Высокая стоимость текучести персонала

Перевод статьи The high cost of employee turnover в рамках нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор Sean Preusse.
Перевод выполнила Светлана Дзюбенко (профиль в фейсбуке), HR из Одессы, работает более 15 лет директором по персоналу в коммерческих компаниях, в сферах оптовой торговли В2В,В2С, производства, транспортных услуг. Это четвертый перевод Светланы, смотрите также

1. Unilever нанимает сотрудников, используя интеллектуальные игры и искусственный интеллект, - и это стало огромным успехом - самая популярная статья 2018;
2. Для удержания новых сотрудников, встречайтесь с ними в их первую неделю работы
3. Опросы сотрудников - по-прежнему один из лучших инструментов измерения вовлеченности

Итак,

Высокая стоимость текучести персонала

Еще никогда не было так легко для сотрудников находить новые рабочие места. Интернет совершил революцию в том, как мы ищем работу, и это облегчило рекрутерам общение с будущими сотрудниками в любой точке мира.
При этом, стоимость замены может быть высокой и включать как прямую, так и косвенную стоимость замены. Ниже диаграмма показывает временной лаг, необходимый для получения пользы от нового найма с течением времени.

Для некоторых функций достижение полной производительности может занять два года.
Поскольку организации должны смотреть на автоматизацию, навыки, необходимые для рабочей силы, становятся все более специализированными и востребованными. В зависимости от сложности функции, может потребоваться два года для того, чтобы работник достиг 100% продуктивности по сравнению с тремя месяцами для задач, ориентированных на функцию.
Добровольная текучесть обойдется многим организациям в миллионы долларов

На поверхности некоторые из этих затрат будут очевидны и включают прямые затраты, такие как набор, адаптация, обучение.
Затраты, которые не так заметны, включают в себя потерю производительности, влияния и связей, поскольку некоторым из них может потребоваться определенный уровень мастерства для того, чтобы работник был полностью продуктивным.

Понимание драйверов для улучшения результатов бизнеса.

Что если бы могли управлять 1% улучшения стоимости замещения в рамках целого ряда инициатив с использованием подхода, основанного на данных? Эта возможность может представлять собой материал, который может быть использован для построения бизнес-кейса или переориентации существующих программ на решение этой проблемы.

Сокращение на 1% до 0% может показаться низким, но может представлять большую ценность для организации, т. е. в зависимости от размера организации, скажем 2500, а годовая выгода может составить $ 2,8 млн.

Это деньги, которые можно потратить на другие инициативы, такие как улучшение культуры, вовлеченность и производительность, а также создание инструмента  для понимания проблем сотрудников до их возникновения.

Создание надежного бизнес-кейса вокруг цифр

Начать управление на основе цифр легко. Начните с полного выделения их за последние 12 месяцев. Рассчитайте коэффициент текучести по сравнению со средней численностью за тот же период, а затем рассчитайте стоимость замещения.

Затраты на замещение могут быть рассчитаны по должностям или группе зарплат. Для обоих вам потребуется сопоставить процентную производительность в течение заданного периода, охватывающего весь период или квартальные блоки. Чем проще модель, тем легче объяснить. С помощью этой информации вычислите обратную «потерянную производительность» и умножьте ее на зарплату за период.

Переход к реальной возможности

Общая стоимость расходов на замену специалиста может показаться страшной или огромной возможностью. Эту цифру необходимо держать в поле зрения. Люди, естественно, будут покидать организацию по широкому спектру факторов, некоторые из которых вы не будете контролировать. Вам нужно будет вычислить скрытые факторы и понять, что вы можете контролировать изнутри с помощью целого ряда действий.

Чтобы помочь в этом целенаправленном анализе, вы можете захотеть измерить показатели текучести по должностям. Это может показать вам недостатки, которые обусловлены плохой практикой руководства, культуры или управления, что может быть улучшено внутри компании.

Красным цветом обведены должности, которые вы считаете соответствующими, и вы в состоянии определить возможность улучшения текучести на 1%, которая может быть использована для финансирования инициатив или дальнейшего анализа.

Другое направление анализа может включать область возможностей. Это может быть немного сложнее понять, поскольку сотрудники могут иметь несколько возможностей, но и могут выступать в качестве важной призмы, чтобы построить прочную основу на краткий период и позволит проводить более целенаправленные действия по сокращению текучести.

В общем и целом:

1. Во-первых, понять временной лаг выхода на прибыль для компании за 12-месячный период и сегментировать этот лаг в 3-4 группы сложности.
2. Вычисление показателей текучести  по должностым для понимания того, что можно контролировать.
3. Моделирование может быть выполнено в Excel, без сложного программного обеспечения.
4. Определить диапазон действий и сегментировать людей в контрольно-испытательной группе, чтобы помочь понять эффект от программы.
5. Прохождение более глубокого анализа опроса, оплаты, мобильности, лидерства и переменных жизненного цикла, а также сотрудников перешедших в группу высокого риска или повышая общую удовлетворенность сотрудников, приведут компанию к успеху.

__________________________________________________________

На этом все, читайте нас в телеграмме и вконтакте