Перевод статьи Making Performance Reviews Fairer in a Hybrid Workplace

Статья Гарвард бизнес ревью, автор Scott Behson is a professor of management and Silberman Global Faculty Fellow at Fairleigh Dickinson University,

Как сделать Performance Reviews более справедливыми на гибридном рабочем месте

Креативные подходы к оценке эффективности необходимы на гибридных рабочих местах, чтобы убедиться, что все сотрудники оцениваются и развиваются в соответствии с их заслугами, независимо от того, где они выполняют большую часть своей работы. Рабочие места, которые успешно провели оценку гибридных сотрудников, делают три вещи. Во-первых, они определяют производительность с точки зрения удовлетворенности клиентов, ценностей компании, основных видов деятельности и завершения проекта. Во-вторых, они включают регулярные сессии по постановке целей и обратной связи. Наконец, они поощряют сотрудничество и сплочение команды, разделяя обязанности по оценке производительности между всеми сотрудниками. Учитывая эти требования, любая компания может разработать собственную систему оценки эффективности, помогая своим сотрудникам расти и совершенствоваться независимо от того, где они находятся.

Одной из самых больших проблем управления гибридной рабочей средой является поиск способов точной оценки производительности. Поскольку некоторые сотрудники большую часть времени работают в офисе, а другие большую часть времени работают удаленно, важно, чтобы на оценку не оказывало чрезмерного влияния количество времени, которое менеджер видит со своим сотрудником лицом к лицу.

Когда я писал The Whole-Person Workplace, я брал интервью у представителей более 40 компаний, пока они боролись с проблемами удаленной и гибридной работы, связанной с пандемией, частично уделяя внимание оценке сотрудников. Хотя было много примеров того, как традиционное хорошее управление по-прежнему имело значение, я также обнаружил, что существуют новые гибридные подходы, которые уравновешивают правила игры и позволяют как сотрудникам, так и менеджерам выполнять свою работу наилучшим образом. Вот что я узнал.

Делайте акцент на культуре и ценностях

Для гибридных рабочих мест крайне важно, чтобы все сотрудники понимали и действовали в соответствии с ценностями вашей организации, независимо от того, где они работают.

Один из способов укрепить общий набор ценностей — это ваш подход к оценке эффективности. Например, интернет-магазин Zappos оценивает сотрудников как по производительности, так и по тому, продвигают ли они культуру Zappos в своей повседневной работе. По словам основателя и бывшего генерального директора Тони Шей: «Мы будем увольнять людей, если они не приносят пользы нашей культуре, даже если они отлично выполняют свою работу».

Точно так же программа оценки эффективности Johnstone Supply, компании по снабжению HVAC из Нью-Джерси, ставит свои ценности на первое место и в центр. По словам CHRO Криса Гешиктера: «Когда мы проводим обзоры эффективности, наши ценности являются нашими главными критериями. В большинстве случаев мы проводим оценку эффективности, размышляя о наших основных ценностях, а затем оценивая, соответствует ли им поведение сотрудника с точки зрения обслуживания клиентов, командной работы и т. д. Для нас оценка эффективности — это разговор в течение года с большим количеством самооценки».

Подходы к оценке, основанные на ценностях, создают общую платформу для оценки эффективности работы сотрудников, находящихся в разных условиях, при одновременном продвижении единой культуры рабочего места. Хотя включение ценностей в оценку производительности не обязательно ново, удвоение усилий в этом направлении, по-видимому, особенно сильно нашло отклик в гибридных средах.

Постоянно отслеживайте самые важные показатели

В 2008 году компания Ryan, LLC, предоставляющая налоговые услуги в Далласе, перешла на рабочую среду, ориентированную только на результат, что позволяет сотрудникам работать из любого места и в любое время. Их переход был огромным успехом — обороты резко упали; моральный дух, вовлеченность, удовлетворенность клиентов и финансовые показатели выросли.

Ключом к тому, чтобы заставить его работать, является подход к оценке производительности, который использует набор согласованных показателей производительности, которые постоянно отслеживаются и могут быть доступны в любое время на удобной информационной панели внутренней сети. Бывший директор по персоналу Дельта Эмерсон объяснил: «Менеджеры и сотрудники могут войти в систему и увидеть свою панель инструментов. Он отображает их цели по доходам и другие цели производительности, а также их положение и то, как их производительность влияет на поощрительные выплаты. Наконец, мы привлекаем к ответственности менеджеров, отслеживая текучесть кадров и показатели вовлеченности в их группах».

Важно отметить, что подход Райана, обеспечивающий ясность целей и непрерывное измерение производительности, идеально подходит для гибридных рабочих сред. Их система справедлива и прозрачна как для тех сотрудников, которые в основном работают в офисе, так и для тех, кто в основном работает удаленно, и, что немаловажно, создает ответственность для руководителей при привлечении и удержании сотрудников.

Использование технологий

Достигнув соглашения о том, какие показатели эффективности сотрудников следует отслеживать, компании могут использовать технологии для дальнейшего выравнивания условий игры. General Electric, например, использует систему на основе приложений, которая позволяет сотрудникам делиться вехами производительности со своими командами и менеджерами.

В то время как компания когда-то гордилась своим процессом формальных, конкурентных ежегодных обзоров производительности, этот новый подход поощряет совместные обсуждения производительности. Менеджеры используют его для частой обратной связи через «точки соприкосновения» с сотрудниками. И сверстники используют его, чтобы обеспечить обратную связь и признание в реальном времени.

Этот подход фокусирует сотрудников и менеджеров на постоянном совершенствовании и развитии, подкрепляя решения о повышении, продвижении по службе и возможностях развития, которые теперь происходят круглый год. В результате система на основе приложений помогает уравнять правила игры, гарантируя, что сотрудники, менеджеры и коллеги могут лучше «видеть» работу друг друга и предоставлять обратную связь независимо от того, где выполняется работа.

Если ваше рабочее место изменилось, ваш процесс оценки тоже должен измениться.

Переход к удаленным или гибридным средам для многих компаний был непростым. Однако в своем исследовании я увидел, что традиционное хорошее управление, включая частое определение целей, обратную связь с коллегами и отчеты о прогрессе, по-прежнему имеет значение. Разница заключалась в том, как компаниям теперь нужно применять эти принципы. И хотя я видел компании, применяющие их различными способами, которые я изложил выше, все они были успешными по трем причинам.

Во-первых, они определяли производительность с точки зрения удовлетворенности клиентов, ценностей компании, основных видов деятельности и завершения проекта. Во-вторых, они включали регулярные сессии по постановке целей и обратной связи. Наконец, они поощряли сотрудничество и создание команды, распределяя обязанности по оценке эффективности между всеми сотрудниками.

Таким образом, урок заключается в том, что творческие подходы к оценке эффективности не только возможны, но и необходимы на гибридных рабочих местах. Это единственный способ обеспечить оценку и развитие всех сотрудников в соответствии с их заслугами, независимо от того, где они выполняют большую часть своей работы.