры могут выносить бессознательные суждения о кандидатах, а затем задавать вопросы для подтверждения своих предположений. Структурированные интервью помогают оценить компетенцию, а не второстепенные факторы. Рон Фридман объясняет это:
«Также стоит попросить интервьюеров разработать вопросы заранее, чтобы: 1) каждый кандидат получил одни и те же вопросы и 2) они были сформулированы одинаково. Чем лучше вы стандартизируете собеседования, общаясь с каждым кандидатом одинаково, тем меньше влияния вы оказываете на их ответы.»
Что же тогда работодателю делать с ответами? Фридман говорит, что затем вы должны создать четкие критерии их оценки.
«Еще один шаг, который поможет свести к минимуму слепые зоны собеседования включает нескольких интервьюеров, имеющих конкретные критерии оценки кандидата. Без заранее определенных требований для оценки кандидатов, например, соответствующий опыт, коммуникативные навыки, внимание к деталям, интервьюерам трудно понять, на чем следует сосредоточиться. И когда это происходит, нечеткие личностные предпочтения имеют больший вес, искажая оценку. Гораздо лучше сфокусировать интервьюеров таким образом, чтобы их отзывы стали более точными.
Прослушивания вслепую
Один из способов сделать собеседование более эффективным - найти возможность «закрыть» процесс - замаскировать ключевую информацию, которая может привести к необъективным суждениям. Собеседования вслепую фокусируются только на навыках, а не на личности кандидата. Оркестры предлагают замечательное исследование преимуществ такой оценки.
В 1970-е годы при формировании оркестров была проблема с гендерной предвзятостью. В среднем в их составе было лишь 5% женщин. Оркестры знали, что они упускают потенциальные таланты, но, как оказалось, в процессе прослушивания отдавали предпочтение мужчинам, а не женщинам. Те, кто вели прослушивание, не могли обойти свою подсознательную склонность отдавать предпочтение мужчинам.
Вместо того, чтобы в отчаянии вскинуть руки и позволить дальше существовать этому неравенству, оркестры начали проводить прослушивания вслепую. Во время прослушивания кандидаты играли на своих инструментах за экраном, а интервьюеры слушали и оценивали их работу. Они не получали никакой идентифицирующей информации о кандидатах. Идея заключалась в том, чтобы оркестры смогли нанимать не предвзято. Чтобы все заработало, потребовалась небольшая настройка: поначалу интервьюеры могли различать пол по звуку обуви кандидата. После этого они потребовали, чтобы люди проходили на прослушивание без обуви.
Результаты? К 1997 году до 25% участников оркестра составляли женщины. Сегодня этот показатель приближается к 30%.
Несмотря на то, что прослушивание трудно использовать в других отраслях, они могут вдохновить их найти иные способы проводить интервью, выясняя больше о способностях человека, чем о его личности.
Оценки, связанные с компетенциями
Какой наилучший способ проверить, может ли кто-то выполнить определенную работу? Попросите человека выполнить тестовое задание, которое является частью реальной задачи. Посмотрите, сможет ли он сделать то, что, по его словам, он может. Во время решения настоящей задачи гораздо труднее лгать и вводить в заблуждение интервьюера, чем во время интервью. Также можно использовать тесты на компетентность для собеседования вслепую - интервьюеры могли бы знакомиться с обезличенными результатами тестов, чтобы выносить беспристрастные суждения.
Томас Чаморро-Премузич пишет в книге «Заблуждение талантов: почему данные, а не интуиция - ключ к раскрытию человеческого потенциала»: «Науке о подборе персонала уже более ста лет, но лица, принимающие решения, все еще склонны играть в нее на слух или верят в инструменты, не имеющие академической точности. … Важной причиной, по которой талант не измеряется научно, является вера в то, что строгие тесты сложны и требуют много времени для проведения, а субъективная оценка, похоже, «отлично справляется со своей задачей».»
Тестирование для оценки по компетенциям уже довольно распространено во многих сферах деятельности. Но интервьюеры не придают ему серьезного значения. Его дают после собеседования или считают второстепенным по отношению к нему. Плохое собеседование может заменить хороший тест для оценки по компетенциям. В лучшем случае интервьюеры придают им равное значение. Хотя они должны считать тесты гораздо более важными.
Рон Фридман пишет: «Лишние данные, такие как внешность кандидата или его харизма, теряют свое влияние, когда вы можете увидеть, как кандидат на самом деле работает. Также это лучший показатель его будущего вклада, поскольку, в отличие от традиционных личных собеседований, тестирование оценивает критерии, относящиеся к работе. Включение в процесс собеседования
выполнение задания может помочь вам лучше определить истинных победителей в вашем пуле соискателей, одновременно заставляя их вкладываться в эту должность».
Вывод
Если компания опирается на традиционные собеседования при приеме на работу как на единственный или основной способ выбора сотрудников, она просто не наймет лучших людей. А правильный подбор персонала имеет первостепенное значение для успеха любой организации. Целеустремленная команда людей, увлеченных своим делом, может превзойти команду с лучшим финансированием и ресурсами. Ключ к поиску этих людей - использование действительно эффективных методов найма.
