Разнообразие и инклюзия - усилия, которые действительно работают

Перевод статьи "Diversity and Inclusion Efforts That Really Work" проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. 

Автор: Дэвид Педулла - доцент социологии Стэнфордского университета.

Разнообразие и инклюзия - усилия, которые действительно работают

В результате ключевых социальных и политических изменений последних десятилетий, ведущие компании предпринимают шаги по повышению разнообразия, равенства и инклюзии. Однако, прогресс в большинстве секторов остается прохладным. Это вызывает естественный вопрос: что на самом деле работает?

Концентрация внимания на решениях проблемы разнообразия - а не неудачах - была крайне велика, когда мы с Девой Пейджер в 2018 году создали организацию. Мы собрали вместе ведущих экспертов в области предвзятости, технологий, дискриминации и организационного дизайна, и - вместо того, чтобы фиксировать проблемы -  мы попросили всех сконцентрироваться на одном простом вопросе: что работает? (Пейджер, которая была профессором общественной политики и социологии в Гарвардском университете, умерла в 2018 году. Я надеюсь, что текущие аспекты нашего проекта свидетельствуют о ее инновационной деятельности по борьбе с расовой дискриминацией и социальным неравенством).

Было сложно сохранять фокус на решениях. Стало очевидно, что не существует волшебной кнопки. Нет единого решения. Однако, стимулируя друг друга выйти за рамки и привлечь лучший реальный опыт, участники организации выявили многообещающие зоны, где  инвестиции, фокус и эксперименты могут послужить значимыми драйверами перемен.

Мы погрузились в эти перспективные области  и создали отчет “Что работает? Основанные на реальных данных идеи по развитию разнообразия, равенства и инклюзии на рабочих местах”. Здесь я выделяю пять ключевых идей, которые могут служить инструментами для тех, кто стремится сделать свои рабочие места более разнообразными, более процветающими.

1. Собирайте, считайте и сравнивайте.

Ставьте цели, собирайте данные, оценивайте изменения во времени и по сравнению с другими организациями: когда доходит до максимизации прибыли и эффективности, многие компании разворачивают этот набор стратегий. Почему не делать то же для разнообразия и инклюзии? Социологи Элизабет Хирш в Университете  Британской Колумбии и Дональд Томашкович-Девей в Университете Массачуссетса в Амхерсте утверждают, что компании должны делать именно это.

Собирая и анализируя данные о разнообразии в разные временные периоды, сравнивая их с цифрами в других организациях, делясь ими с ключевыми стейкхолдерами, компании могут повысить подотчетность и прозрачность в вопросах разнообразия.

Скажем, компания имеет гораздо более низкую представленность женщин на руководящих должностях по сравнению с локальным рынком труда, аналогичными организациями и/или целями корпорации. Этот выявленный дефицит может привести к установлению конкретных целей в отношении численности и сроков увеличения представленности женщин в управлении. В свою очередь, эти цели могут быть доведены до сведения основных внутренних и внешних стейкхолдеров в целях поощрения подотчетности. Конечно, эта стратегия сработает только если данные должным образом анализируются, прогресс и ключевые вехи регулярно отмечаются, и заинтересованные стороны имеют возможность наметить путь вперед.

2. Внедряйте альтернативные системы обратной связи 

Примерно половина всех жалоб на дискриминацию и харассмент приводит к какому-либо типу мести. И сотрудники, которые сообщили о харассменте, чаще сталкиваются с карьерными сложностями и проблемами с физическим и психическим здоровьем, чем те, которые не заявили об этом. Очевидно, что-то не работает.

Социологи Фрэнк Доббин из Гарвардского Университета и Александра Калев из Университета Тель-Авива представили инновационный путь: альтернативы механизмам правовой жалобы.  Планы помощи сотрудникам (Employee Assistance Plans - EAP), отделы омбудсменов и преобразующие системы разрешения споров могут сыграть важную роль не только в сокращении случаев мести, но также обеспечении топлива для организационных преобразований. EAP часто, например, организуются с помощью внешних провайдеров и предлагают бесплатный и конфиденциальный совет сотрудникам, часто по телефону. 

Тем не менее, EAP  не очень часто используются для решения проблем дискриминации и домогательств. Расширяя сферу своей деятельности с целью предоставления сотрудникам ценной поддержки и рекомендаций в отношении стратегий и тактики, которые можно использовать для борьбы с харассментом и дискриминацией, EAP может служить важным ресурсом для сотрудников, хотя они, как правило, не вмешиваются в деятельность организаций. Ключом к этому типу изменений является смена отношения лидеров: от рассмотрения жалоб как угроз для их оценки, к инсайтам, которые могут привести к позитивным организационным изменениям.

3. Испытывайте технологии на предвзятость

Технологии на работе стали повсеместными. Обладая мощным потенциалом для повышения эффективности, существует также серьезная угроза, что технологии могут воспроизводить и даже усиливать групповое неравенство по расовому, гендерному и социальному признаку. Деловые лидеры Келли Триндел и Фрида Полли из Pymetrics и Кейт Глейзбрук из Applied предлагают стратегию снижения вероятности того, что предубеждения и дискриминация проникнут в новые технологии.

Во-первых, технологии, которые внедряются для корпоративного отбора, найма и оценки, должны основываться на данных, справедливых для социально-демографических групп - таких как различные расовые группы - в совокупности и которые актуальны и предсказывают успех для конкретной оцениваемой роли. Но этого недостаточно. Компании должны активно тестировать новые технологии на предмет несоразмерного воздействия на работников до того, как они выйдут на места, и должны провести ревизию своих процедур после внедрения, чтобы убедиться в том, что предубеждения не проникли в них. Сочетание оптимальных решений с целью выявления дискриминации, а затем проверки ее на конечной стадии не только создаст более справедливые продукты, но и поможет руководителям организаций лучше понять, что не работает в их нынешней системе.

4. Остерегайтесь проблемы малых групп

Как ученые-бихевиористы, Айрис Бонет и Сири Чилаци из Гарвардского Университета, рассуждают о том, что то, как мы думаем и воспринимаем других, также может помешать прогрессу. Они представили тонкий, но важный фактор, который может способствовать принятию решений - размер группы. Когда индивидуумы принадлежат группе, которая серьезно недопредставлена в организационном контексте - такие как расовые меньшинства или женщины -  они могут подвергаться стереотипным оценкам или токенизму. Эти предвзятые представления могут иметь негативные последствия как для самого сотрудника, так и для организации, ведя к ограничению прогресса.

Что может быть сделано для преодоления предвзятости? Бонет и Чилаци предположили, что компании не должны останавливаться из-за проблемы малых групп. Помимо увеличения представленности конкретных групп, компании могут обеспечить большую видимость для большего числа участников разнообразных недопредставленных групп - за счет возможностей для презентаций внутри компании, а также на внешних конференциях, например.  Эти усилия могут со временем противодействовать стереотипам и токенизму. 

Компании также могут изменить способ проведения оценки для противодействия воздействию предвзятости. Например, одна из стратегий заключается в использовании параллельных процессов оценки, а не в оценке отдельных лиц. Когда это возможно, например, вместо найма на должность менеджера по продажам зимой, затем весной, а затем еще раз летом, компании могли бы закрывать все три вакансии менеджера по продажам одновременно. Этот тип архитектуры принятия решений связан с меньшей предвзятостью.

5. Вовлекайте менеджеров с самого начала

Организации это сложные структуры и имеют различную внутреннюю логику, культуру и динамику. Как исследователи и стратеги Лори Нишиура Маккензи и Джоанн Уэнер из Стэнфордской лаборатории инноваций в области лидерства женщин VMWare, утверждают, что нет смысла разрабатывать универсальную политику и транслировать её различным организациям. Организационный контекст имеет значение. И его следует учитывать, когда компании решают, как увеличить разнообразие, справедливость и инклюзию.

Как можно учитывать контекст? Маккензи и Уэнер оценивают весь цикл перемен, но предлагают один конкретный шаг, который часто упускают из виду агенты перемен: привлечь менеджеров и других лидеров с самого начала. Часто в организациях работают эксперты по разработке программ, которые затем разворачиваются для руководителей. В этой стратегии часто отсутствует проверка реальной ситуации: вписывается ли эта программа в то, как уже работают менеджеры, или менеджеры теперь должны что-то добавлять в свои уже сложные дни? Вовлечение руководителей в процесс проектирования может повысить эффективность разработки и беспрепятственное внедрение, делая мероприятия более устойчивыми и долговременными.

По мере того, как общие цели разнообразия, справедливости и интеграции становятся еще более широко распространенными, перед компаниями стоит сложная задача выяснить, какие методы работают. Эти пять стратегий - хотя они далеко не всеобъемлющие - предлагают основу для начала, базируясь на фактических данных. Прогресс от подсчета, сбора и сравнения до учета сложных организационных контекстов возможен.

Создание инклюзивной компании в разнообразном мире

Перевод статьи “Building an InclusiveCompany in a Diverse World”  в рамках проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.

Автор - Оливер Блум, директор по персоналу,  член Исполнительного комитета Schneider Electric, мирового эксперта в области управления энергией и автоматизации.

Если подумать, что делает наш мир особенным? Скорее всего, каждый из нас будет иметь свой ответ на этот вопрос, в этом то и суть. Мы живем в удивительно многообразном мире, и это в этом не может быть сомнений. Поэтому, сложно понять, почему мы так стали ценить одинаковость; почему наши рабочие места не отражают разнообразие вокруг нас; и почему наше общество настойчиво его отвергает?

Исследования также подтверждают что признание многообразия может дать сильное преимущество. Исследование McKinsey[1] среди 366 компаний выявило, что чем большее этническое разнообразие наблюдается в управленческом звене, тем лучшие финансовые результаты демонстрирует компания. Похожий глобальный анализ 2400 компаний, проведенный  Credit Suisse[2], показал, что организации с по крайней мере одним членом правления - женщиной, показывали более высокий ROE и рост чистого дохода, чем те, в которых женщин не было.

Хотя нет недостатка фактов, свидетельствующих в пользу разнообразия и инклюзии (diversity & inclusion, D&I), действительно ли D&I требуют подтверждения бизнес-кейсами? Разве это не просто очевидно правильное решение? Как бы то ни было, мы сталкиваемся с парадоксом -  с одной стороны, мы становимся более глобальны в нашем мировоззрении, и более связаны друг с другом как люди, с другой стороны, широко распространяется ультранационализм. Но я верю, что люди, особенно молодые поколения, не хотят жить в изолированном мире. Они стремятся создать лучшее место для жизни, и работу, где каждый чувствует себя вовлеченным, и может быть самим собой без страхов или оговорок.

С учетом бизнес-исследований, этических соображений, и геополитического контекста, могут ли организации начать действовать в соответствии с концепцией D&I? К сожалению, в действительности нет. Хотя недавние события конечно усилили это стремление и создали нужный импульс, прогресс не столь прост. Например, количество женщин и представителей меньшинств в корпорациях упорно остается низким. В глобальном исследовании разнообразия и инклюзии, проведенном PwC [3], выявлено, что в то время, как 87% респондентов высказывали заинтересованность D&I, около половины их них сказали, что D&I было серьезным барьером для продвижения сотрудника в их организации.

Таким образом, не настало ли время посмотреть на D&I под другим углом? Я бы сказал “да”, и первое, что мы должны кардинально изменить - мы не можем продолжать рассматривать разнообразие вне инклюзии. Разнообразие может быть представлено через репрезентативность, но инклюзия характеризуется принятием внутри многообразных команд, что, в свою очередь, создает условия для взаимного уважения и множества точек зрения. Проще говоря, разнообразие не имеет смысла без инклюзии.  Тем не менее, без четкого понимания безотлагательности этого изменения, я боюсь, нам придется ждать нового поколения лидеров, чтобы эта трансформация увенчалась успехом.

Я убежден, что международные корпорации должны стать наглядным примером для подражания, адвокатами изменений в обществе. Это очень ценно - внести вклад в дебаты, поделившись своим опытом и учась у других.

В Schneider Electric мы не идеальны, но мы обладаем непоколебимой приверженностью D&I и амбициями к жизнеспособному завтра.

Приверженность Schneider Electric Commitment разнообразию и инклюзии

Мы верим, что “Доступ к энергии - это базовое право человека” - наша миссия состоит в том, чтобы улучшить жизнь людей повсюду, развивая рациональные энергетические решения для наших заказчиков. Эта вера распространяется также на нашу философию D&I.  Мы стремимся предложить равные возможности всем и везде, и мы хотим, чтоб наши сотрудники - не важно, кто они, или где живут - чувствовали себя исключительно ценными, и ощущали себя в безопасности, внося наилучший вклад в работу. По нашему мнению, разнообразие людей и инклюзивная среда обеспечивают значительно большую вовлеченность, производительность и инновационность.

Мульти-центральная бизнес-модель

Мы хотим, чтобы каждый сотрудник в любом месте компании имел равные шансы на успех, независимо от его национальности или локации

Для достижения этой цели, мы отошли от модели единственного центрального офиса, как концентратора глобальных ролей, к мульти-центральной модели, и переместили ключевые функции в эти центры, чтобы создать международную лидерскую структуру.  Мы осознавали, что люди не мобильны, поэтому, вместо того, чтобы просить их переехать, мы создали условия для работы ближе к ним. Несколько лет назад большая часть масштабных функций были сконцентрированы в Европейском головном офисе, но текущая картина значительно отличается.  Эта новая взрывная модель обернулась значительным прорывом для компании и наших талантов. По всему миру люди имеют равные возможности для роста; команды, обладающие равными полномочиями, на местном уровне доступны клиентам; и внутри Schneider Electric наблюдается большее разнообразие национальностей. Мы прикладываем постоянные усилия к тому, чтобы равномерно распределять рабочие места по Европе, Америке и Азиатско-Тихоокеанскому региону.

Лидерское многообразие

Мы хотим, чтобы наше лидерство отражало нашу деловую активность, так же, как и разнообразие сообществ, в которых мы работаем

Чтобы быть уверенными, что наше лидерство отражает международное сообщество, в котором мы работаем, первоочередной задачей является разнообразие по национальному, гендерному и возрастному признаку.  Активно укрепляя инклюзивную среду для каждого (поведенческими моделями и практикой), выявляя и выращивая лидеров в новых экономических секторах и давая возможность пяти поколениям работать плечо к плечу, Schneider Electric дает возможность каждому увидеть путь своего развития и успеха.

Инклюзивная политика и практики

Разнообразие сопряжено с трудностями, поскольку оно подчеркивает то, что делает нас уникальными. Чтобы оно заработало, мы должны подкрепить его политиками и практикой.

Политика - это культурные символы, и  D&I укрепляется через политики и практику. Например, наша новая Глобальная Политика Семейного Отпуска, начатая в 2017 году, позволяет каждому строить их уникальную жизнь и работу, предоставляя отпуск тогда, когда это наиболее важно. Другим примером является реализация мер по обеспечению гендерного равенства заработной платы на рабочих местах. Делая шаг вперед, мы приняли обязательство в рамках нашего барометра “Планета и Общество”, в конкретные сроки сделать Глобальную Политику Семейного Отпуска и гендерную справедливость окладов применимыми во всем мире. 

Показатели этого барометра являются одним из компонентов определяющих вознаграждение руководящих работников.

Принимая и поддерживая подобные программы, мы надеемся создать ощущение подлинной сопричастности для всех сотрудников Schneider Electric.

Инклюзивные поведенческие модели

Чтобы управлять многообразной средой, наши лидеры должны осознать свои предрассудки, и взять на себя ответственность по построению инклюзивных команд

Реальная D&I среда  должна проходить красной нитью через всю организацию. В 2017 году было внедрено обучение наших топ-менеджеров, направленное на устранение скрытых предрассудков и моделирование изменений, которые мы хотим стимулировать. Это внедрение продолжалось весь год и затронуло весь менеджерский состав. Тем не менее, само по себе обучение не приведет к инклюзивной культуре, только целенаправленное подтверждение такого поведения, вознаграждение и признание создает долговременный эффект.

Путешествие, а не Веха

Разнообразие ради разнообразия и недостаток принятия может привести к хаосу и неэффективности. Но для любой организации, которая упорно продолжает этим заниматься, есть огромный плюс. Во всё более сложной бизнес-среде найденный способ смешать разнообразие мыслей, идей не только делает организацию более человечной, более конкурентоспособной и более радостной, но это может быть единственным путем устойчивого развития.

[1] http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/why-diversity-matters

[2] https://www.credit-suisse.com/us/en/about-us/media/news/articles/media-releases/2012/07/en/42035.html

[3] https://www.pwc.com/gx/en/services/people-organisation/global-diversity-and-inclusion-survey.html