Перевод статьи “Building an InclusiveCompany in a Diverse World” в рамках
проекта переводы статей по
hr-аналитике на английском.
Автор - Оливер Блум, директор по
персоналу, член Исполнительного комитета Schneider
Electric, мирового эксперта в области управления энергией и автоматизации.
Если
подумать, что делает наш мир особенным? Скорее всего, каждый из нас будет иметь
свой ответ на этот вопрос, в этом то и суть. Мы живем в удивительно
многообразном мире, и это в этом не может быть сомнений. Поэтому, сложно
понять, почему мы так стали ценить одинаковость; почему наши рабочие места не
отражают разнообразие вокруг нас; и почему наше общество настойчиво его
отвергает?
Исследования
также подтверждают что признание многообразия может дать сильное преимущество.
Исследование McKinsey[1] среди 366 компаний выявило, что чем большее этническое
разнообразие наблюдается в управленческом звене, тем лучшие финансовые
результаты демонстрирует компания. Похожий глобальный анализ 2400 компаний,
проведенный Credit Suisse[2], показал,
что организации с по крайней мере одним членом правления - женщиной, показывали
более высокий ROE и рост чистого дохода, чем те, в которых женщин не было.
Хотя
нет недостатка фактов, свидетельствующих в пользу разнообразия и инклюзии
(diversity & inclusion, D&I), действительно ли D&I требуют
подтверждения бизнес-кейсами? Разве это не просто очевидно правильное решение?
Как бы то ни было, мы сталкиваемся с парадоксом - с одной стороны, мы становимся более
глобальны в нашем мировоззрении, и более связаны друг с другом как люди, с
другой стороны, широко распространяется ультранационализм. Но я верю, что люди,
особенно молодые поколения, не хотят жить в изолированном мире. Они стремятся
создать лучшее место для жизни, и работу, где каждый чувствует себя
вовлеченным, и может быть самим собой без страхов или оговорок.
С
учетом бизнес-исследований, этических соображений, и геополитического контекста,
могут ли организации начать действовать в соответствии с концепцией D&I? К
сожалению, в действительности нет. Хотя недавние события конечно усилили это
стремление и создали нужный импульс, прогресс не столь прост. Например,
количество женщин и представителей меньшинств в корпорациях упорно остается
низким. В глобальном исследовании разнообразия и инклюзии, проведенном PwC [3],
выявлено, что в то время, как 87% респондентов высказывали заинтересованность
D&I, около половины их них сказали, что D&I было серьезным барьером для
продвижения сотрудника в их организации.
Таким
образом, не настало ли время посмотреть на D&I под другим углом? Я бы
сказал “да”, и первое, что мы должны кардинально изменить - мы не можем
продолжать рассматривать разнообразие вне инклюзии. Разнообразие может быть
представлено через репрезентативность, но инклюзия характеризуется принятием
внутри многообразных команд, что, в свою очередь, создает условия для взаимного
уважения и множества точек зрения. Проще говоря, разнообразие не имеет смысла
без инклюзии. Тем не менее, без четкого
понимания безотлагательности этого изменения, я боюсь, нам придется ждать
нового поколения лидеров, чтобы эта трансформация увенчалась успехом.
Я
убежден, что международные корпорации должны стать наглядным примером для
подражания, адвокатами изменений в обществе. Это очень ценно - внести вклад в
дебаты, поделившись своим опытом и учась у других.
В
Schneider Electric мы не идеальны, но мы обладаем непоколебимой приверженностью
D&I и амбициями к жизнеспособному завтра.
Приверженность Schneider
Electric Commitment разнообразию и инклюзии
Мы
верим, что “Доступ к энергии - это базовое право человека” - наша миссия
состоит в том, чтобы улучшить жизнь людей повсюду, развивая рациональные
энергетические решения для наших заказчиков. Эта вера распространяется также на
нашу философию D&I. Мы стремимся
предложить равные возможности всем и везде, и мы хотим, чтоб наши сотрудники -
не важно, кто они, или где живут - чувствовали себя исключительно ценными, и
ощущали себя в безопасности, внося наилучший вклад в работу. По нашему мнению,
разнообразие людей и инклюзивная среда обеспечивают значительно большую
вовлеченность, производительность и инновационность.
Мульти-центральная
бизнес-модель
Мы хотим, чтобы каждый
сотрудник в любом месте компании имел равные шансы на успех, независимо от его
национальности или локации
Для
достижения этой цели, мы отошли от модели единственного центрального офиса, как
концентратора глобальных ролей, к мульти-центральной модели, и переместили ключевые
функции в эти центры, чтобы создать международную лидерскую структуру. Мы осознавали, что люди не мобильны, поэтому,
вместо того, чтобы просить их переехать, мы создали условия для работы ближе к
ним. Несколько лет назад большая часть масштабных функций были сконцентрированы
в Европейском головном офисе, но текущая картина значительно отличается. Эта новая взрывная модель обернулась
значительным прорывом для компании и наших талантов. По всему миру люди имеют
равные возможности для роста; команды, обладающие равными полномочиями, на
местном уровне доступны клиентам; и внутри Schneider Electric наблюдается
большее разнообразие национальностей. Мы прикладываем постоянные усилия к тому,
чтобы равномерно распределять рабочие места по Европе, Америке и Азиатско-Тихоокеанскому
региону.
Лидерское многообразие
Мы хотим, чтобы наше
лидерство отражало нашу деловую активность, так же, как и разнообразие
сообществ, в которых мы работаем
Чтобы
быть уверенными, что наше лидерство отражает международное сообщество, в
котором мы работаем, первоочередной задачей является разнообразие по
национальному, гендерному и возрастному признаку. Активно укрепляя инклюзивную среду для
каждого (поведенческими моделями и практикой), выявляя и выращивая лидеров в
новых экономических секторах и давая возможность пяти поколениям работать плечо
к плечу, Schneider Electric дает возможность каждому увидеть путь своего
развития и успеха.
Инклюзивная политика и
практики
Разнообразие
сопряжено с трудностями, поскольку оно подчеркивает то, что делает нас
уникальными. Чтобы оно заработало, мы должны подкрепить его политиками и
практикой.
Политика
- это культурные символы, и D&I
укрепляется через политики и практику. Например, наша новая Глобальная Политика
Семейного Отпуска, начатая в 2017 году, позволяет каждому строить их уникальную
жизнь и работу, предоставляя отпуск тогда, когда это наиболее важно. Другим
примером является реализация мер по обеспечению гендерного равенства заработной
платы на рабочих местах. Делая шаг вперед, мы приняли обязательство в рамках
нашего барометра “Планета и Общество”, в конкретные сроки сделать Глобальную
Политику Семейного Отпуска и гендерную справедливость окладов применимыми во
всем мире.
Показатели
этого барометра являются одним из компонентов определяющих вознаграждение
руководящих работников.
Принимая
и поддерживая подобные программы, мы надеемся создать ощущение подлинной
сопричастности для всех сотрудников Schneider Electric.
Инклюзивные
поведенческие модели
Чтобы управлять
многообразной средой, наши лидеры должны осознать свои предрассудки, и взять на
себя ответственность по построению инклюзивных команд
Реальная
D&I среда должна проходить красной
нитью через всю организацию. В 2017 году было внедрено обучение наших
топ-менеджеров, направленное на устранение скрытых предрассудков и
моделирование изменений, которые мы хотим стимулировать. Это внедрение
продолжалось весь год и затронуло весь менеджерский состав. Тем не менее, само
по себе обучение не приведет к инклюзивной культуре, только целенаправленное
подтверждение такого поведения, вознаграждение и признание создает
долговременный эффект.
Путешествие, а не Веха
Разнообразие
ради разнообразия и недостаток принятия может привести к хаосу и
неэффективности. Но для любой организации, которая упорно продолжает этим
заниматься, есть огромный плюс. Во всё более сложной бизнес-среде найденный
способ смешать разнообразие мыслей, идей не только делает организацию более
человечной, более конкурентоспособной и более радостной, но это может быть
единственным путем устойчивого развития.
Комментариев нет:
Отправить комментарий