Разнообразие и инклюзия - усилия, которые действительно работают

Перевод статьи "Diversity and Inclusion Efforts That Really Work" проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. 

Автор: Дэвид Педулла - доцент социологии Стэнфордского университета.

Разнообразие и инклюзия - усилия, которые действительно работают

В результате ключевых социальных и политических изменений последних десятилетий, ведущие компании предпринимают шаги по повышению разнообразия, равенства и инклюзии. Однако, прогресс в большинстве секторов остается прохладным. Это вызывает естественный вопрос: что на самом деле работает?

Концентрация внимания на решениях проблемы разнообразия - а не неудачах - была крайне велика, когда мы с Девой Пейджер в 2018 году создали организацию. Мы собрали вместе ведущих экспертов в области предвзятости, технологий, дискриминации и организационного дизайна, и - вместо того, чтобы фиксировать проблемы -  мы попросили всех сконцентрироваться на одном простом вопросе: что работает? (Пейджер, которая была профессором общественной политики и социологии в Гарвардском университете, умерла в 2018 году. Я надеюсь, что текущие аспекты нашего проекта свидетельствуют о ее инновационной деятельности по борьбе с расовой дискриминацией и социальным неравенством).

Было сложно сохранять фокус на решениях. Стало очевидно, что не существует волшебной кнопки. Нет единого решения. Однако, стимулируя друг друга выйти за рамки и привлечь лучший реальный опыт, участники организации выявили многообещающие зоны, где  инвестиции, фокус и эксперименты могут послужить значимыми драйверами перемен.

Мы погрузились в эти перспективные области  и создали отчет “Что работает? Основанные на реальных данных идеи по развитию разнообразия, равенства и инклюзии на рабочих местах”. Здесь я выделяю пять ключевых идей, которые могут служить инструментами для тех, кто стремится сделать свои рабочие места более разнообразными, более процветающими.

1. Собирайте, считайте и сравнивайте.

Ставьте цели, собирайте данные, оценивайте изменения во времени и по сравнению с другими организациями: когда доходит до максимизации прибыли и эффективности, многие компании разворачивают этот набор стратегий. Почему не делать то же для разнообразия и инклюзии? Социологи Элизабет Хирш в Университете  Британской Колумбии и Дональд Томашкович-Девей в Университете Массачуссетса в Амхерсте утверждают, что компании должны делать именно это.

Собирая и анализируя данные о разнообразии в разные временные периоды, сравнивая их с цифрами в других организациях, делясь ими с ключевыми стейкхолдерами, компании могут повысить подотчетность и прозрачность в вопросах разнообразия.

Скажем, компания имеет гораздо более низкую представленность женщин на руководящих должностях по сравнению с локальным рынком труда, аналогичными организациями и/или целями корпорации. Этот выявленный дефицит может привести к установлению конкретных целей в отношении численности и сроков увеличения представленности женщин в управлении. В свою очередь, эти цели могут быть доведены до сведения основных внутренних и внешних стейкхолдеров в целях поощрения подотчетности. Конечно, эта стратегия сработает только если данные должным образом анализируются, прогресс и ключевые вехи регулярно отмечаются, и заинтересованные стороны имеют возможность наметить путь вперед.

2. Внедряйте альтернативные системы обратной связи 

Примерно половина всех жалоб на дискриминацию и харассмент приводит к какому-либо типу мести. И сотрудники, которые сообщили о харассменте, чаще сталкиваются с карьерными сложностями и проблемами с физическим и психическим здоровьем, чем те, которые не заявили об этом. Очевидно, что-то не работает.

Социологи Фрэнк Доббин из Гарвардского Университета и Александра Калев из Университета Тель-Авива представили инновационный путь: альтернативы механизмам правовой жалобы.  Планы помощи сотрудникам (Employee Assistance Plans - EAP), отделы омбудсменов и преобразующие системы разрешения споров могут сыграть важную роль не только в сокращении случаев мести, но также обеспечении топлива для организационных преобразований. EAP часто, например, организуются с помощью внешних провайдеров и предлагают бесплатный и конфиденциальный совет сотрудникам, часто по телефону. 

Тем не менее, EAP  не очень часто используются для решения проблем дискриминации и домогательств. Расширяя сферу своей деятельности с целью предоставления сотрудникам ценной поддержки и рекомендаций в отношении стратегий и тактики, которые можно использовать для борьбы с харассментом и дискриминацией, EAP может служить важным ресурсом для сотрудников, хотя они, как правило, не вмешиваются в деятельность организаций. Ключом к этому типу изменений является смена отношения лидеров: от рассмотрения жалоб как угроз для их оценки, к инсайтам, которые могут привести к позитивным организационным изменениям.

3. Испытывайте технологии на предвзятость

Технологии на работе стали повсеместными. Обладая мощным потенциалом для повышения эффективности, существует также серьезная угроза, что технологии могут воспроизводить и даже усиливать групповое неравенство по расовому, гендерному и социальному признаку. Деловые лидеры Келли Триндел и Фрида Полли из Pymetrics и Кейт Глейзбрук из Applied предлагают стратегию снижения вероятности того, что предубеждения и дискриминация проникнут в новые технологии.

Во-первых, технологии, которые внедряются для корпоративного отбора, найма и оценки, должны основываться на данных, справедливых для социально-демографических групп - таких как различные расовые группы - в совокупности и которые актуальны и предсказывают успех для конкретной оцениваемой роли. Но этого недостаточно. Компании должны активно тестировать новые технологии на предмет несоразмерного воздействия на работников до того, как они выйдут на места, и должны провести ревизию своих процедур после внедрения, чтобы убедиться в том, что предубеждения не проникли в них. Сочетание оптимальных решений с целью выявления дискриминации, а затем проверки ее на конечной стадии не только создаст более справедливые продукты, но и поможет руководителям организаций лучше понять, что не работает в их нынешней системе.

4. Остерегайтесь проблемы малых групп

Как ученые-бихевиористы, Айрис Бонет и Сири Чилаци из Гарвардского Университета, рассуждают о том, что то, как мы думаем и воспринимаем других, также может помешать прогрессу. Они представили тонкий, но важный фактор, который может способствовать принятию решений - размер группы. Когда индивидуумы принадлежат группе, которая серьезно недопредставлена в организационном контексте - такие как расовые меньшинства или женщины -  они могут подвергаться стереотипным оценкам или токенизму. Эти предвзятые представления могут иметь негативные последствия как для самого сотрудника, так и для организации, ведя к ограничению прогресса.

Что может быть сделано для преодоления предвзятости? Бонет и Чилаци предположили, что компании не должны останавливаться из-за проблемы малых групп. Помимо увеличения представленности конкретных групп, компании могут обеспечить большую видимость для большего числа участников разнообразных недопредставленных групп - за счет возможностей для презентаций внутри компании, а также на внешних конференциях, например.  Эти усилия могут со временем противодействовать стереотипам и токенизму. 

Компании также могут изменить способ проведения оценки для противодействия воздействию предвзятости. Например, одна из стратегий заключается в использовании параллельных процессов оценки, а не в оценке отдельных лиц. Когда это возможно, например, вместо найма на должность менеджера по продажам зимой, затем весной, а затем еще раз летом, компании могли бы закрывать все три вакансии менеджера по продажам одновременно. Этот тип архитектуры принятия решений связан с меньшей предвзятостью.

5. Вовлекайте менеджеров с самого начала

Организации это сложные структуры и имеют различную внутреннюю логику, культуру и динамику. Как исследователи и стратеги Лори Нишиура Маккензи и Джоанн Уэнер из Стэнфордской лаборатории инноваций в области лидерства женщин VMWare, утверждают, что нет смысла разрабатывать универсальную политику и транслировать её различным организациям. Организационный контекст имеет значение. И его следует учитывать, когда компании решают, как увеличить разнообразие, справедливость и инклюзию.

Как можно учитывать контекст? Маккензи и Уэнер оценивают весь цикл перемен, но предлагают один конкретный шаг, который часто упускают из виду агенты перемен: привлечь менеджеров и других лидеров с самого начала. Часто в организациях работают эксперты по разработке программ, которые затем разворачиваются для руководителей. В этой стратегии часто отсутствует проверка реальной ситуации: вписывается ли эта программа в то, как уже работают менеджеры, или менеджеры теперь должны что-то добавлять в свои уже сложные дни? Вовлечение руководителей в процесс проектирования может повысить эффективность разработки и беспрепятственное внедрение, делая мероприятия более устойчивыми и долговременными.

По мере того, как общие цели разнообразия, справедливости и интеграции становятся еще более широко распространенными, перед компаниями стоит сложная задача выяснить, какие методы работают. Эти пять стратегий - хотя они далеко не всеобъемлющие - предлагают основу для начала, базируясь на фактических данных. Прогресс от подсчета, сбора и сравнения до учета сложных организационных контекстов возможен.