Перевод статьи Don’t Underestimate the Value of Employee Tenure

Статья из Гарвард Бизнес Ревью 

Не недооценивайте ценность срок пребывания сотрудника в должности

Люди живут и работают дольше, и последствия этого для таких областей, как здравоохранение и государственные программы социальных выплат, огромны. Но как быть с работодателями? Есть ли ценность для компаний, если они нанимают стареющую рабочую силу? Это зависит от того, как вы определяете опыт. Возраст сотрудников не влияет на эффективность бизнеса, независимо от того, измеряется ли эффективность финансовыми, операционными или клиентскими результатами. Однако срок пребывания в должности оказывает значительное положительное, а иногда и очень значительное влияние на финансовые показатели и операционную эффективность. Это говорит о том, что на работе нет места эйджизму. Это также предполагает, что гиговые или временные работники не должны заменять штатный персонал.

Люди живут и работают дольше, и последствия этого для таких областей, как здравоохранение и государственные программы социальных выплат, огромны. Но как быть с работодателями? Есть ли ценность для компаний, если они нанимают стареющую рабочую силу?

Недавно мы рассмотрели этот вопрос с помощью уникальных данных, охватывающих характеристики рабочей силы, методы управления и эффективность бизнеса. Наши выводы были однозначными: возраст сотрудников не влиял на эффективность бизнеса, независимо от того, измеряется ли эффективность финансовыми, операционными или клиентскими результатами. Однако срок пребывания в должности оказал существенное положительное, а иногда и очень значительное влияние на финансовые показатели и операционную эффективность.

Стареющие сотрудники приносят организации два вида опыта. Во-первых, это «общий человеческий капитал», который состоит из таких вещей, как знания, навыки, приобретенные способности и модели поведения, приобретенные в течение всей жизни работы и труда. Люди могут переносить этот тип человеческого капитала с собой от работодателя к работодателю, потому что он имеет ценность для многих, и работодатели, которые ищут его, могут «купить» его на рынке труда. Второй тип — «человеческий капитал фирмы». Он состоит из знаний, социальных сетей, мастерства и ноу-хау, полученных благодаря опыту работы в одной организации с ее поставщиками, клиентами, технологиями, фирменными процессами и интеллектуальным капиталом и, конечно же, с коллегами. Человеческий капитал конкретной фирмы имеет ценность для одной организации, и он «создается» за время пребывания в должности (годы службы) у работодателя.

Мы изучили влияние на бизнес общего человеческого капитала, измеряемого по возрасту, и человеческого капитала конкретной фирмы, измеряемого по сроку пребывания в должности, в 23 организациях, работающих в различных отраслях, таких как финансовые услуги, здравоохранение, розничная торговля, производство, дистрибуция, гостиничный бизнес, бизнес. услуги и майнинг. Эффективность бизнеса, конкретные показатели которой соответствовали отрасли и обстоятельствам организации, измерялась тремя способами: финансовым (например, рост выручки, прибыль), операционным (например, частота ошибок, скорость) и реакцией клиентов (например, рекомендации). , показатели удержания). Производительность рабочих подразделений в каждой из 23 организаций изучалась в течение продолжительных периодов, отслеживалась ежемесячно или ежегодно. В целом влияние возраста и стажа оценивалось на основе почти 1,25 млн человеко-лет работы на рабочем месте.

Несмотря на то, что срок пребывания в должности и возраст взаимосвязаны — мы стареем по мере накопления опыта — можно отделить влияние срока пребывания (специфического для фирмы) от возраста (общего) человеческого капитала. Наш анализ сделал именно это и показал, что после статистического учета корреляции между возрастом и сроком пребывания в должности возраст не оказывает статистически значимого влияния на производительность, в отличие от срока пребывания в должности. Положительные эффекты пребывания в должности различаются по размеру от организации к организации, из чего следует, что хорошо управляемое пребывание в должности может принести работодателю ценность, превышающую среднюю. Дополнительный анализ также показал, что пребывание руководителей и менеджеров в должности также положительно повлияло на финансовые показатели подразделений, которыми они руководили, и что смешение старших и молодых работников («возрастное разнообразие») в рабочих подразделениях не влияет на производительность.

Есть три важных последствия этих выводов для работодателей.

• Во-первых, на работе нет места эйджизму. Среди лидеров бизнеса распространено мнение, что пожилые работники являются обузой для бизнеса из-за их более высокой стоимости и предполагаемого снижения производительности. Наше исследование опровергает этот стереотип. Предубеждения, обесценивающие пожилых работников, и антагонизмы, которые могут изолировать или вытеснить их, вредны для бизнеса.
• Еще одно следствие заключается в том, что методы работодателей, которые иногда называют благоприятными для возраста или учитывающими возраст, которые позволяют пожилым работникам «пенсионного возраста» оставаться в организации, могут быть полезны для бизнеса. Эти методы не только расширяют возможности для пожилых работников вносить свой вклад, но также могут учитывать нерабочие интересы, которые часто возникают в конце карьеры, например, участие в работе в сфере обслуживания или хобби, которые давно откладывались. Сокращенный рабочий день, гибкий график работы, переход с полного на неполный рабочий день без потери льгот, а также различные формальные и неформальные поэтапные пенсионные программы — это способы, с помощью которых предприятия могут извлечь выгоду из своих штатных, пожилых сотрудников, поддерживая их мотивацию, вовлеченность, и на рабочем месте.
• Третье следствие, пожалуй, самое важное: традиционные формы занятости, то есть предприятия, в которых работают наемные работники, сохраняющие стаж работы, имеют конкурентное преимущество по сравнению с организациями, которые выбирают такие альтернативы, как контрактники, гиг-работники и платформенные работники. Эти организации упускают ценность для бизнеса, которую приносят пребывание в должности и долголетие с работодателем.

Решения полагаться на внештатный труд часто принимаются из соображений затрат. Но затраты — это только половина уравнения; другая половина — это созданная стоимость, и хотя традиционные механизмы занятости, вероятно, имеют более высокие издержки в виде заработной платы и пособий, стоимость, создаваемая стабильностью и сроком пребывания в должности, часто превышает эти более высокие затраты, как показывают факты. Это не означает, что нет места для гиг или временных работников. Тем не менее, сегодняшние предприятия должны опасаться растущей тенденции в некоторых кругах HR рассматривать традиционные формы организации труда как устаревшие и опасаться тех, кто рекламирует достоинства платформенной работы и «деконструкции» рабочих систем на такие элементы, как отдельные задачи, которые могут выполняться взаимозаменяемыми лицами.

Организации существуют по уважительным причинам, причинам, которые хорошо описаны в литературе по экономике и менеджменту, и технологические инновации, поддерживающие платформу и контрактную работу, не перевернули с ног на голову все или даже большинство из них. Наше исследование добавляет важную причину: организации создают экономическую ценность и конкурентные преимущества, способствуя накоплению опыта сотрудников. Решения о привлечении внештатной рабочей силы должны приниматься только после сопоставления потенциальной экономии затрат с ценностью, создаваемой традиционными формами занятости.