Карьерный успех приводит к разводу женщин, но не мужчин

Перевод статьи Top jobs lead to divorce for women, but not for men в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.
Перевод выполнила Мария Рыжова, HRG в SEMrush, Санкт-Петербург, профиль в Линкедине. Это первый перевод Марии в нашем блоге. С почином)
Итак,

Карьерный успех приводит к разводу женщин, но не мужчин

Совмещать насыщенную профессиональную деятельность и личную жизнь - мечта многих людей. Но для женщин даже в настоящее время эта цель сопряжена с преодолением многих препятствий. Наше исследование в Швеции показало, что женщины платят высокую цену за свой карьерный успех. Промоушн до руководящей позиции в политике или в бизнесе влечет за собой трагическое увеличение количества разводов - но! это касается только женщин.
Изучая ситуацию в Швеции, мы можем предположить, что ждет другие страны, которые движутся в направлении гендерного равенства на рынке труда. Уже 30 лет назад, количество женщин с высшим образованием превышало количество образованных мужчин, а количество трудоспособного населения было на одинаковом уровне среди обоих полов. Сегодня в этой стране процент женщин, занимающих позиции CEO, членов правления, членов парламента - один из самых высоких в мире. Значительные успехи были достигнуты и на семейном фронте. В отличие от ситуации во многих других странах, в Швеции женщины с процветающей карьерой, скорее всего, состоят в браке и имеют детей. Другими словами, женщины, которые нацелены на карьерные вершины, совершенно не должны бросать идею создания семьи. А вот что происходит с этой самой семьей пока женщина карабкается по карьерной лестнице, это другая история.

Ежегодно мы отслеживаем отношения женщин и мужчин в связи с их повышениями до значимых позиций в Шведском обществе. Для двух политических ролей - мэра (председателя исполнительного комитета в Швеции) и депутата в парламенте - мы можем проследить траекторию развития отношений в связи с успехом либо проигрышем на выборах. Кандидатами на пост мэра являются два высокопоставленных политика из левого и правого блоков 290 муниципалитетах Швеции. После подведения результатов выборов, один из них получает должность мэра, второй - нет. Парламент включает в себя депутатов, которые избираются по партийным спискам по системе пропорционального представительства на муниципальных выборах. В зависимости от голосования, количество мест в Парламент рассчитывается, начиная с первого по порядку кандидата. Если партия выигрывает четыре места в парламенте, четыре человека, начиная с верхнего в бюллетене, получают место, а пятый - нет. Мы анализировали эти пары кандидатов из избирательных бюллетеней: победители, которые были последними из тех, кто получил место, и проигравшие, которым не хватило всего одной позиции.

Начнем с политиков, которые состояли в браке четыре года до выборов. Скольким из них получилось  сохранить супружеские отношения? Первый график показывает значительную разницу между женщинами, которые победили на выборах, и теми, которые проиграли. Получившие должность мэра или парламентария (черная линия на графике), разводятся в два раза чаще по сравнению с теми, кто проиграл. В исследовании мы можем видеть, что эта разница между женщинами, которые продвинулись по службе и теми, кто не получил повышения, статистически значима и устойчива к различным условиям проведения наблюдений. А вот среди мужчин подобный эффект отсутствует.

В исследовании повышения до генерального директора мы также сравниваем мужчин и женщин, но тут у нас, к сожалению, не хватает данных о тех кандидатах, которые должность не получили. На графике 2 можно проследить историю отношений людей обоих полов, которые построили карьеру от обычного сотрудника до CEO в компаниях с численностью минимум 100 человек в промежутке с 2002 по 2012 гг, Опять же, мы начали наше исследование за 4 года до повышения в группе испытуемых, где абсолютно все люди на тот момент находились в браке (по оси Y - единица) Через какое-то время становится очень хорошо виден паттерн: женщины, получив должность CEO, разводятся с очевидно более высокой скоростью, чем мужчины с идентичной карьерной историей. Получается, что разводы, следующие за повышением, грозят женщинам и в частном секторе.

Подпись под графиком 
График 2: Пропорция женщин и мужчин, остающихся в браке после повышения до CEO в компаниях с численностью более 100 человек
Неужели женщины счастливее без своих спутников? Возможно, хотя остается непонятным, почему они все же чаще разрывают отношения. Единственное, что мы можем сказать наверняка, это то, что женщины, разведенные после получения топовой позиции, с меньшей вероятностью находят себе новых супругов. То есть развод вряд ли является следствием того факта, что у женщины появляется более широкий выбор потенциальных партнеров. Тут надо также учитывать тот момент, что в основном мы изучали женщин, на момент повышения состоящих в браке в среднем уже около 20 лет. Тем самым, мы исключаем версию необдуманных замужеств. Нам также сложно поверить, что в таких долгих отношениях супруги не умели бы ценить совместную жизнь и друг друга.

Мы становимся ближе к пониманию причин разводов, пристальнее приглядевшись к типу отношений, которые закончились после карьерного успеха. Это детективное расследование приводит нас к предположению, что искать причину нужно в точке формирования пары. Гетеросексуальная женщина - и та, которая метит в руководители, и та, которая нет - часто вступает в отношения с мужчиной, который старше и зарабатывает больше денег, чем она. Мужчины же, напротив, чаще женятся на девушках моложе себя, и с доходом меньше, чем у них самих. Женское “замужем” означает, что ее успех, скорее всего, создаст определенные трения дома. Экономический и социальный статус, к которому пара привыкла, разбалансируется. По данным шведского исследования, разводы чаще происходят в семьях, где жена намного моложе супруга, и также в тех, где отпуск по уходу за ребенком, в основном берет, мать. Ситуация разительно отличается в семьях, где муж и жена не имеют большой разницы в возрасте, и где отпуск по уходу за ребенком делится примерно одинаково между обоими супругами - в этих группаах практически нет корреляции между разводами и карьерным успехом женщины.
Что же делать женщинам, чтобы избежать стресса, связанного с карьерой? Одна из самых известных и высокопоставленных политиков Швеции, Бригитта Олссон, в своей книге с советами для девушек по профориентации, написала: самый важный карьерный шаг для женщины - найти достойного мужа.

__________________________________________________________

мы в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

Тайна несчастных работников: как выиграть в игру «Победитель получает всё»

Перевод статьи The Mystery of the Miserable Employees: How to Win in the Winner-Take-All Economy в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Эта адаптированная статья из книги «Как выиграть в мире Победитель получает всё»,опубликованная 18 Июня в St. Martin’s Press. Один из героев главы - Dawn Klinghoffer, лидер  HR Business Insights компании Microsoft, известная нам по статьям

1. Каждый новый сотрудник нуждается в «приятеле»
2. Для удержания новых сотрудников, встречайтесь с ними в их первую неделю работы
3. Лидеры в HR аналитике: совместный подход к исследованиям в Microsoft

И в тему Microsoft очень интересная статья
Как компания IBM переосмыслила управление персоналом и эффективностью

Перевод сделала Анастасия Шишкина (ссылка на профиль ВКонтакте - добавляйтесь в контакты). Читайте другие переводы Анастасии в нашем блоге. м. также

• Гибкий график работы может ухудшить баланс между работой и жизнью, считают немецкие ученые
• Платформа опыта сотрудников (Employee Experience) выходит на рынок
• Python вытесняет язык R?
• От рабочей силы к планированию рабочих задач
• Почему Net Promoter Score (NPS) уходит в прошлое

Итак,

Тайна несчастных работников: как выиграть в игру «Победитель получает всё»

Дела в подразделении шли хорошо, но сотрудникам было грустно. Могут ли данные дать ключ к разгадке?
Эта адаптиованная статья из книги «Как выиграть в мире Победитель получает всё»,опубликованная 18 Июня в St. Martin’s Press. 
На днях я встретил Бретта Oструма, в конференц-зале в Редмонде, штат Вашингтон. На нем была черная кожаная куртка, а его козлиная бородка была аккуратно подстрижена; его ноутбук был покрыт наклейками, из-за которых казалось, что вы можете увидеть его электронные внутренности. Это было достаточно логично, потому что эти схемы были его обязанностью: он был корпоративным вице-президентом Microsoft, отвечающим за вычислительные устройства компании, в первую очередь Xbox и линейку ноутбуков и планшетов Surface.
Это было в начале 2018 года, и его дела шли довольно хорошо. Несмотря на родословную Microsoft как софтверной компании и как бренда, не совсем синонимичного хорошему дизайну, она максимально использовала свой поздний старт в аппаратном бизнесе. Г-н Острум и его команда завоевывали долю рынка и получали высокие оценки критиков.
Но он увидел проблему на горизонте. Она пришла в виде обширных опросов Microsoft, использовавшихся для мониторинга отношения сотрудников. Бизнес-подразделение г-на Oсттрума набрало средний или выше среднего балл по большинству показателей, за исключением одного. Сотрудники сообщили, что они гораздо менее удовлетворены балансом между работой и личной жизнью, чем их коллеги в других подразделениях компании.
Это было неприятно, и стратегически опасно. Группа г-на Ostrum состояла из 700 человек, включая труднозаменяемых инженеров, обладающих специальными навыками. Если они начнут уходить, хрупкие достижения Microsoft в аппаратном обеспечении могут быть потеряны.
Так что Мр. Острум сделал то, что делают менеджеры: он созвал совещание. Но лучшее, что могли сделать его сотрудники, - это догадываться.. Может быть, проблема в том, что так много людей должны работать дополнительные часы? Это казалось достаточно логичным — устройства имели глобальную цепочку поставок, что требовало много поездок и телефонных звонков в отдаленные часовые пояса, но проверки данные не выдержали. Может быть, несколько гнилых менеджеров среднего звена слишком много требуют от своих подчиненных? Это также не проверялось; агрессивные боссы и непринужденные боссы имели «несчастные» команды примерно в равных пропорциях.
Г-ну Оструму нужно найти другой способ, чтобы разгадать причину грусти работников. "Цель состояла в том, чтобы помочь моей команде узнать, что на самом деле происходит, вместо нашей спонтанной реакции”,-сказал он мне в Редмонде. - Иногда этот внутренний инстинкт может  очень, очень ошибаться.”

Бретт Острум, корпоративный вице-президент Microsoft, должен был разгадать тайну несчастных сотрудников. CreditKyle Johnson для The New York Times

Старый совет (приходите рано, работайте много) больше не работает

В тот день я был в штаб-квартире Microsoft, изучая книгу, которая призвана ответить на один простой вопрос: как человек может создать процветающую карьеру сегодня?

Почти в каждом секторе экономики люди, которые стремятся к хорошо оплачиваемому профессиональному успеху, сталкиваются с одним и тем же набором проблем: рост нескольких доминирующих “суперзвездных” фирм; цифровое переосмысление бизнес-моделей; и быстро меняющееся понимание лояльности в отношениях между работодателем и работником. Это верно в производстве и розничной торговле, в банковском деле и юриспруденции, в здравоохранении и образовании — и, конечно же, в технической сфере.

Понятие о хорошо выполненной работе меняется быстрее, чем способность большинства людей ориентироваться в этих изменениях. Это сделало рабочее место более страшным, особенно для людей среднего возраста, которые внезапно обнаруживают, что совета их родителей — рано появляться, много работать, изучать свое ремесло — уже недостаточно. Но, что не менее важно, эти изменения дали преимущество тем, кто достаточно стратегичен, чтобы изменить свой подход.

Если вы хотите сделать карьеру, создавая великое искусство, или изменяя мир через активизм (концепция, согласно которой сущность человека заключается не в созерцании, а в деятельном преобразовании внешнего мира), избегая обычного делового пути, я желаю вам всего наилучшего. Но эта статья не для вас: я здесь, чтобы обратиться к тем, кто ищет удачи в современном капитализме. И я обнаружил, что во всех отраслях все больше и больше привлекательных возможностей открываются перед компаниями, которые доминируют в своих областях — глобальными, прибыльными, хорошо управляемыми, технологически грамотными.

Я не утверждаю, что это хорошо. Очевидно, что консолидация дает крупным работодателям слишком большую власть, чтобы удерживать заработную плату, и политическое влияние, которое они могут использовать, чтобы склонить поле против конкурентов и закрепить преимущества. Хуже того, как показывает недавняя техническая реакция, сосредоточенная мощь титанов Силиконовой долины беспокоит нас так, как мы только начинаем понимать.

Я утверждаю, что даже если есть законодательные меры или антимонопольное принуждение, чтобы обуздать эти компании, их рост обусловлен мощными технологическими силами, которые никуда не денутся. В результате эти суперзвездные компании — и более мелкие фирмы, стремящиеся их догнать, — являются тем местом, где прагматичные капиталисты могут наилучшим образом развивать свои способности и получать за них хорошую компенсацию в течение долгой и длительной карьеры.

Это относится и к людям, только что окончившим школу и поступающим на работу, и к тем, кто взвешивает свой следующий шаг после десятилетий в корпоративных окопах. Даже для тех, кто никогда не появляется на работе в мегакорпорации, многие черты, необходимые для успеха в них, становятся существенными в других условиях, включая небольшие компании, правительство и некоммерческий мир.

Microsoft, как я уже писал, является самой ценной в мире публичной корпорацией с рыночной капитализацией чуть более 1 триллиона долларов, также является ярким примером. Начиная с продажи операционных систем и базового программного обеспечения, теперь она продает продукты, включая игровые консоли, облачные хранилища и подписки LinkedIn. По мере его роста очевидные недостатки бюрократии перевешивались некоторыми не столь очевидными преимуществами масштаба.

Одно из них — способность собирать и анализировать огромное количество данных о том, как люди работают, и что делает менеджера эффективным — могло бы разрешить головоломку Бретта Острума. Такой же подход необходим даже тем, кто не является менеджерами крупных организаций, а просто пытается сделать себя более ценными игроками в своей собственной корпоративной команде.

Дон Клингхоффер подозревала, что ” цифровой выхлоп " от того, как сотрудники используют свое время, даст ответы. CreditKyle Johnson для The New York Times

Образы в тумане

Еще в 2015 году, в HR-отделе Microsoft, бывший актуарий по имени Дон Клингоффер взялся за сложную задачу. Она пыталась выяснить, может ли компания использовать данные о своих сотрудниках— процветающих и уволившихся, и найти различия между ними, чтобы действовать эффективно.

В одном случае она и ее команда обнаружили, что когда люди переходят в другое подразделение компании, они, как правило, становятся более вовлеченными и в конечном итоге становятся более ценными сотрудниками. Тем не менее, опросы показали, что работникам было легче уйти из Microsoft, чем перейти в другое подразделение организации.

В то время правила компании непреднамеренно препятствовали переводам. Вы должны были проработать, по крайней мере, 18 месяцев в вашей текущей позиции, прежде чем вас признали подходящим для перевода; и чтобы пройти через этап интервью для получения новой должности, вы должны были получить разрешение вашего менеджера, который был конечно же, недоволен. Когда команда г-жи Клингхоффер показала Microsoft доказательства, она ослабила правила, и скорость передачи данных взлетела.

Г-жа Клингхоффер была разочарована тем, что эта и другие идеи пришли в основном из результатов опроса. Она была убеждена, что может и дальше применять аналитический подход. В конце концов, Microsoft была одним из крупнейших производителей программного обеспечения для электронной почты и календаря — программ, которые производят “цифровой поток” метаданных о том, как сотрудники используют свое время. В сентябре 2015 года она консультировала Microsoft по приобретению стартапа в Сиэтле, который мог бы помочь ей идентифицировать и действовать по шаблонам в этом тумане.

Названный VoloMetrix, он был основан на несколько лет раньше Райаном Фуллер, бывшим консультантом по вопросам управления. Стартап хорошо научился анализировать огромное количество метаданных из офисного программного обеспечения для повышения производительности. Например, одним из его базовых наборов данных были частные электронные письма, отправленные топ-менеджерами Enron до краха компании в 2001 году - великолепный образец того, как элита организации ведет себя, когда они не думают, что кто-то наблюдает за ними.

В Microsoft, г-н Фуллер и г-жа Клингхоффер вместе поставили перед собой цель выяснить, какое поведение - особенно то, которые отдельные сотрудники контролировали - как правило, предсказывает и способствует успеху в компании. Свою работу они назвали " организационная аналитика”.

Они хотели знать такие вещи, как: есть ли оптимально продуктивная продолжительность рабочего дня? Должны ли продавцы сосредоточиться на глубоком контакте с несколькими клиентами или на поверхностных отношениях со многими из них? Г-жа Клингхоффер и г-н Фуллер придумали некоторые ответы, которые представляют собой ориентированное на данные руководство для успешного сотрудника - не только в Microsoft, но и почти в любой амбициозной корпорации.

Один из их выводов состоял в том, что люди, которые работали очень долго, не были более эффективными, чем те, кто проработал нормальных 40-50 часов. В частности, когда менеджеры ввели много вечерних и выходных часов, их сотрудники начали соответствовать поведению и стали меньше заниматься своей работой, согласно опросам. Другой вывод заключался в том, что одним из самых сильных предикторов успеха менеджеров среднего звена было то, что они часто проводили встречи один на один с людьми, которые отчитывались непосредственно перед ними. В-третьих, люди, у которых было много контактов в разных отделах, как правило, имели более продолжительную и лучшую карьеру в компании. Был даже элемент цепной реакции в том, что менеджеры с широкими сетями передавали свои привычки своим сотрудникам.

Некоторые из этих самородков неудивительны: общайтесь хорошо, заботьтесь о своих людях. Но их работа будет иметь удивительную полезность в решении головоломки Мистера Острума. Чтобы понять почему, полезно знать немного о чем-то совершенно другом - о современной истории бейсбола.

Райан Фуллер и Мисс Клингхоффер разработали способ просеять данные о сотрудниках и нашли подозреваемого: раздутые встречи.

Другая сторона революции “Moneyball”

Когда Michael Lewis опубликовал “Moneyball” в 2003 году, он дало название феномену, который был трансформирован из бейсбола. Команды опирались на сложную замысловатую аналитику для принятия стратегических решений, например, какие игроки подписаны и в каком порядке они должны бить.

Случаи, описанные в книге, и популяризованные в экранизации 2011 года, зафиксировали это движение в его период становления. Сегодня система камер и радаров под названием Statcast записывает каждое движение на бейсбольном поле, отслеживая не только простые в табуляции результаты, такие как удары и выходы, но и угол, под которым мяч отрывается от биты, как быстро мяч вращается, выходя из руки питчера, и как эффективно полевой игрок пробивается к мячу.

Консультант по бейсболу Винс Дженнаро подсчитал, что самая первая игра, в которой использовался Statcast, сама по себе генерировала в 20 раз больше данных, которые были собраны на 190 000 бейсбольных игр Высшей лиги, сыгранных до этого момента.

Цель всей этой аналитической работы состояла в том, чтобы помочь командам принимать лучшие решения. Но есть и другая сторона революции Moneyball в бейсболе: возможность использовать эти данные является ключом к успеху для самих игроков.

Джоуи Вотто, звезда Cincinnati Reds, является примером в данном случае. Один из самых ранних уроков аналитической революции состоял в том, что традиционная бейсбольная мудрость слишком мало ценила игроков, которые были хороши в том, чтобы попасть на базу через walk (количество раз, когда бэттер набирал 4 бола и проходил на первую базу). Этот навык заключается в том, чтобы преуспеть в бездействии — не размахивая битой — а не в захватывающем кинетическом действии. 

Мистер Вотто был одним из королей этого подхода, проявляя замечательную дисциплину. “Я думаю, что очень важная часть процесса нападающего заключается в том, чтобы не размахивать мячами и не размахивать ударами”, - сказал он мне. - Так что, если я не ошибаюсь, Я неплохо справился в этой категории. (Возможно, это говорит его канадская скромность. Он постоянно имеет один из самых высоких процентов на базе в спорте, и это то, что помогло ему заработать контракт на четверть миллиарда долларов и трофей 2010 M. V. P.)

Помимо его способности быть живым примером того раннего понимания эпохи Moneyball, он также является усердным учеником в лекциях, которые предоставляет новая аналитика бейсбола. Он контролирует углы запуска и скорость шаров, сходящих с его биты, и его скорость успешного контакта с мячом во всех частях зоны удара, так что он может понять, где приложить дополнительные усилия.

Ему пришлось научиться отличать случайные статистические флуктуации от тренда. “Это может быть трудно, потому что часто даже то, что было тенденцией в течение двух недель, это все еще слишком маленькая выборка, чтобы отреагировать”, - сказал он. “Но когда ты живешь этим, то не чувствуешь этого”.

И он столкнулся с публичной критикой, особенно на спортивном радио. За подход, который показывает холодные жесткие данные, являющийся лучшим способом выиграть бейсбольные игры, но который поклонники старой школы не всегда любят. Однажды его спросили в радиоинтервью, какую статистику он использовал, чтобы оценить, что он делает, если он так пренебрежительно относится к традиционным метрикам, таким как batting average (он же AVG - средний коэффициент результативности отбивания) и run batted in (число ранов после отбивания бьющим, т.е. после его действий как бьющего команда принесла ран).

- Знаете, когда я отвечу, многие люди сойдут с ума, но я ничего не могу с собой поделать, - начал Мистер Вотто. "Вероятно, это будут weighted runs created plus (wRC+).’”

Аббревиатура wRC+, это статистика, которая включает в себя значение хитов и уолки каждого игрока, включая корректировку для парков, в которых он играет, и общий баланс игры в период, в который он играет.

Г-н Вотто может быть исключительным примером - более сведущим в передовой статистике и более умным в её использовании, чем большинство игроков. Но каждый успешный бейсболист в 2019 году по крайней мере частично использует эти терабайты данных, пытаясь улучшить свои сильные стороны и устранить свои слабые стороны.

Работа "аналитиков", которую г-жа Клингхоффер и г-н Фуллер проводили в Microsoft, и работа коллег из других гигантских технологически продвинутых компаниях, имеет ту же картину. Они платят, чтобы сделать Microsoft более успешным. Но, в конечном счете, все данные, которые они генерируют, дают уроки, которые отдельные работники должны использовать, чтобы стать Джоуи Вотто в своей собственной области. И Мистер Острум был подопытной морской свинкой именно для этого.

Проблема с встречами

Чтобы выяснить, почему сотрудники подразделения по работе с устройствами Microsoft были так недовольны своим балансом работы и жизни, команда организационной аналитики изучила метаданные из своих электронных писем и календарных встреч. Команда разделила бизнес-подразделение на более мелкие группы и искала различия в моделях между теми, где люди были удовлетворены, и теми, где они были недовольны.

Казалось, что проблема будет связана с чем-то, связанным с работой в нерабочее время. Но независимо от того, как г-жа Клингхоффер и г-н Фуллер расправлялись с данными, не было никаких значимых корреляций между группами: тех, у кого было много задач в дополнительные часы, и теми, которые были несчастны. Внутреннее чутье о переутомлении просто не подкреплялось цифрами.

Эти двое продолжали повторять, пока что-то не появилось в данных. Люди в отделе Мистера Острума проводили на собраниях ужасно много времени: в среднем 27 часов в неделю. Это было не намного больше, чем в типичной команде Microsoft. Но что действительно отличало эти команды с низкими баллами удовлетворенности от остальных, так это то, что их встречи, как правило, включали много людей — 10 или 20 человек, расположенных вокруг стола для конференций, координирующих планы, в отличие от двух или трех человек, проводящих мозговой штурм.

Вопрос не в том, что люди должны были лететь в Китай или делать звонки поздней ночью. Люди, которые брались за работу, требующую такого рода обязательств, казалось, принимали эти вещи как часть сделки. Проблема заключалась в том, что их менеджеры забивали свои графики переполненными встречами, сокращая свободные часы для задач, которые вознаграждали более сосредоточенную концентрацию — глубоко размышляя о попытке решить проблему.

Одни только данные - это не прозрение. Но как только руководители Microsoft сформировали данные в форме, которую они могли понять, они смогли лучше расспросить сотрудников об источнике их разочарований. Жалобы сотрудников на то, что они проводят вечера и выходные, занимаясь работой в одиночку, стали иметь больше смысла. Теперь стало ясно, почему первые сокращения данных не выявили проблему. Инженер, сидящий за самостоятельной работой в течение нескольких часов в субботу днем, вероятно, не потрудился бы поместить ее в свой календарь или создать цифровой «выхлоп» в виде деловых писем с коллегами в течение этого времени.

Любой, кто знаком с образом жизни office-drone (Офисный дрон – это «белый воротничок», который не сильно меняется изо дня в день, как правило, на нижнем конце спектра доходов; они проводят большую часть своего времени в офисе, и их действия почти механические), может насмехаться над тем, что потребовалось Microsoft, чтобы дойти до этого. Действительно ли требуется столько аналитической огневой мощи и приобретение целого стартапа, чтобы понять, что большие встречи делают людей грустными?

Иногда, так и бывает. 

Природа современных организаций очень сложна, и когда много людей делают множество неконтролируемых вещей, сложно понять что происходит на самом деле. Поскольку в экономике доминируют крупные фирмы, этот случай будет верен для многих работников. Не все из нас работают на маленькой фабрике, где босс может смотреть из окна своего офиса в цех и непосредственно наблюдать неэффективность.

Для г-на Ostrum, «раздувание» встреч было не просто ошибкой, которую совершали менеджеры среднего звена. Люди, отчитывающиеся перед ним, составляли одну из групп, выражающих недовольство как балансом между работой и жизнью, так и 27 часами в неделю на больших собраниях. Он был частью проблемы. К счастью для него, диагноз также подразумевал решение.

Г-н Острум и команда аналитиков показали менеджерам данные и попросили их проверить, сколько встреч они запланировали и какие из них были важны. В отношении сотрудников они предложили инженерам и другим специалистам отмечать в своих календарях время работы, которая была вытеснена этими встречами на вечера и выходные дни. Простой учет этого вида работы в их расписании, а не оставление его пустым, делает менее вероятным, что коллега попросит о встрече в назначенное время.

Следующий шаг был поддержать прогресс. Множество людей использует фитнес-девайс такой как Fitbit, чтобы контролировать их физическую активность и подталкивать их к более здоровому поведению; аналогично, функция Microsoft Office под названием MyAnalytics позволяет пользователям получать подталкивания, когда их действия не соответствуют их заявленным целям.

 «Я получаю пинг каждую неделю, который сообщает:« Вот как выглядела ваша неделя », - сказал г-н Острум. «Он показывает, сколько времени вы уделяли электронной почте, отправляя и получая. Это то, что получает каждый человек, и иногда тревожно видеть, сколько электронной почты вы делаете в выходные или поздно вечером, так что это полезно для осведомленности».

В конечном счете, отчеты о балансе работы и жизни его сотрудников восстановились, устройство не пострадало, и Microsoft продолжила делать успехи на рынке оборудования.

То, что сделали Мистер Острум и команда аналитиков, не было одноразовым погружением в цифры. Это было частью непрерывного процесса, способом мышления, который позволил им измениться и адаптироваться вместе с деловой средой. Главное, прислушиваться к тому, что говорят данные - и развивать навыки открытости  и  интерпретации, чтобы понять, что они нам говорят.

Ипотека: влияет ли наличие детей и семейный статус на порог уровня зарплаты

Название, конечно, неудачно. Да и сам пост страдает большим количеством допущений. В нашем опросе Ключевые факторы эффективности и текучести персонала (ребята, поучаствуйте в опросе!) есть такой вопрос:

• Наличие кредитов в банках на момент трудоустройства

Среди вариантов ответа - ипотека. У меня появилась гипотезы, что:

1. размер зарплаты респондента в случае, если у него ипотека, выше в среднем, чем у тех, у кого нет ипотеки
2. Для тех, кто имеет ипотеку, статус "женаты" / "замужем" повышает уровень зарплаты для ипотеки, т.е. семейные имеют ипотеку при зарплате в среднем выше, чем те, кто не имеет семьи;
3. У ипотечников наличие детей повышает уровень зарплаты, чтобы взять ипотеку - вроде логично.

Результат

Ипотека / не ипотека

1. Здесь по оси X - возраст
2. Ось Y - зарплата в тыс рублей
3. Цветом обозначены 1 - наличие ипотеки, 0 - отсутствие 

Боксплот показывает еще ярче различия: медиана для ипотечников 100 000 рублей, для не ипотечников - 70 000 рублей.

И вот здесь возникает вопрос, а эта разница (значимая разница) определяется ипотекой или другим фактором.
Я провел sobel test, где в качестве медиатора использовал возраст, и sobel test сильную значимость, следовательно разница в зарплате между ипотечниками и не ипотечниками объясняется не зарплатой, а чем-то другим, например, тем, что люди какое-то время копят на ипотеку.
* Хороший ресурс по медиации и тесту sobel в том числе нашел здесь Mediation and Moderation - собраны практически все пакеты в R по медиации. Авторы учебника - graduate students (аспиранты?) университета Иллинойс в Чикаго. Это круто, конечно.

Возраст - ипотека

1. Медиана ипотечников - 35 лет
2. Медиана не ипотечников - 32 года
3. Минимальный / максимальный возраст ипотечников - 23 и 66 лет. С 23 я еще согласен, но ипотека в 66 лет это круто! 

Ипотека и семейный статус

Здесь я даже картинок не даю. Я беру только ипотечников, которых в нашем исследовании набралось 719 . Описательные статистики такие
$`Гражданский брак,`
   Min. 1st Qu.  Median    Mean   3rd Qu.    Max.
   25.0    50.0     85.0         108.5    132.5     500.0

$`Женат (-а),`
   Min. 1st Qu.  Median    Mean   3rd Qu.    Max.
   12.0    55.0      100.0      119.8    150.0    1100.0

$`Разведен (-а),`
   Min. 1st Qu.  Median    Mean   3rd Qu.    Max.
   30.0    70.0      120.0      142.1     170.0    550.0

$`Холост (-ая),`
   Min. 1st Qu.  Median    Mean   3rd Qu.    Max.
    8.0    45.0         80.0      114.2   123.9      840.0
Попарный тест Вилкоксона дал такие результаты
           Гражданский брак, Женат (-а), Разведен (-а),
Женат (-а),      1.000              -                -           
Разведен (-а),  0.122             0.235         -           
Холост (-ая),   1.000             0.236         0.012       

P value adjustment method: bonferroni

Вывод: семейный статус "не добавляет" зарплаты при ипотеке. Т.е. семейные берут ипотеку при том же уровне зарплаты, что и не семейные.

Ипотека и дети

Напоминаю, на диаграмме только ипотечники и только семейные. Не буду вас утомлять, но наличие детей у человека не повышает требования к зарплате.

Выводы

Я не смог обнаружить влияния семейного статуса и наличия детей на требование к уровню зарплаты. Это может быть связано как с качеством данных (опрос не про ипотеку), так и тем, что у нас медиана в исследовании > 70 000 рублей, а при этом уровне на ипотеку влияет уже не зарплата, а другие факторы.

Дети понедельника.... В какой день недели лучше приступать работать в новой компании

Претендую на Шнобелевскую премию. Все началось с того, что я хотел посмотреть, как распределены дни трудоустройства участников нашего исследования Ключевые факторы эффективности и текучести персонала (поучаствуйте! прошу!) по дням недели.

Исследование

Это выглядит так

Красивая нисходящая линия.....  И многим покажется логичной.
НО! Этим данным можно не доверять, поскольку память человеческая может изменить, и я решил проверить это на данных компании, где вместо человеческой памяти есть кадровая система учета.

Компания

Это крупная компания, взяты данные за несколько лет. Согласитесь, есть сходство с предыдущей компаний (кстати, вы можете мне прислать данные своей компании - проверим).
И вот дальше я совершил ошибку, решив проверить, есть ли связь между текучестью персонала и днем недели, в который работник приступил к работе.

Текучесть по дням недели

Это диаграмма функции Каплан-Майер. Медиана дожития по дням недели такая:

1. понедельник 30.35729 (это медиана дожития или средний срок жизни в компании работника, принятого на работу в понедельник в месяцах) 
2. вторник 27.33470 
3. среда  25.23203  
4. четверг  25.29774  
5. пятница   22.73511  

Анализ попарных сравнений показал значимые различия все со всем, кроме среды и четверга - они рядышком. Т.е. теперь внятно и по русски: те, кто выходят на работу в понедельник, работают в компании значимо дольше, чем те, кто выходят на работу в другой день недели. 

Выводы

Выводов ноль. Я думаю, что это проблема и засада в данных, но какая именно - не пойму. В противном случае нужно выдумывать психологическую теорию о первом впечатлении работника о компании, которое зависит от дня работы..... 

Компании предпочитают обучать свои команды HR, а не брать на работу HR аналитиков

Перевод статьи More companies upskill HR teams to handle people analytics rather than hire out в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике.
Один из самых важных вопросов HR-аналитики: как ее внедрять? Учить своих, нанимать аналитиков, приглашать провайдеров?
Вот результат опроса в нашем телеграм канале

Вопрос звучал так
 Какой путь Вам кажется наиболее грамотным:

1. Функция HR-аналитики создается внутри HR-подразделения, все функции аналитики выращиваются на своих сотрудниках (в том числе обучение анализу данных);
2. Как вариант первого решения – на работу в HR-отдел принимаются HR-аналитики, которые будут выстраивать функцию;
3. Основную часть аналитики выполняет другой отдел в компании (маркетинг, риски в банке, IT подразделение), в котором уже выращены какие-то аналитические скилы, а HR подразделение собирает данные и пользуется результатами;
4. Внешний провайдер HR-аналитики. Приходит компания, которая показывает, какие задачи можно решать, HR подразделение во взаимодействии с провайдером выстраивает сбор данные, провайдер проводит анализ, презентация материалов совету директоров совместно или самостоятельно. 

Это отличается от результатов статьи. Если Вы планируете обучаться или обучать свою команду, то рекомендую Он-лайн курс "Введение в R для HR" или очные семинары по аналитике Актуальные тренинги
Возвращаясь к статье

Компании предпочитают обучать свои команды HR, а не брать на работу HR аналитиков

Краткий бриф

• Согласно отчету, опубликованному Thomsons Online Benefits, рост количества организаций, создающих свои команды аналитиков, составляет до 68% с 15% всего за три года. Томсонс сказал, что из-за нехватки технических талантов 35% респондентов повысили свою квалификацию в HR-командах, а 21% решили нанять внешних специалистов. Около трети заявили, что планируют повысить уровень HR-аналитики в течение следующих 12 месяцев, в то время как 17% планируют нанимать на работу внешних аналитиков.
• Среди респондентов, которые используют аналитику для бизнес-операций и производительности, 64% используют данные для повышения вовлеченности сотрудников; 47% улучшили производительность; 59% улучшили свою программу c&b.
• Хотя 33% респондентов идентифицировали себя как «новатор» в сфере HR-технологий, в отчете было выявлено несоответствие между принятием аналитики людей и эффективным использованием данных. Среди респондентов, которые не планируют или не планируют использовать данные о сотрудниках , 31% назвали неграмотность данных в сфере управления персоналом и некачественные данные основными препятствиями.

Выводы

На рынке труда, ориентированном на сотрудников, часто ищут людей, чтобы обеспечить качество процесса найма. Новейшие технологии позволяют компаниям регулярно проверять кандидатов и повышать свой опыт найма, побуждая некоторых экспертов отмечать, что работодателям может потребоваться ответить кандидатам не позднее, чем через 72 часа после первого контакта. Кандидаты ожидают опыта наравне с тем, что обычно получают клиенты или клиенты.

Эксперты ранее говорили HR Dive, что ежедневный монторинг работников - это уже не такой страшный подвиг, как раньше. Новые технологические платформы - это средства привлечения и удержания сотрудников, своевременного предоставления и получения обратной связи о производительности, сравнительного анализа компенсаций и льгот, отслеживания обучения и развития и анализа признания сотрудников. «Технологии и данные являются ключом к тому, чтобы помочь персоналу и руководству более внимательно следить за талантами, начиная от найма и заканчивая выходом на пенсию», - сказал ранее директор HR Dive Ким Доусон, директор по работе с клиентами и клиентами в Kazoo.

По мере того, как все больше работодателей извлекают внутренние и внешние данные для рационализации работы сотрудников, в некоторых компаниях может возникнуть нехватка опыта. Однако, в ответ на это требование, Общество по управлению человеческими ресурсами (SHRM) и Институт сертификации персонала выпустили серитификаты специально по теме анализа людей.

Но работодатели должны знать о ловушках, связанных с использованием аналитики, - писал ранее Эрик ван Вульпен, основатель Академии по инновациям в области HR, для HR Dive. Он напомнил специалистам по кадрам, что аналитика людей должна помогать HR только косвенным образом. «Аналитика людей не должна в первую очередь фокусироваться на оптимизации HR», - сказал он. «Точно так же, как кадровые мероприятия проводятся для того, чтобы помочь бизнесу достичь своих целей, так и аналитики должны в первую очередь сосредоточиться на достижении бизнес-целей».

Новые рубежи в переобучении и повышении квалификации

Перевод статьи New Frontiers in Re-skilling and Upskilling нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.
Автор Lynda Gratton (в конце статьи о ней подробней). Статья опубликована в рамках МИТовского проекта по HR (МИТ - Массачусетский Технологический институт) - этот проект сейчас активно развивается.
Перевод выполнила Юлия Мануева. Ссылка на профиль в фейсбук. Работает в обучении в т.ч. в онлайн. Производство, металлургия. Сейчас в декрете. Смотрите другие переводы Юлии в нашем блоге

1. Как заставить работать опросы вовлеченности персонала
2. Почему HR профессионалам, работающим с аналитикой, стоит изучать язык R и забыть об Excel
3. Конкурентное преимущество в человеческом измерении: от обучения на протяжении всей жизни до возможности трудоустройства на протяжении всей жизни
4. 5 составляющих, на которые нужно обратить внимание, используя оценку 360 градусов
5. Экономическое обоснование личностного многообразия (diversity) на рабочем месте неоспоримо
6. 4 способа создать культуру обучения в вашей команде

Итак,

Новые рубежи в переобучении и повышении квалификации

На новом рынке труда мы можем не знать наверняка, какие рабочие места исчезнут, а какие будут созданы, но ясно одно: каждому, независимо от его возраста, придется в какой-то момент потратить время либо на переобучение (обучение новым навыкам для новой должности) либо на повышение квалификации (более глубокое изучение текущих задач). Каждая работа будет использовать новые технологии, которым необходимо будет учиться и новые личные взаимоотношения, которыми необходимо будет управлять, в то время, как эта работа будет встраиваться и перестраиваться в изменяющийся экономический ландшафт.
Принятие этой идеи требует активности со стороны каждого отдельного человека. Каждый из нас должен быть замотивированным и готовым потрудиться для того, чтобы обучение стало приоритетом на всю жизнь.
Это хороший первый шаг, но мало кто самостоятельно уйдет в этом далеко. Стремление каждого отдельного человека к сохранению своих навыков для сохранения конкурентоспособности будет работать только в том случае, если корпорации пойдут навстречу.
Проблема заключается в том, что привычные способы обучения слишком медленны и относительно дороги. Они, как правило, проводятся в классе и под руководством инструктора. Они ориентированы только на сотрудников, игнорируя потенциальных новичков.
Оглядываясь вокруг, можно увидеть первых ласточек, внедряющих свои эксперименты. Некоторые компании разрабатывают технологичные способы решения этой проблемы в интересах как отдельных лиц, так и бизнеса. Вот три передовых примера, которые, хотя и отличаются своими подходами, вместе начинают создавать условия для полномасштабных преобразований.

Переподготовка в неожиданных местах 

Руководящий состав Microsoft ввел важное обязательное условие по расширению облачных услуг компании. Чтобы выполнить это условие, необходимо построить центры обработки данных в густонаселенных местах, таких как Дублин, Ирландия, и в удаленных местах, таких как Бойдтон, штат Вирджиния (население около 400 человек) и Де-Мойн, штат Айова (чуть более 200 000 человек). Ключевыми навыками работы в этих новых местах являются управление центрами обработки данных с особыми обязанностями в области системного администрирования и устранения неполадок.
Это навыки, кандидатов с которыми сложно нанять особенно в небольших населенных пунктах, в которых базируются некоторые из этих центров. Более того, немногие нынешние сотрудники Microsoft хотят переехать в такие места. Когда они это делают, показатели удержания оказываются довольно низкими.
Команда Microsoft решила эту проблему, расширив свое представление о том, кто может выполнять эту работу. Было решено создать новые группы талантов в каждом местном сообществе. Порция Ву, управляющий директор Microsoft по государственной политике, сказала мне, что ключом является объединение различных заинтересованных сторон. Например, для филиалов в Бойдтоне и Де-Мойне компания работала с местными колледжами в южной Вирджинии и в штате Айова над созданием новых академий Microsoft Data Center Academy (DCA). Эти школы обучают студентов работе на объектах Microsoft и других предприятиях с аналогичными потребностями в IT. Студенты получили стипендии Microsoft на сумму более 315 000 долларов США.
Each DCA has run programs with cohorts of between 15 and 20 students, and to date over 200 students have graduated. Some have joined Microsoft, while others took their skills to related companies, helping to grow the overall technology environment in these regions.

Каждый DCA проводит программы с группами от 15 до 20 студентов, и на сегодняшний день более 200 студентов закончили обучение. Некоторые присоединились к Microsoft, а остальные применяют свои навыки в других компаниями, помогая развивать общую технологическую среду в этих регионах.

Повышение квалификации с использованием технологий

Зачастую более глубокое обучение уже существующим навыкам становится необходимым, когда рутинные рабочие задачи автоматизируются.
Это как раз то, что произошло, например, с ролью кассира банка: многие кассиры сегодня используют часть своего свободного времени, чтобы стать более активными представителями банка, предлагая клиентам другие банковские продукты. Эта «человеческая» часть работы требует высокого уровня межличностных навыков таких как сочувствие, слушание и суждение.
Это невероятно сложные навыки для масштабирования, как я отмечал в предыдущей статье о проблеме масштабирования soft skills. В отличие от многих когнитивных навыков, социальные навыки не могут быть изучены по определенным правилам - нет определенного пути к социальной эффективности. Формирование социальных навыков, связанных с работой, требует погружения обучаемого в учебном процессе в ситуации, максимально приближенные к реальной работе, с большим количеством возможностей для практики. Этот вид развития навыков представляет собой процесс проб и ошибок, когда мы ведем себя определенным образом, получаем обратную связь через тонкие социальные сигналы и пробуем снова. Практика создает мышцу привычки.
Именно эта сложность затрудняет попытки масштабирования программ по повышению квалификации человеческих навыков. Но новые пилотные программы демонстрируют, что масштабное обучение такого рода возможно. Эти учебные программы не полагаются на дорогостоящий коучинг в учебных классах, а вместо этого используют комбинацию виртуальной реальности, искусственного интеллекта и работу тренеров.
Например, группа по изучению технологий Mursion помогает развивать сложные человеческие навыки, такие как эмпатия, давая людям на тренинге возможность слушать и взаимодействовать с трудным клиентом или сотрудником. Это классический учебный процесс, но в этом случае трудный клиент или сотрудник - это аватар виртуальной реальности. Генеральный директор Марк Аткинсон сказал мне, что команда разработчиков его компании придумала, как имитировать напряженную рабочую среду таким правдоподобным образом, что это обманывает мозг, заставляя поверить, что опыт виртуальной реальности является реальным .
Слушателю предоставляется такой сценарий, где он выступает в качестве фасилитатора. Он слышит все стороны беседы и помогает трудному сотруднику лучше взаимодействовать с коллегами. Обучаемому предлагается практиковаться в различных контекстах, пробуя разные тактики поведения с аватаром, который отвечает в беседе, управляемой ИИ. Обучающиеся получают обратную связь и измеряют свой прогресс в свободе ведения беседы, которая так важна для социальных навыков высокого уровня.
Корпорации начали использовать это обучение на больших количествах сотрудников. Например, американская гостиничная компания Best Western International использовала систему Mursion, для повышения квалификации более 35 000 сотрудников в том, как лучше выражать эмпатию клиенту и проявлять инициативу в немедленном решении проблем клиентов.

Используя Мудрость Века 

Глубокие, молчаливые знания о том, как выполнить задачу, часто хранятся в умах опытных работников, их называют  кристаллизованным интеллектом. Для многих организаций есть возможность собрать эти знания и передать их, если подобный тип наставничества поддерживается. Но времени для наставничества часто не хватает.
С такой проблемой столкнулась американская телекоммуникационная компания Verizon.  Полевые технические специалисты должны поддерживать как новое оборудование, так и устаревшие технологии, например использование медного провода для передачи сигналов связи. Хотя использование старых систем сокращается, существует критический переходный период, до того, как эти устаревшие технологии выводятся из употребления.
Для Майкла Сандермана, директора Verizon по глобальному обучению и развитию, одним из путей было создание связки, в которой используется молчаливое знание более старых действующих и вышедших на пенсию экспертов, чтобы давать инструкции для технических специалистов на местах. Это повышение квалификации было особенно важным, когда технические специалисты столкнулись с проблемами с устаревшими незнакомыми им технологиями.
В некоторых случаях эксперты работали с техническими специалистами на местах, но географическая разрозненность опытных сотрудников становится все более насущной проблемой, поэтому связь между ними теперь часто виртуальна. Хотя привычное виртуальное общение, такое как телефон, электронная почта и чаты, успешно используется, в некоторых случаях этого было недостаточно.
Сандерман сказал мне, что он и его команда сотрудничают с компаниями-разработчиками технологий дополненной реальности для разработки нового оборудования и программных средств, дополняющих разговор. Например, некоторые полевые техники оснащены очками дополненной реальности, которые позволяют их опытным тренерам в офисе видеть всё то, что видит техник в поле. Затем эксперты могут обсудить технические решения, помогая им в режиме реального времени стать более опытными в устаревших технологиях.
Мы можем многому научиться на этих трех примерах. Они показывают реальные преимущества творческого подхода к решению проблем, если рассматривать их более широко.  Эта креативность важна, если мы хотим поддержать миллионы людей всего мира, которые будут полагаться на повышение квалификации или переквалификацию, чтобы оставаться конкурентоспособными.

ОБ АВТОРЕ

Линда Граттон - профессор практики управления в Лондонской школе бизнеса и директор программы «HR стратегия в трансформирующихся компаниях». Она является соавтором книги: “Жить до 100 лет: как жить и работать в эпоху долголетия” (Bloomsbury, 2016). Твиттер @lyndagratton .

Статьи по HR-аналитике на английском- 44

Предыдущий, 43 -й выпуск, статей на английском по HR-аналитике вы найдете по ссылке Статьи по hr-аналитике на английском 43 (по ссылкам можно перейти до самой первой статьи).
И даже если вы не владеете английским языком, рекомендую почитать анонсы статей, это позволит держаться вам в курсе трендов аналитики.
Если вы хотели бы перевести статью, пишите edvb()yandex.ru

Итак,

1. Top jobs lead to divorce for women, but not for men - шведские исследования, которые показывают, что успешная карьера вредит успешному браку у женщин, но не у мужчин. Примечательно, что статья опубликована на сайте всемирного экономического форума. (взято в перевод)
2. Why Employees Don’t Share Knowledge with Each Other - спорная статья из Гарвард Бизнес ревью, но обещаю ей популярность. (взято в перевод)
3. What is an HRIS? An HR Practitioner’s Guide - автор - хорошо знакомый нам Erik van Vulpen. Существует класс HR софта такой как HRIS. Эрик объясняет на пальцах, что это такое 
4. THE EMPLOYER BRAND INFINITY LOOP: HOW EMPLOYEE & CANDIDATE EXPERIENCE ARE CONNECTED - статья будет интересна новым понятием EMPLOYER BRAND INFINITY LOOP - см. диаграмму выше. 
5. Does Diversity Training Work the Way It’s Supposed To? - статья от Гарвард Бизнес Ревью. С удивлением узнал, что существует обширная практика тренингов по разнообразию (намек нашим тренерам). И там. где тренинги, встает сразу вопрос оценки их эффективности. 
6. Recruitment Chatbots: Is The Hype Worth It? - эта статья будет в топе просмотров:) гарантирую  
7. How Facebook Identifies The Benefits Of Data-Driven HR - интервью с главным HR-аналитиков фейбука. Alexis Fink, Vice President of People Analytics and Workforce Strategy 
8. On the Job: Is it Better to Fit In or Stand Out? - краткий пересказ статьи Американского социологического сообщества  “Fitting in or Standing Out? The Tradeoffs of Structural and Cultural Embeddedness,” автор, co-authors Sameer Srivastava of UC Berkeley’s Haas School of Business and Amir Goldberg of Stanford University’s Graduate School of Business показывают результаты исследования (данные 10 миллионов писем корпоративной электронной почты) стоит ли встраиваться в систему корпоративных ценностей или быть вне ее. С одной стороны, чтобы достичь успеха, надо выделяться, но встраивание в систему ценностей более комфортно. Очень красивая идея, в статье на нее ответ. (взято в перевод)
9. Embracing diverse values in company culture pays off—literally - тот же самый автор - Sameer Srivastava - исследует культурные различия на основе более 500 000 отзывов о компаниях на сайте Glassdoor.com - "компании, сотрудники которых не согласны с основными ценностями, действительно менее прибыльны, чем аналогичные компании, где работники находятся в культурном отношении."  (взято в перевод)
10. All Hands on Tech podcast: Measuring the employee experience - мне тут пожаловались, что я даю мало подкастов по HR тематике. Исправляюсь: подкаст от  Dr Max Blumberg 
11. The 5 Sampling Algorithms every Data Scientist need to know - исключительно для аналитиков. 5 алгоритмов семплирования в Python. Выклдываю, поскольку сам упустил как-то алгоритм SMOTE - Undersampling и Oversampling для несбалансированных выборок. 

Как я оценивал эффективность дистанционного обучения

Пост из серии пятничных постов в телеграм канале, оригинал здесь>>, см. также посты этой серии:

1. Как я выстраивал систему отбора и адаптации персонала в банке
2. Как я измерял морально-психологический климат в банке
3. Про лидеров и "лидеров" России. Про конкуренцию / развитие в HR

Как я оценивал эффективность дистанционного обучения и спасал ковры. Пятнично-конструктивное.

История полностью вымышленная, и всякое совпадение с тем, что было на самом деле, считать случайностью.
Обычное понедельничное утро не предвещало ничего хорошего, но случилось ЧП: еще не пробило 9 утра, а нам в отдел позвонил один из топов Банка и пригласил меня к себе. Я на полусогнутых вошел в кабинет, где получил вопрос, который ожидал меньше всего:
- Можете ли Вы оценить эффективность дистанционного обучения?
Надо здесь пояснить, что я незадолго до этого внедрил систему дистанционных профессиональных банковских тестов и курсов в Банке. Но вышеупомянутый вопрос мог иметь сам по себе кучу контекстов, а этот же вопрос, заданный в 8.45 утра понедельника, имел кучу контекстов в кубе. Я думал о подвохе, но максимально уверенно постарался выдать ответ «Да».
Итак, я получил задачу. А подвох обнаружился позднее, когда я вернулся в отдел и узнал от тренеров, которые обычно раньше 10 не подтягивались на работу. В те выходные Банк проводил корпоративное обучение работников в подмосковном пансионате. Со всех филиалов на обучение были вызваны лучшие работники. И в ночь с субботы на воскресенье студенты, устроив корпоративную пьянку, сожгли ковер в пансионате (и случай этот был не первым, только раньше просто ломали, а теперь уже сожгли). Собственник пансионата был не просто клиентом Банка, но чуть ли не родственником собственника нашего Банка, поэтому нашим было стыдно.
И вот вызвавший меня топ задумался над вопросом «Доколе?». И вопрос вылился в ответ: есть же дистанционное обучение.

Дальше

Те работники, что не жгли ковер, прошли обучение дистанционно. И еще спустя примерно недели две все работники прошли дистанционный тест по пройденному курсу. ВСЕ: и те, кто жег ковер (очно), и те, кто завидовал им, сидя дома (дистанционно).
И получилась вот такая картина

• По оси X - % правильных ответов по тесту
• Ось Y – доля студентов, набравших определенный бал по тесту. 

И этот результат был очень плохим: очевидно, что в среднем очники (те, кто были в пансионате) набирали по тесту больше балов (80 и выше %), в то время как заочники набирали в районе 60 % правильных ответов в среднем.
Плохо это потому, что очевидное решение из данного результата: очники показали более высокие результаты, и с потерей ковров нужно смириться. Но нет ничего страшней очевидных решений.

Засада

Очень жаль, что мы с вами не интерактивном режиме общаемся, потому что в этот момент я бы задал вопрос аудитории: в чем может быть подвох данного результата?
Да, вы все правильно подумали: кто сказал, что этот результат определялся формой обучения? Ведь, как уже было сказано, да и понятно, что в Москву на обучение отправляют лучших, поскольку это не только обучение, но и форма мотивации лучших. И поджог ковра — это же реализация права лучшего.
Так вот, на докладе у топа я предложил провести эксперимент. Мы запускали новый продукт, провели обучение (теперь уже для всех работников дистанционное), а спустя время провели тест по этому продукту. Результаты были почти идентичные тому, что на диаграмме: лучшие – те, что были в пансионате, опять показали высокие результаты, а остальные показали на своем уровне. Этот аргумент был воспринят в пользу дистанционного обучения.
Никакой глубокой математики за этим не стояло, но Топ-менеджер Банка проникся ко мне уважением, это чувствовалось.
Добавлю еще, что данный пост не совсем похож по логике и математике на пост Анализ полезности обучения, но похож по духу.
Хотите решать такие задачи легко и непринужденно? Он-лайн курс "Введение в R для HR"
Если у Вас есть подобные истории по аналитике или хотите обсудить кейс – пишите!

О цивилизованности рынка поиска работы

Этот пост - результат опроса в нашем телеграм канале. Вот этого поста
Почему вы не можете устроиться на работу: рекрутинг в цифрах
Статья месяца. Потому что о больном. Джон Салливан зацепил за живое. Несколько цитат:

Размещенную онлайн вакансию в среднем видит 1000 человек, 200 человек начинают заполнять заявку, 100 человек заполняют ее до конца, 75 из 100 резюме отклоняют ATS или рекрутер, 25 резюме просматривает менеджер по персоналу, 4-6 соискателей приглашают на собеседование, 1-3 человека из них приглашаются на финальное интервью, 1 кандидат получает оффер, но только 80% из тех, кто получает оффер, принимают егоЕсли спросить рекрутеров напрямую о том, сколько времени они уделяют каждому резюме, то они ответят – до 5 минут. Тем не менее, последнее исследование, проведенное TheLadders, во время которого осуществлялось наблюдение за действиями корпоративных рекрутеров, показало, что на самом деле 5 минут – это огромное преувеличение. Вы будете шокированы, когда узнаете, что в среднем рекрутер тратит лишь 6 секунд на рассмотрение резюме.

У меня своя боль на эту тему – группа Поиск работы: вакансии, резюме в Линкедине. Группа живая, как бы не хотели враги Линкедина. Так вот. Основной рефрен причитаний кандидатов звучит так (простите меня, родные): «Я уже четыре дня без работы, а мне еще ни одна сволочь оффер не прислала».
Я на эту тему разродился популярным в свое время постом Памятка кандидату по поиску работы. Небольшая цитата
Коллеги, меня откровенно задолбали просьбы в личку с просьбой оценить резюме и все такое. Поэтому отвечаю сразу скопом: 1) Ваше резюме блестяще. В нем все замечательно; 2) Рекрутеры не смотрят ваше резюме, потому что им по большому счету насрать на вас и на ваше резюме. Им не насрать только на собственную зарплату и повышение по службе. А повышение по службе и просмотр вашего резюме не связано, так что не надейтесь
Родилась у меня мысль, что рынок трудоустройства кандидатов у нас просто совсем не цивилизованный (поэтому у нас развелось такое количество карьерных консультантов), поэтому, собственно говоря, создал сервис Калькулятор Времени поиска работы, который показывает кандидату среднее время поиска работы при его параметрах. Но судя по тому, как «активно» коллеги участвуют в опросе Исследование времени поиска работы (если за сегодня после данной публикации поучаствует хотя бы трое человек, я буду приятно удивлен), на данных которого строится сервис, сервис этот никому не нужен. И может быть все дело в том, что рынок то на самом деле цивилизован, и бОльшая часть кандидатов и работодателей умело в нем ориентируются?
И не забывая прочесть статью Салливана, я прошу вас ответить на вопрос Оцените цивилизованность рынка поиска работы по пятибальной шкале (5 – рынок абсолютно цивилизован; 1 – рынок абсолютно не цивилизован)
Под цивилизованностью рынка я понимаю инструменты / сервисы по соединению работодателя и работника в единый союз. Сюда относятся инструменты как по созданию мест встреч работодателя и кандидата (от джоб сайтов до групп в соц стеях), так и инструменты обучения кандидата (и работодателя) – как вести себя на рынке, так и инструменты информирования кандидата и работодателя, какие профессии востребованы, какие зарплаты платят и т.п... И так далее.
Итак, Прошу оценить цивилизованность рынка поиска работы по пятибальной шкале (5 – рынок абсолютно цивилизован; 1 – рынок абсолютно не цивилизован)

Результат 

Диаграмма понятна: крен в сторону ниже среднего. Среднее, кстати, равно 2.79.

__________________________________________________________

мы в фейсбуке, телеграмме и вконтакте