Перевод статьи Start Treating Your Employees Like Customers

статья с Линкедина, автор Jackson Roatch, People Analytics | I/O Psychology | Talent Management | Employee Listening

У меня статья вызывает много вопросов, но для общего развития сойдет. 

Начните относиться к своим сотрудникам как к клиентам

Сотрудники не являются однородной группой. Вот три концепции маркетинговой аналитики, которые могут помочь раскрыть весь потенциал HR-аналитики.

Возможность для HR-аналитики получить преимущество позднейшего продвижения по сравнению с другими уголками пространства данных и аналитики хорошо задокументирована. К сожалению, неясно, использует ли эта область в максимальной степени свои возможности для использования методов, характерных для других аналитических дисциплин, несмотря на большой потенциал для дублирования.

В то же время HR-специалисты изо всех сил пытаются сбалансировать повышение эффективности от масштабируемых решений с попыткой удовлетворить (часто) противоречивые потребности разных групп сотрудников. Одной из таких групп являются цифровые аборигены, которые, привыкшие к персонализированному опыту в своей потребительской жизни, могут быть разочарованы, обнаружив, что компании изо всех сил пытаются предложить им гораздо больше, чем внутреннюю доску объявлений о вакансиях.

Чтобы облегчить эти проблемы, я хотел бы выделить несколько концепций маркетинговой аналитики, каждая из которых предназначена для ответа на разные типы вопросов. Несмотря на то, что они более известны в контексте маркетинга, они могут служить уникальными и ценными инструментами в наборе инструментов специалиста по HR-аналитике. В этом посте будет представлено краткое введение в каждую концепцию и кратко рассмотрены некоторые приемы, которые могут послужить отправной точкой.

I. Сегментация

II. Атрибуция

III. Аналитика пути клиента

Сегментация

Большинство знакомы с концепцией разделения клиентской базы на отдельные группы с уникальными потребностями и желаниями. Ключевой вывод: ваша рабочая сила не является однородной группой. Разные типы сотрудников заботятся о разных аспектах ценностного предложения вашего сотрудника в зависимости от их работы, карьерной траектории, семейного положения и т. д. Игнорирование этого факта и разработка HR-решений для «сотрудников», как правило, может привести к посредственным решениям, которые заботятся обо всех. но на самом деле никому не угодишь.

Чтобы лучше ориентироваться на сотрудников, кадровая аналитика может помочь HR и бизнес-лидерам, определяя ключевые переменные, которые отличают группы сотрудников. Понимание ключевых «сегментов рынка», из которых состоит ваша рабочая сила, служит более информированной отправной точкой, с помощью которой вы можете разрабатывать более персонализированные решения для достижения ощутимых стратегических результатов для бизнеса.

Техники:

О. Анализ скрытого профиля (Latent profile analysis) — это исследовательский метод, который предполагает, что в вашей популяции существуют скрытые, лежащие в основе закономерности, и может соответствующим образом идентифицировать или сегментировать группы. После сегментации вы можете получить захватывающую информацию, сопоставив членство в группе с демографическими переменными для дальнейшего описания групп, а также с ключевыми показателями талантов, такими как вовлеченность и текучесть кадров.

B. Кластерный анализ — это более простой метод, использующий машинное обучение, который можно использовать для кластеризации или группировки сотрудников в заданное количество сегментов на основе сходства. Это может быть полезно, если у вас уже есть представление о том, какие ключевые переменные вы хотите использовать для сегментирования.

Атрибуция

В маркетинге атрибуция в широком смысле относится к практике использования данных, чтобы понять, можно ли отнести действия клиентов к конкретным маркетинговым толчкам или точкам соприкосновения. Если вы когда-нибудь задумывались над тем, как компании пытаются выяснить, действительно ли работает реклама, — вот оно!

McKinsey подсчитал, что 15-20% маркетинговых бюджетов тратятся впустую из-за отсутствия атрибуции. Это чисто умозрительно, но я предполагаю, что в HR это число еще выше, потому что мы сильно отстаем. Выяснение того, какие HR-программы, процессы и предложения на самом деле оказывают желаемое влияние (или как их улучшить, чтобы они оказывали влияние), может стать действительно интересной возможностью помочь HR-отделу принимать более разумные инвестиционные решения.

Техники:

О. Модель Киркпатрика — это классическая структура, которая оценивает эффективность обучения на четырех уровнях — реакции, обучения, поведения и воздействия. По моему опыту, эта модель хорошо подходит для оценки более широких HR-программ и предложений, а не только обучения. Это полезно, потому что побуждает аналитика исследовать каждый шаг в цепочке создания стоимости, от того, как предложение было получено сотрудником, до того, вели ли они себя по-другому, и оказало ли изменение их поведения желаемое влияние.

B. Модели атрибуции с несколькими касаниями являются стандартом в маркетинговой аналитике и относятся к комплексу алгоритмических методов, которые моделируют точки взаимодействия с клиентами. Сила этих моделей заключается в их способности выводить причинно-следственные связи, то есть они могут помочь вам сделать выводы о том, какие точки соприкосновения привели к «конверсии». В зависимости от вашего вопроса о сотрудниках, эти методы могут быть излишними, но если вам интересно, ознакомьтесь с марковскими цепями и стройными моделями стоимости.

Аналитика пути клиента

Одна вещь, которую бизнес-партнеры HR уже хорошо понимают, заключается в том, что реальный опыт сотрудников не соответствует четкой схеме наших функциональных бункеров (центров «а»?). Например, процесс адаптации может охватывать точки соприкосновения с рекрутингом, кадровыми операциями, ИТ, обучением и развитием, менеджером сотрудника и товарищами по команде. Без комплексного изучения этого процесса мы остаемся с разрозненными фактами, и высока вероятность того, что мы упустим связи между точками соприкосновения или, что еще хуже, упустим явные пробелы в опыте.

Это ключевое понимание аналитики пути клиента, и в то время как организации, достаточно большие, чтобы иметь лидеров по опыту сотрудников, уже разбираются в этом, в небольших организациях этот разговор может начаться с HR-аналитики, у которой есть (в идеале) 360-градусный взгляд на ситуацию. сотрудник. В любом случае, кадровая аналитика может помочь выявить болевые точки на пути клиента, связать их с общими целями HR/бизнеса и предоставить лицам, принимающим решения, информацию о том, как их решить.

Техники:

А. Прислушивание сотрудников. Самое замечательное в концепции пути сотрудника заключается в том, что она не обязательно требует расширенной аналитики. Вместо этого нам нужно выяснить, какие данные нам нужно собрать. Работа с вашими партнерами над составлением карты пути сотрудника может стать первым шагом к выяснению того, какие опросы могут помочь получить ценную информацию. В качестве альтернативы пульсовые опросы и вопросы в открытом тексте могут стать отличным источником для выявления проблем, о существовании которых вы не знали.

B. Регрессионный анализ. Я не мог написать статью о методах, не отдав дань уважения классикам. Регрессионное моделирование может быть гибким и мощным инструментом, помогающим понять, как каждый аспект пути сотрудника связан, путем поиска взаимосвязей между разрозненными точками данных с течением времени.

Подведение итогов

Важно иметь в виду, что между HR и маркетингом есть фундаментальные различия, и что мы не должны заходить слишком далеко с этой аналогией при развертывании методов HR-аналитики. Например, разное отношение к сотрудникам в зависимости от их возраста может привести к проблемам с законом.

Помимо предостережений, слишком многие HR-предложения рассматривают сотрудников как единую однородную группу. По мере того, как мы продолжаем ориентироваться на самом напряженном рынке труда в истории, представление о ваших сотрудниках как о клиентах может дать вам преимущество в войнах за таланты. Это может помочь вам начать отвечать на такие вопросы, как: какие сегменты нашей рабочей силы имеют разные потребности, действительно ли наши предложения работают для них и на каких точках соприкосновения мы должны сосредоточиться, чтобы улучшить их опыт? В ходе революции кадровой аналитики эти вопросы могли бы отличить функции управления персоналом следующего поколения от традиционных отделов кадров.