Статьи по hr-аналитике на английском-83

Предыдущий, 82-й выпуск, статей на английском по HR-аналитике вы найдете по ссылке Статьи по hr-аналитике на английском-82 (по ссылкам можно перейти до самой первой статьи).

Как результат нашего проекта - HR руководство по HR руководствам (справочник) - из переводов собрали перечень гайдов по бльшинству HR-проессоы 

И даже если вы не владеете английским языком, рекомендую почитать анонсы статей, это позволит держаться вам в курсе трендов аналитики.

Если вы хотели бы перевести статью, пишите edvb()yandex.ru

Рекомендую свои 

1. Мини-он-лайн курс Профиль успешного сотрудника: драйверы эффективности 
2. Текучесть персонала по-новому: расчет среднего срока жизни в Excel

Следите за обновлениями в телеграм канал HR-аналитики

Итак,

1. 5 Useful Employee Satisfaction Metrics to Track - от команды Эрика ван Вулпена
2. How to Fire an Employee: 10 Dos and Don’ts - Как увольнять рботника - думаю, статья будет очень популярной. 
3. 20 employee engagement survey questions you should ask - статья от известной компании cultureamp (взято в перевод)
4. On Workplace Productivity - сложная статья - Измерение продуктивности - одна из самых важных и сложных задач, с которыми работает People Analytics.
5. Hybrid Anxiety and Hybrid Optimism: The Near Future of Work - одна из лучших статей по гибридной работе
6. The human factor — why data is not enough to understand the world - Хорошая статья из Financial Times (возможно, платный доступ) о том, как крупные технологические компании используют антропологов, чтобы помочь своей культуре, ориентированной на данные, понять людей, данные которых они анализируют.
7. Is the entry-level job going extinct? - статья с сайта Всемирного экономического форума -хороший показательрынка труда, кстати 
8. EU Proposal Could Limit AI Use in Recruiting and Hiring - и на искуствнный интеллект находят управу. 
9. Yes, Social Justice Matters. But Let’s Run The Payroll First - короткая и, казалось бы, очнь простая статья от Josh Besin про то, что глобальные материи и политика это хорошо, но все-таки было бы здорово, если HR думали еще о базовых потребностях персонала. И это важно, потому что устами Берзина глаголят тренды, и сам Берзин погружался в глубокие материи, поэтому эта статья как лозунг развернуться назад, к традиционным ценностям. 
10. HR Must Make People Analytics More User-Friendly - еще одна программная статья из Гарвард Бизнес Ревью от Джона Будро. И это уникальный случай, когда мы берем в перевод статьи Будро - обычно он пишет очень сложнсочиненные тексты для научных изданий, поэтому интересно прочитать его попсовый материал. Но упускать такой возможности ни в коем случае нельзя
11. Employees’ views not sought over return to office - казалось бы культура обратной связи развита, а тем не менее, согласно опросу: the survey shows just 50% of managers have spoken to staff about their preferred future working arrangements. - это по поводу, возвращаться в офис или нет. 
12. Not Enough Workers: Rethink Recruiting In The New Economy- снова Josh Bersin, снова про яму демографическую, некому работать, а продукты кто-то должен же произволить, а рекрутероам каково? И вот в усовиях новой реальности (новой ли?) нужно менять сам рекрутинг.  

​​37 % или про вовлеченность персонала (глобально)

Если вы доверяете только цифрам ВЦИОМ, то этот пост не для вас. 

37 % россиян не хотят вакцинироваться (см. диаграмму ниже). Это результаты опроса западной консалтинговой компании (см. The U.S. Has a Higher Rate of Vaccine Opposition Than Any Country Tracked Besides Russia). 

В США опросили 37,321 респондентов, в остальных странах от 1,654 до 4,352 респондентов. В статье не указано, сколько именно в России опросили, но даже если минимально – 1 654, то границы ошибки (это я уже сам посчитал) – от 35 до 39 %. Т.е. без вариантов. Мы на почетном первом месте по недоверию к прививкам. На втором месте США с 20 %. 

Если брать сумму тех, кто не желает прививаться, и тех, кто не определился (в России таких более 50 %), то в конце марта (диаграмма в статье по ссылке выше) данные Германии и Франции были сопоставимы с нашими ~ 50 %, сейчас в этих странах этот показатель менее 30%, в России как бы не так – недоверие скорее растет. 

Обратите внимание, я не обсуждаю вакцину. Я обсуждаю вполне HR показатель – вовлеченность граждан в важный государственный процесс. А вовлеченность эта хреновастая – это по-французски.

У меня есть такое объяснение. Мы еще в 2013 году провели исследование вовлеченности. Выявляли драйверы вовлеченности. Так вот, самый сильный драйвер оказался показатель …. степень соответствия декларируемых и реально исповедуемых принципов отношения к персоналу (полные результаты исследования по ссылке Ключевые драйверы HR-бренда. Готовы ли Вы рекомендовать Вашу компанию?) – я там отдельно посчитал драйверы по HR и не HR и ориентируюсь больше на не HR). Кстати, напомню, что аналогичный анализ легко можно проводить, пройдя Мини-он-лайн курс Принципы создания и анализа корпоративных опросов 

Забавно, правда? Степень соответствия декларируемых и реально исповедуемых принципов отношения к персоналу – сила связи больше, чем у факторов отношений с руководителем, климата в коллективе и даже удовлетворенности зарплатой. 

А у нас с этим фактором в России как-то сложновато. То у нас выходные недели, которые сосем не выходные, то у нас Глава Минтруда Антон Котяков рассказывает, что нельзя трогать непривитых, через два часа – уже можно. 

Есть такая техника менеджмента – дать подчиненному два взаимоисключающих приказа и иметь возможность наказать его в любом случае (или просто никаких указаний не давать – идеальный вариант). Российский менеджмент в этом не уникален, но это направление мы развили до совершенства, и большую часть этой главы в учебнике по менеджменту написано нашими авторами. Главное же в этом акте менеджмента – снять с себя ответственность и переложить ее на подчиненного. И дело не в путинском режиме (для особо внимательно читающих сообщаю – это С – сарказм). Я помню шикарные кейсы по менеджменту времен либерального Горбачева: руководители проводили performance appraisal подчиненных, заставляя последних рассказывать, насколько они уже перестроились (Перестройка – молодежь уже и не знает, что это такое). Т.е вместо того, чтобы указать цели изменений, менеджмент начинает нагибать исполнителей (ну просто потому, что самый главный перестройщик не знал, как надо перестраиваться - у менеджмента нет четкого видения будущего). Вот и сейчас – народ у нас виноват, тупой, прививаться не хотИт Но мы то считываем реальную ситуацию, поэтому у нас на первом месте степень соответствия декларируемых и реально исповедуемых принципов отношения к персоналу как фактор вовлеченности.  

И последнее. Посмотрите на % привитых в России (на диаграмме). Полный провал. Куда мы там вакцину посылаем? 

Росстат впервые рассчитал медианную зарплату в России

Решение простое и красивое.

Есть и хорошие новости (запомните этот выпуск, и, если в Вашем присутствии кто-то будет обвинять меня в том, что популярность нашего канала только на критике держится – приведите в пример сегодняшний выпуск) на нашей улице. 

Сама тема всплыла в связи с тем, что в отчетах (включая выступления Путина) давали среднюю зарплату, а не медиану 

Почему медиана зарплат более корректный показатель чем среднее значение

Возникло подозрение, что делали это намеренно, поскольку значение средней зарплаты выше медианы зарплат, а следовательно цифра более приятная для населения. 

Но потом стало понятно, что Росстат просто не может считать медиану зарплат – Приключения медианной зарплаты в России. 

Кратко так: отчетность по зарплатам предоставляют предприятия, а они дают сумму зарплат по компании. Из таких отчетов легко посчитать среднее значение: суммы есть, число работников есть. Сложили суммы, работников, поделили одно на другое. Но медиану при таких данных не посчитаешь: необходима зарплата по КАЖДОМУ работнику. 

Росстат встал перед серьезной проблемой: собирать статистику по отдельному работнику, а не по компаниям? Представляете, что бы началось? И всеобщая отчетность по Закон о занятости - что ждать рекрутерам и работодателям покажется детской забавой (оцените, кстати, зрелость функции в США: там статистики считают зарплату по домохозяйствам…..)

Но спецы Росстата проявили креатив- хитрый финт – и обратились к данным …. Пенсионного фонда. Там собираются индивидуальные данные о начисленных страховых взносах с зарплат. Перевести отчисления в пенсионный фонд в значение зарплаты – несложная математическая задача (не считая, конечно, того, что там данных несколько десятков миллионов записей). 

Медианная среднемесячная зарплата в российской экономике за 2020 год оценена в 32 422 руб., что на 6,4% выше аналогичного показателя 2019 года (30 458 руб.), следует из данных, опубликованных Росстатом в пятницу, 11 июня.

Сюда вошли даже ИП и так далее, НО! только официальная зарплата

Цифра неожиданная: выборочные исследования ранее показывали значения менее 30 000 (26 000, если память не изменяет). 

Предвижу насмешки: мол, полстраны неофициально работают. Но это не проблема Росстата. И давайте запомним этот день: сегодня – очевидный шаг вперед в зрелости цифровых компетенций на уровне государства. 

Сама новость здесь Росстат впервые рассчитал зарплату среднестатистического работника

Еще про медианы и зарплаты бонусом:

1. расчет медианы по группам в excel – по умолчанию в Excel можно по группам среднее посчитать (через сводные таблицы), в видео показано, как посчитать медианы 
2. Индивидуальный бенчмарк зарплат HR
3. Зарплаты HR бенчмарк уровни позиций регионы пол  

Ну и напоминаю, что ваш голос очень важен в нашем исследовании зарплат 

Де-сакрализация обучения в он-лайн формате

Проблема оф- и он- лайн обучения высвечивает еще одну проблему, которую, как мне кажется, в наших кругах никто всерьез не обсуждал, не артикулировал.

Это проблема открытости - закрытости знаний. 

До эры он-лайн обучения в российском консалтинге и внешнем обучении преобладала модель элитарности - закрытости знаний. 

Грубо говоря, консалтеры / провайдеры обучения продавали некое сокровенное знание / опыт в оф-лайн формате. Сокровенное - значит как собственность, как личный опыт провайдера. Ценность этому знанию добавляла как раз закрытость. Цена на это знание устанавливалась еще как порог входа. И это было добавленной стоимостью компаний провайдеров. Отсюда столько понтов, заявок на бренды. 

Он-лайн обучение обесценивает этот самый порог вхождения в знания, сокровенность более не добавяет ценности. И преподаватели, попавшие в парадигму он-лайн обучения - открытого знания, столкнулись с тем, что знание, очищенное от всех вот этих понтов сокровенности и сакральности, а также от контекста преподавателя - когда ценность в том, что теже слов произносит условный гандапас, а не ванюхин, вдруг скукожилось из слона в муху, и стало вдруг понятно, а есть ли ценность у такого очищенного знания? Это первый момент. 

У он-лайн образования есть другая другая проблема - знаний столько - их переизбыток - сколько вынесешь, все твое. И это подразумевает не только проактивную роль студента (а кто у нас готов нести ответсвенность за самообучение?), но и роль преподавателя меняет кардинально: он уже должен выступать не в роли носителя авторского знания - знание не его собственность, оно общее, а он, преподаватель, должен управлять этим общим знанием в инетерсах студента....

Я вижу в этом проблему карантина и оф - и он - лайн обучения

Моргештернизация менеджмента

Уберизация Моргештернизация менеджмента. Навеяно обсуждением в нашей группе в фейсбуке.

Старею. Прям чувствую, что старею и начинаю нудеть.

Не успел Альфа-банк сплавить Моргенштерна, как Греф решил показать, что они круче: вытащил на свет божий Даню Милохина. И да, Даня Милохин вполне возможно привлечет в Сбер определенную аудиторию. Ок, круто. Вопрос только в том, нафига было тащить его на ПМЭФ (Петербургский международный экономический форум)? Уж на Форуме-то аудитория Дани была разве что среди волонтеров форума. Но Греф же Даню показывал не волонтерам. Следовательно, цель была другой. Раньше цари хвастались своими шутами, теперь вот Греф то Курпатова покажет (а что, Курпатов уже надоел Грефу?), то Даню Милохина. 

Но барин Греф, мне кажется, точно уловил тренд на моргенштернизацию менеджмента. 

И Ольга Бузова во МХАТе – пик этого тренда. Хотя нет, скорее этот тренд описывается российским: и только мы подумали, что достигли дна, как тут же постучали снизу. 

В HR-аналитике (даже не в HR) проблема моргенштернизации тоже стоит. Подменили аналитику дашбродиками. Даже не так: подменили мозги дашбордиками. Красивая картинка заменила решение проблем. Создание дашбородов из инструмента решения задач превратилось в задачу саму в себе. 

А чек листы? О боже мой… Зачем HR молятся на чек листы? Чек-лист в HR это пародия на героя пьесы Мольера: Журден 40 лет говорил прозой и не подозревал об этом. Не стихами, а прозой! Это ж так ценно для нашей компании, верно?

Вот и идешь на компромисс с совестью: дать то, что “хавают”, но при этом не полное г…

Поэтому менеджеры будут делиться сейчас на тех, кому стыдно за то, что они через условного Даню (как символ убогости и пошлости) продвигаются, и тех, кто получает от этого кайф. 

В целом в HR ситуация еще веселей. В одной группе коллега обратилась к HR из “Белоруссии”. Админу пришлось в итоге закрыть обсуждение, столько было возмущенных “патриотов” и “филологов” (по бОльшей части из России и Украины почему-то). То, что в это же в это же время в эфире ТВ Беларуси изнасиловали Романа Протасевича, мало кого задело. 

У нас в группе фб одно из самых активных голосований – может ли HR трансформировать корпоративную культуру или нет. Каюсь, грешен, провокацию заложил. Но никто ведь в обсуждении даже не предложил хотя бы договориться, какое определение корп культуры мы принимаем. И какие показатели должны говорить нам, что трансформация случилась. НИКТО…..

Статьи по hr-аналитике на английском-82

Предыдущий, 81-й выпуск, статей на английском по HR-аналитике вы найдете по ссылке Статьи по hr-аналитике на английском-80 (по ссылкам можно перейти до самой первой статьи).

Как результат нашего проекта - HR руководство по HR руководствам (справочник) - из переводов собрали перечень гайдов по бльшинству HR-проессоы 

И даже если вы не владеете английским языком, рекомендую почитать анонсы статей, это позволит держаться вам в курсе трендов аналитики.

Если вы хотели бы перевести статью, пишите edvb()yandex.ru

Рекомендую свои 

1. Мини-он-лайн курс Профиль успешного сотрудника: драйверы эффективности 
2. Текучесть персонала по-новому: расчет среднего срока жизни в Excel

Следите за обновлениями в телеграм канал HR-аналитики

Итак,

1. The human factor — why data is not enough to understand the world - Хорошая статья из Financial Times (возможно, платный доступ) о том, как крупные технологические компании используют антропологов, чтобы помочь своей культуре, ориентированной на данные, понять людей, данные которых они анализируют.
2. The HR Business Partner: A Full Guide - давно уже у нас не было гайдов от Erik van Vulpen - и вот появился - и бдет очень популярным (взято в перевод)
3. Is the entry-level job going extinct? - статья с сайта Всемирного экономического форума -хороший показательрынка труда, кстати 
4. EU Proposal Could Limit AI Use in Recruiting and Hiring - и на искуствнный интеллект находят управу. 
5. HR and Big Data - Rule 2: Start small and relevant, not big - концептуальная статья, какие задачи, собственно решать в hr-аналитике (взято в перевод)
6. 20 employee engagement survey questions you should ask - статья от известной компании cultureamp
7. Yes, Social Justice Matters. But Let’s Run The Payroll First - короткая и, казалось бы, очнь простая статья от Josh Besin про то, что глобальные материи и политика это хорошо, но все-таки было бы здорово, если HR думали еще о базовых потребностях персонала. И это важно, потому что устами Берзина глаголят тренды, и сам Берзин погружался в глубокие материи, поэтому эта статья как лозунг развернуться назад, к традиционным ценностям. 
8. HR Must Make People Analytics More User-Friendly - еще одна программная статья из Гарвард Бизнес Ревью от Джона Будро. И это уникальный случай, когда мы берем в перевод статьи Будро - обычно он пишет очень сложнсочиненные тексты для научных изданий, поэтому интересно прочитать его попсовый материал. Но упускать такой возможности ни в коем случае нельзя
9. Employees’ views not sought over return to office - казалось бы культура обратной связи развита, а тем не менее, согласно опросу: the survey shows just 50% of managers have spoken to staff about their preferred future working arrangements. - это по поводу, возвращаться в офис или нет. 
10. Not Enough Workers: Rethink Recruiting In The New Economy- снова Josh Bersin, снова про яму демографическую, некому работать, а продукты кто-то должен же произволить, а рекрутероам каково? И вот в усовиях новой реальности (новой ли?) нужно менять сам рекрутинг.  
11. Building a Knowledge Graph for Job Search using BERT Transformer - очень хорошая идея анализа текста - создание базы знаний (графов) на основе анализа резюме) 

Откуда берутся HR-директора

Выкладываю результаты опрос в нашей группе в фейсбуке Откуда берутся HR-директора - можно пройти по ссылке и поучаствовть в опросе.

Респонденты опроса Откуда берутся HR-директора отвечают на вопрос

Укажите, с какого функционала / какой позиции начался ваш путь в HR.

Рекламная вставка - рекомендую свои курсы:

1. Принципы создания HR-дашбордов в excel
2. Принципы создания и анализа корпоративных опросов
3. Профиль успешного сотрудника: драйверы эффективности
4. Текучесть персонала по-новому: расчет среднего срока жизни в Excel
5. Он-лайн курс "Введение в R для HR" 
6. Анализ дожития / Survival analysis (в HR)
7. Фишки сводных таблиц (pivot tables) Excel (бесплатный)
8. Python для HR (бесплатный)

Данный пост Откуда берутся HR-директора включает две диаграммы:

1. абсолютные значения голосов респондентов;
2. % выборов респондентов

Всего в опросе Откуда берутся HR-директора 311 голосов

Откуда берутся HR-директора

Откуда берутся HR-директора. % выборов респондентов

Как работает интервью по компетенциям

 Добрейшего!

Кто хочет больше узнать про меня и нашу команду см. "Мы продолжаем врезаться в стены, но пересели на велосипеды и самокаты"

Я уверен, что будет любопытно познакомиться с нашим опытом анализа факторов ухода талантов 100лет проблеме текучести

Этот пост родился как продолжение обеденного диалога с коллегой. 

Однажды, в жаркий уральский день, во время обеда мы обсуждали мнение нашего бывшего коллеги, которому посчастливилось иметь огромный опыт в разных компаниях и отраслях. Мнение заключалось в следующем утверждении: «Я наблюдаю выдающихся людей в тех компаниях, которые имеют сильные hr процессы с опорой на интервью по компетенциям».

Мы провели 30 минут в увлекательных эвристических размышлениях о природе этого эффекта. Сергей, спасибо!

На наше счастье, героическая HR служба СВЭЛ накопила за год

Название отчета:	А.Подбор "Проведение интервью с кандидатом"
Отчет сгенерирован:	Корольков, Дмитрий
Дата/время отчета:	26.05.2021 14:47
Количество записей:	12793

Благодаря курсу Эдуарда Бабушкина мы оказались способны написать скрипт, который выполняет анализ:

Цель анализа: выявить предвзятость в оценках кандидатов между должностями, разными типами собеседований, бланками инструкций и решениями.

Выводы: статистически значимые различия в оценках найдены между оценками по должностям, решениям и разными бланками для специалистов.

Также в отчете представлены таблицы количества и процентного соотношения оценок для всех должностей и таблицы разницы в оценках HR относительно оценок рекрутеров и заказчиков с проверкой статистической значимости преобладания направления сдвигов этих оценок.

На подготовленных данных для талантливых и увлеченных своим делом Специалистов по анализу данных не составило труда ответить на вопросы:

1.      Как выглядит зависимость между оценками Рекрутера и оценками HR (интервью по компетенциям)?

2.      Как выглядит зависимость между оценками HR и оценками Заказчика (интервью по компетенциям)?

                                 

На графиках по оси X оценки HR, по оси Y оценки Рекрутера и Заказчика соответственно.

Каждая точка на графиках это кандидат имеющий 2 оценки соответственно.

Точки получили цветовую индексацию в результате кластеризации.  

Мы уверены, что результаты анализа могут быть широко интерпретируемы и приглашаем HR сообщество к совместным инсайтам, выводам и плану дальнейшего исследвоания.

Заключение: мы имеем процеес в результате которого заказчик имеет самую широкую палитру оценок для лучшего выбора талантов под задачи бизнеса.  На наш взгляд, подобный механизм повышения чувствительности заказчика объясняет качество персонала в результате структурирванных интревью по компетенциям.

Главный вызов: в существующий процесс требует системных решений, правил и регламентов для соблюдения лучшего балланса между Качеством, Стоимостью и Сроками подбора.  

Вопросы к обсуждению среди читателей блога:

1. Какие у вас есть инсайты?
2. Как можно интерпретировать различия между группами (кластерный анализ)?
3. Какие у вас идеи для data driven решений по оптимизации процесса?

П.С. Приглашаем организации и HR специалистов к дальнейшему исследованию проблемы:

Появились вопросы? Пиши на korolkov_dy@svel.ru

Перевод статьи Leading a Successful Cultural Transformation at Your Organization нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском (отслеживайте материалы блога через телеграм канал HR-аналитики).

Автор перевода Анна Шинкаренко, Translator HR в G1 Entertainment, LLC (переводчик департамента по работе с персоналом в ООО "Джи1 Интертейнмент"), профиль в фейсбуке. Читайте другие переводы Анны

1. Microsoft: Руководители не знают, что их сотрудники чувствуют себя несчастными и хотят уйти
2. Будущее работы глазами Google: роботы для обеспечения конфиденциальности и надувные стены 
3. Оценка персонала: как преодолеть предвзятость. Опыт одной компании

Итак, 

Как провести успешную трансформацию корпоративной культуры в организации

Благодаря культурной трансформации компании выводят свою корпоративную культуру на новый уровень и успешно достигают свои стратегические цели. Корпоративная культура также является ключом к формированию положительного опыта сотрудника (employee experience) в компании. Как понять, что ваша организация нуждается в трансформации корпоративной культуры, и как успешно внедрить все изменения?

Содержание

1. Что такое организационная культура?
2. Что такое культурная трансформация?
3. Почему важна культурная трансформация? 
4. Как определить потребность в культурной трансформации? 
5. Управление изменениями и культурная трансформация 

Что такое организационная культура?

Перед тем как мы начнем разбираться с определением культурной трансформации, давайте освежим в памяти, что мы знаем об организационной культуре. Если в двух словах, то культуру можно определить как совокупность моделей поведения сотрудников и руководителей (нормы). Организационная культура часто отражает главные ценности организации и напрямую отражает руководство организации.

Культура внутри организации не статична. Поэтому для руководства важно наблюдать, измерять и управлять культурой организации, которой они руководят. 

Ниже приведены несколько вопросов для определения вида культуры в вашей организации:

• Как принимаются решения? Сверху вниз или снизу вверх?
• Сотрудники уверенно выражают свое мнение, даже если оно отличается от мнения большинства? 
• Боятся ли сотрудники делать ошибки или в компании поощряется, когда люди учатся на своих ошибках? 
• Распределение работы и признание сотрудников происходит в индивидуальном порядке или по отделам? 
• Какая атмосфера внутри компании? Способствующая сотрудничеству или конкурентная?  
• Способствует ли она креативности и инновациям или следовать правилам важно для достижения успеха?

Что такое культурная трансформация?

Культурная трансформация необходима, когда в компании понимают, что корпоративная культура в ее текущем состоянии не соответствует ее видению (vision), миссии (mission), основным ценностям (core values) и стратегическим целям (strategic objectives). Такое несоответствие сигнализирует о том, что культура стоит на пути компании к достижению ее стратегических целей. Когда организация начинает процесс изменения культуры в соответствии с ее видением, миссией и основными ценностями для достижения стратегических ценностей, можно говорить о культурной трансформации. Это форма организационной трансформации. 

Есть и другие определения культурной трансформации:

«Культурная трансформация – это своеобразный сдвиг, который может происходить как во всей организации, так и в отдельных департаментах и небольших командах. Для поддержания желаемой культуры нужны изменения в навыках, сердцах и умах работников. Сначала люди должны сами (сердцем) захотеть изменить свое поведение. Затем они должны понять, каким будет новое поведение (умом), и иметь соответствующие инструменты (навыки), чтобы изменить его».   

Согласно организации Prophet, «речь идет об ускоренных изменениях, происходящих в компаниях, которые нацелены на развитие своего бизнеса изнутри путем расширения прав и возможностей сотрудников и изменения их способа работы с помощью подхода, ориентированного на людей».    

Международный совет институтов управленческого консультирования (International Council of Management Consulting Institutes) определяет культурную трансформацию как «изменение норм и моделей поведения в рамках основных ценностей организации для приведения их в соответствие с новой стратегией или направлением бизнеса».   

Культура также можно трансформироваться сама по себе, если ее оставить без внимания, из-за нестабильности (Volatility), неопределенности (Uncertainty), сложности (Complexity) и неоднозначности (Ambiguity) текущей окружающей нас среды (VUCA).  Существуя в VUCA-мире, организации могут действовать реактивно, а не стратегически, что может привести к непреднамеренным изменениям корпоративной культуры. Поэтому руководство должно быть инициатором культурной трансформации с учетом внешней и внутренней среды, видения, миссии, стратегических целей и основных 

Культурная трансформация влечет за собой изменения по нескольким направлениям, в том числе как люди себя ведут и как работают. Если все сделано правильно, трансформация положительно повлияет на показатели бизнеса.  

Почему важна культурная трансформация?

Хотя организационная культура кажется неосязаемой, она имеет решающее значение для жизнеспособности и устойчивости организации. Сильная организационная культура приводит к сильной конкуренции на рынке, более высокому проценту удержания сотрудников и клиентов (employee and customer retention), а также привлечению талантливых специалистов (talent attraction). Успешная трансформация приводит культуру в соответствии с миссией, видением, целями компании, а также укрепляет потенциал сотрудников.

Согласно данным платформы CultureIQ у развитой организационной культуры были выделены следующие преимущества:

1. Общая оценка сотрудниками таких характеристик, как сотрудничество, рабочая среда, соответствие миссии и ценностей, выше на 20% в компаниях с сильной культурой. Эти черты выигрышной корпоративной культуры (winning cultures) помогают поддерживать мотивацию сотрудников.  
2. 86% сотрудников, работающих в компаниях с развитой корпоративной культурой, считают, что руководство слышит работников по сравнению с 70% сотрудников, работающих в компаниях с невыигрышной культурой (non-winning culture).
3. 90% сотрудников компаний с выигрышной корпоративной культурой уверены в руководящем составе организации.  
4. Кроме того, 13 компаний, которые ежегодно входят в рейтинг издания Fortune «100 лучших работодателей», также получают более высокую среднегодовую прибыль (higher average annual returns) с кумулятивной доходностью (cumulative returns) в размере 495% вместе 170% (по индексу фондового рынка Russel 3000) и 156% (по фондовому индексу S&P 500).  

Как определить потребность в культурной трансформации?

В организациях, которым необходима культурная трансформация, наблюдается низкий уровень вовлеченности сотрудников (employee engagement score), высокая текучка (high turnover rate) среди новых сотрудников и высокоэффективных сотрудников (high-potential employees). Выручка компании может быть на рекордно низком уровне, так как клиентов привлекают новые конкуренты, присоединяющиеся к рынку.

Глобальная пандемия вынуждает сотрудников работать удаленно, а также способствует диджитализации компании. И культурная трансформация может потребоваться компаниям, которые сейчас переходят на гибридную модель работы. Руководители компании могут прийти к мысли, что состав сотрудников и системы должны стать более разнообразными (diverse), равными (equitable) и инклюзивными (inclusive). 

Диагностика корпоративной культуры компании 

Приведенные выше сценарии – индикаторы того, что организации требуется культурная трансформация. Однако для более точной оценки корпоративной культуры организации могут обратиться к такому инструменту диагностики как Organization Culture Assessment Instrument – OCAI (Инструмент оценки организационной культуры).

Этот инструмент оценки, разработанный в университете Мичигана при участии Ким Кэмерона и Роберта Куинна, является проверенным методом исследования организационной культуры. Оценка проходит в рамках модели конкурирующих ценностей (Competing Values Framework), согласно которой организация распределяет 100 баллов среди 4 «конкурирующих ценностей». Согласно идеям Кэмерона и Куинна эти четыре конкурирующие ценности соответствуют четырем типам организационной культуры. В каждой организации присутствует смесь этих четырех типов организационной культуры:

1. Адхократия – динамическая, творческая культура (Create Culture).
2. Клан – ориентация на людей внутри компании, дружественная ультура Сотрудничества (Collaborate Culture). 
3. Иерархия – ориентация на процесс, структурированная Культура Контроля (Control Culture).
4. Рынок – ориентация на результат, конкурентоспособная Рыночная культура (Market Culture).

Конкурирующие ценности (The Competing Values) расположены на графике в двух организационных измерениях: внутренний-внешний фокус (Internal-External) и стабильность-гибкость (Stability-Flexibility).

• Внутренний-Внешний фокус (Internal-External Dimension): – фокус организации может быть направлен внутрь на развитие, сотрудничество, взаимодействие, действия компании взаимосвязаны, становятся единым целым. Либо фокус может быть внешним и направлен на наблюдение за рынком, новейшими технологиями, конкурентами, клиентами, и, как следствие, действия компании носят разносторонний характер.  
• Стабильность-гибкость (Stability-Flexibility Dimension): – организации, которые предпочитают стабильность, ценят четкие структуры, планирование, бюджет и устойчивость. Они предполагают, что реальность можно понять и контролировать. Организации с гибким подходом считают наоборот: невозможно все предсказать и контролировать. Они предпочитают гибкость, чтобы организация быстро приспосабливалась к меняющимся обстоятельствам, концентрируясь больше на людях и действиях, чем на структуре, процедурах и планах.

Слева Модель Конкурирующих ценностей с четырьмя квадрантами. Слева изображена схема текущего состояния культуры, выбранной организацией.

Используя инструмент OCAI, можно определить:  

• Доминирующий тип текущей культуры 
• Разницу между текущей (зона, выделенная розовым) и предпочитаемой культурой (зона, выделенная голубым)
• Прочность текущей культуры
• Прочность предпочитаемой культуры
• Направление для предлагаемых изменений
• Что сейчас беспокоит людей и какие выгоды могут быть от изменений 

Если результаты указывают на несоответствие между текущей культурой организации и той культурой, к которой она стремится, необходимо начать процесс культурной трансформации.

Управление изменениями и культурная трансформация 

Само слово «трансформация» подразумевает перемены, обычно кардинальные и значительные. Существует несколько моделей изменений, которые могут организации использовать и изменять для целей культурной трансформации. К ним относятся: модель 7S, трехэтапная теория изменений Левина (Lewin’s three-step change model) и 8-ступенчатая модель изменений Коттера (Kotter’s 8-step model).

Выбор модели основывается на приоритетах и целях организации. В каждой есть свои плюсы и минусы. Однако в целом эти модели можно использовать как основу, чтобы руководить, а не навязывать процесс изменений.  

Модель Маккинси 7С (McKinsey 7-S Model)

Необходимо действовать в следующей последовательности:

1. Начните с системы ценностей: соответствуют ли они вашей структуре, стратегии и системе? Если нет, что нужно изменить?
2. Затем посмотрите на жесткие элементы (стратегия, структура, система). Насколько один элемент поддерживает другой? Определите зоны, нуждающиеся в изменениях.
3. Далее разберите мягкие элементы (система ценностей, стиль, состав персонала, сумма навыков). Поддерживают ли они необходимые жесткие элементы? Поддерживают ли они друг друга? Если нет, что нужно изменить?
4. По мере того, как вы адаптируете и настраиваете элементы, нужно использовать итеративный подход (чаще всего он затратный по времени) при внесении изменений с последующим проведением повторного анализа того, как изменения влияют на другие элементы и их согласованность. Конечный результат – рост производительности труда – определенно того стоит.

Трехэтапная теория изменений Левина 

1. Размораживание заключается в поиске стимулов и побуждений к организационным изменениям.
2. Изменение – этап внедрения изменений.
3. Повторное замораживание – закрепить принятые изменения. Все участники должны начать относиться к изменениям как к новому статусу кво и не противиться нововведениям. Нормы, действия, стратегии и процессы трансформируются в соответствии с новым состоянием.

8-ступенчатая модель изменений Коттера

1. Создать атмосферу безотлагательности действий
2. Сформировать команду тех, кто будет проводить изменения
3. Сформировать стратегическое видение 
4. Пропагандировать новое видение 
5. Создать условия для претворения нового видения в жизнь путем устранения барьеров
6. Достичь краткосрочные результаты
7. Закрепить достижения 
8. Институционализировать изменения

9 шагов к успешной культурной трансформации 

Какие шаги необходимо предпринять для успешной культурной трансформации?

Последовательность шагов, указанных ниже, основана на модели Коттера, которая несмотря на свои недостатки (its shortcomings) может быть полезной для осуществления культурной трансформации. Рассмотрим этапы культурной трансформации на примере британской телекоммуникационной компании 3UK. За четыре года в компании произошла существенная культурная трансформация, результатом которой стало полное изменение корпоративной культуры.

1. Определите, как должна измениться ваша корпоративная культура 

Начните с диагностики культуры, например, OCAI, чтобы понять, на чем основана культура в вашей компании – адхократия/творческая культура; клановая/культура сотрудничества; иерархия/культура контроля или конкурентная/рыночная культура. Посмотрите на цели вашей организации и поищите способы, чтобы вывести культуру в другое измерение, которое будет более эффективно поддерживать ваши стратегические цели и потребности ваших сотрудников.

Например, компания 3UK несла убытки, были проблемы с надежностью сети и устройств, а также стратегией распределения товаров и услуг. Они поняли, что организационная культура была слабо развита, руководители разобщены, а вовлеченность персонала – очень низкой. Для оценки текущего состояния культуры и потребности в изменениях 3UK использовала инструмент диагностики культуры Organizational Culture Inventory (OCI), предложенный компанией Human Synergistics. 

2. Получите поддержку руководства

Руководство вдохновляет сотрудников, и они начинают отражать поведение, взгляды и точки зрения своих лидеров. Поэтому команда лидеров – это ключ к установлению норм поведения в организации. Эти нормы должны отражать ценности компании.

Поэтому важно, чтобы руководство поддерживало трансформацию на всех уровнях – от самого низкого до самого высокого – путем внедрения желаемых норм поведения и принятия новых систем.    

Кевин Расселл, исполнительный директор 3UK, долгое время руководит компанией и вдохновляет остальных личным примером. Одним из главных факторов успеха была вера в «Тень лидера» (‘Shadow of the Leader’). Директор проводил культурную трансформацию с помощью команды руководителей. Он выбрал тех, кто уже осознавал, какое влияние на бизнес-результаты может оказывать их поведение. «Скромность в совокупности с энергичностью, увлеченностью и интеллектом помогли команде быстро адаптировать своих людей к изменениям».      

3. Сфокусируйтесь на ключевых изменениях норм поведения

Сформируйте видение (vision), понятное всем в компании, и поставьте цели. Сфокусируйтесь на главных критических изменениях норм поведения, которых вы хотите добиться. Например, если вы хотите изменить культуру организации с иерархии на клановую, вам нужно сосредоточиться на совместной деятельности (формирование команд, обсуждение вопросов, связанных с персоналом), приверженности (commitment), расширении прав и возможностей (empowerment), сплоченности (cohesion) и вовлеченности (engagement) сотрудников. Затем включите новые модели поведения в вашу систему оценки работы персонала (performance management system) для их эффективной оценки и развития.    

В 3UK руководители увеличили время, затрачиваемое на проведение оценки эффективности сотрудников (employee performance reviews) и коучинг (coaching). Компания выбрала шестьдесят человек из разных департаментов, которые будут проводниками изменений (Change Champions). В их задачи входило консультирование и предоставление обратной связи по моделям поведения. Кроме того, «начиная с 2007 года, руководители сами постоянно демонстрировали необходимые модели поведения, выбранные для реализации бизнес-стратегии.  Большой команде руководителей предоставили стандарты для использования в оценке эффективности (performance evaluation) и коучинге».

4. Используйте формальный и неформальный подход при внедрении изменений

Формальный подход в культурной трансформации подразумевает принятие новой политики или изменение старой, введение новых метрик (metrics) и мер поощрения (incentives) для достижения желаемых результатов. Неформальный подход, напротив, включает неформальное взаимодействие между менеджерами и сотрудниками – возможности для увеличения вовлеченности (opportunities for engagement).

На протяжении процесса трансформации компания 3UK разрабатывала новые политики и системы в рамках формального подхода. Они изменили политику по гибкому графику работы (Flexible Working Policy) и политику по отпускам для соответствия желаемой культуре. Компания включила модели требуемого поведения в систему оценки эффективности (performance management system). Фактически эти поведенческие характеристики приравняли к конечным результатам оценки (outcomes in assessment) отдельных людей. Они также привязали премии к результатам деятельности компании (company performances). 

Неформально «Исполнительный директор принимал участие во встречах всех направлений бизнеса. Измененная процедура проведения встреч способствовала укреплению единства, и у всех появилась возможность высказаться».   

5. Рассказывайте об изменениях

Честно говорите об изменениях, которых вы хотите внедрить, дайте сотрудникам возможность высказать свои опасения и старайтесь ответить на их вопросы. Независимо от того, насколько более продвинутыми мы становимся, нет ничего более сильного, чем диалог – понятный, честный и последовательный. Такой вид общения помогает укрепить доверие и вовлечь сотрудников в процесс изменений. Вам необходимо найти наиболее эффективный способ коммуникации для охвата различных категорий сотрудников вашей организации (с точки зрения поколений, культурных и географических особенностей) и соответствующим образом перестроить вашу информационную кампанию.  

В 3UK не хватало прозрачности, информационной открытости о финансовых показателях компании. Компания аргументировала это тем, что в случае попадания служебной закрытой информации на рынок она может быть неверно истолкована. Часть информации была предоставлена сотрудникам, однако каналы коммуникации были ограниченными, не структурированными и недостаточно гибкими. Это вызвало у людей подозрения и привело к распространению слухов.   

Компания функционировала в нескольких филиалах, и в целях распространения одинаковой информации было решено провести открытую и быструю информационную кампанию во всех точках работы компании, в том числе в розничных магазинах и центрах обслуживания клиентов. «Компания также стала приглашать на собрания людей не из головного офиса для участия лично либо посредством телеконференции. Каналы коммуникаций использовались, чтобы рассказать о финансовом положении бизнеса, а также, что более важно, для внедрения культурных изменений».

6. Преодолевайте препятствия

Определите, какие есть препятствия на пути к успеху, и примите меры для их преодоления. Трансформация или изменения часто сталкиваются с сопротивлением. Важно быстро определить источник сопротивления и начать целенаправленно работать над устранением препятствий для изменений.     

Независимо от выбранной модели изменений проводники изменений (Change Champions) играют ключевую роль в процессе трансформации. Проводники изменений – это сотрудники всех уровней, которые продвигают процесс изменений формально и неформально.

В рамках изменения своей культуры 3UK даже изменила дизайн рабочего пространства, чтобы убрать физические барьеры для продвижения новой открытой культуры. В своем головном офисе компания переделала кафе таким образом, чтобы освободить место в центре для проведения встреч для дальнейшего преодоления разрозненности в коллективе и улучшения командной работы. Они также переделали фойе для демонстрации более открытой культуры посетителям и сотрудникам. Кроме того, «открытое рабочее пространство способствовало большему сотрудничеству. Некоторые руководители высшего звена расширили внутренне пространство офисов и сделали зоны для встреч сотрудников».  

7. Празднуйте достижение краткосрочных целей

Ставя краткосрочные (вместе с долгосрочными) цели, достигая их и празднуя свой успех, вы получите поддержку будущих изменений. Также краткосрочные цели ведут к быстрым победам. Быстрые победы вовлекают сотрудников в процесс трансформации и побуждают действовать в том же духе.    

В 3UK команда HR искала способы укрепить атмосферу открытости и доверия, которые должны были стать главными характеристиками измененной культуры. Ранее компания требовала от сотрудников быть в офисе с 09:00 до 17:30, что не особо предполагает доверие. Для решения этого вопроса HR внедрил политику гибкого рабочего дня. Менеджеры и сотрудники получили больше свободы для организации своего рабочего дня. У сотрудников также появилась возможность брать дополнительные дни отпуска сверх тех дней, которые были им положены. 

Эти изменения в политике по режиму рабочего времени обеспечили вовлеченность сотрудников в процесс трансформации. 

8. Поразмышляйте о результатах изменений 

Какие есть положительные результаты у культурной информации, и как можно их усилить? Что можно сделать по-другому? Как трансформация повлияла на результаты производственной деятельности? Наблюдаются ли изменения в поведении и мышлении?    

Для ответа на эти вопросы проведите еще одну оценку культуры, чтобы отследить, какие изменения были сделаны, и что еще нужно сделать организации для достижения желаемой корпоративной культуры. 

3UK провела повторную оценку своей культуры, используя инструменты OCI и опрос вовлеченности. Произошел заметный переход от старой корпоративной культуры к желаемой, которая стала более конструктивной согласно инструментам OCI. Также наблюдались заметные улучшения в таких показателях, как текучесть персонала (staff turnover, вовлеченность персонала (employee engagement) и количество клиентов.

9. Закрепите изменения

Для устойчивости изменений необходимо рассматривать трансформацию как непрерывный процесс и продолжать работу по дальнейшему внедрению изменений, замечая и признавая положительный эффект изменений.

Во время подбора персонала сосредоточьтесь на поиске людей, которые подходят для организации. Учитывая процесс преобразований, который начался и будет продолжаться, включение оценки культурного соответствия в процессе поиска персонала поможет определить кандидатов, которые подходят для новой культуры.   

Для поддержки трансформации организация также должна инвестировать в непрерывное развитие, которое создает и укрепляет компетенции, поддерживающие новую культуру.

В 3UK пересмотрели систему подбора персонала и изменили ее в соответствии с культурой. «Придание официального характера новым культурным изменениям и процессу управления эффективностью позволило лучше выбирать людей, которые должны работать в компании, и критерии для повышения».

Также была проведена работа по другим направлениям. «Для области профессионального развития (professional development) были проведения конференции по лидерству (Leadership Conferences) для 50 лучших руководителей, где обсуждалось внедрение необходимого поведения. Проводники культурных изменений (Culture champions) провели воркшопы «3 истории» (‘3 Story’ workshops), чтобы помочь руководителям познакомить сотрудников с культурой компании. Была представлена программа лидерства для менеджеров среднего звена (Mid-Managers), в которой первыми приняли участие руководители среднего звена. Вводные курсы (Induction programs) и другие программы по обучению и развитию персонала (learning and development programs) были изменены в соответствии с новой культурой».  

В целом, культурная трансформация 3UK помогла компании значительно расширить свой бизнес и увеличить клиентскую базу на 77% при одновременном сокращении операционных расходов. Изменение культуры позволило организации добиться долгосрочных целей и успеха.

Подводя итоги

Культурная трансформация – это долгосрочная цель, но результаты и старания того стоят, как можно увидеть на примере 3UK. Культурная трансформация не должна быть последней надеждой для вашей корпоративной культуры, если она на грани краха. Вместо этого сосредоточьтесь на постоянном отслеживании состояния корпоративной культуры, чтобы укрепить позицию вашей организации и достичь стратегических целей. 

Перевод статьи The Peer Interview: a Practical Guide for HR нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском (отслеживайте материалы блога через телеграм канал HR-аналитики).

Автор статьи Neelie Verlinden из команды Эрика ван Вулпена. 

Автор перевода HR-эксперт, Влада Карцева, профиль в фейсбуке. Это первый перевод Влады в нашем проекте

Итак, 

Коллегиальное интервью: практическое руководство для HR

Многие компании сегодня упорно работают над улучшением качества найма. В этом отношении коллегиальное интервью может добавить большую ценность в процесс найма и отбора, помогая компаниям получить исчерпывающее представление о своих кандидатах. В этой статье мы подробно рассмотрим данный вид интервью, плюсы и минусы, а также то, как разработать эффективный процесс его проведения.  

Содержание:

• Что такое коллегиальное интервью?
• Плюсы экспертных собеседований
• Минусы экспертных собеседований
• Как создать процесс коллегиального собеседования
• Заключение

Что такое коллегиальное интервью?

Коллегиальное интервью - это интервью между кандидатом и его будущими коллегами. Вместо того, чтобы встречаться только с рекрутером и нанимающим менеджером, кандидаты также могут поговорить с одним или несколькими действующими сотрудниками. Цель состоит в том, чтобы лучше оценить и откалибровать насколько кандидат подходит для этой роли, команды и организации.

Коллегиальные интервью особенно популярны в небольших компаниях и командных организациях, где хорошее (культурное) соответствие нового сотрудника еще более важно для успеха бизнеса.   

Это, однако, не означает, что крупные организации не могут извлечь выгоду из добавления коллегиальных интервью в процесс приема на работу. Например, такие компании, как Facebook, Google и Gitlab, активно используют этот метод интервью.

Далее мы более подробно обсуждим шаги по созданию эффективного процесса коллегиального интервью.

Плюсы коллегиальных интервью

Собеседование с коллегами приносит много пользы как кандидатам, так и организациям. Вот 5 из них: 

1. Улучшенный опыт кандидатов 

Представьте себя кандидатом. Вы подали заявку на работу в компанию, о которой слышали много хорошего. В процессе отбора вы можете поговорить со своим будущим начальником и одним из сотрудников отдела кадров или рекрутеров компании. Хотя разговор идет хорошо, и они кажутся достаточно дружелюбными, вы не можете не задаться вопросом, что хотели бы услышать больше о том, каково это работать там, Вам хотелось бы поговорить с вашими потенциальными товарищами по команде. 

Собеседование с несколькими членами команды может дать кандидатам еще лучшее представление о работе, культуре и организации. В конце концов, сотрудники - это те, кто на самом деле выполняет свою работу изо дня в день.

Предоставление кандидатам возможности предварительного просмотра вакансии помогает им самостоятельно оценить работу и соответствие организации. 

Сотрудники, проводящие интервью, могут ответить на вопросы, которые нанимающий менеджер или рекрутер не может осветить просто потому, что они имеют гораздо более глубокие знания об определенных элементах работы. 

Для кандидатов барьер для выражения опасений, вероятно, будет ниже, когда они разговаривают с равным коллегой. Они, вероятно, будут чувствовать себя более комфортно, говоря о том, что может помешать им сказать «да» тому, кто точно понимает, каково это быть на их месте.   

Все это говорит о том, что добавление коллегиального интервью к вашему процессу приема на работу может быть отличным способом предоставить вашим соискателям еще лучший опыт кандидата. Это, в свою очередь, поможет укрепить репутацию вашей компании.

2. Продажа вакансии кандидату

Одно дело услышать о вакансии от нанимающего менеджера или рекрутера. Вы ожидаете, что они вам её продадут. Услышать о позиции от своих потенциальных коллег – совсем другое дело.

Сотрудники гораздо лучше знают, какие элементы важны для кандидата и какие факторы могут ему мешать. Они могут поделиться своими собственными взглядами и историями, которые почти наверняка будут более убедительными, чем любое письменное описание вакансия. 

Энтузиазма и честности действующего сотрудника в отношении команды и компании может быть достаточно, чтобы продать вакансию кандидату. 

3. Разные точки зрения на кандидата

Всегда хорошо иметь несколько точек зрения на кандидата. Я могу, например, обращать внимание на то, что мой коллега даже не замечает, и наоборот. У всех нас есть слепые зоны, когда дело доходит до интервьюирования людей.  

Буквально на днях моя коллега рассказала мне историю именно об этом. Один из ее товарищей по команде хотел нанять специалиста по работе с данными. Она провела собеседование с кандидатом, и, хотя она «проставила все галочки», у нее было ощущение, что чего-то не хватает, но она не могла понять, чего именно.

Таким образом, прежде чем принять окончательное решение, она попросила моего коллегу провести интервью с этим кандидатом, чтобы выслушать его мысли по этому поводу. После хорошего разговора моя коллега поделилась своими открытиями с товарищем по команде. 

Оказалось, что, хотя кандидат на бумаге имел нужную квалификацию, его интересы не сводились к работе с данными. Это скорее важная «деталь», если вы хотите заполнить позицию, посвященную данным. 

Это не означает, что нанимающий менеджер в этой истории плохо справился с работой. Но мы можем проиллюстрировать ценность того, что когда несколько человек берут интервью у кандидата, то результат гораздо лучше.

Наличие взвешенного представления о кандидате позволяет вам принимать более обоснованные решения о приёме на работу, что приводит к повышению качества найма.

4. Расширение возможностей сотрудников 

Если вы вовлекаете сотрудников в процесс найма, то  они тоже будут чувствовать ответственность за решение о приёме на работу конкретного сотрудника. Таким образом, они, вероятно, возьмут на себя ответственность за это и сделают все возможное, чтобы новый сотрудник преуспел в своей новой роли. 

Собеседования с коллегами также могут позитивно сказаться на моральном духе сотрудников, Тот факт, что их мнение имеет значение, когда дело доходит до таких важных решений, заставит их почувствовать свою ценность и повысит их приверженность организации. 

Трудности коллегиального интервью

Конечно, есть и недостатки. Коллегиальные интервью требуют тщательного рассмотрения и подготовки. Вот некоторые из минусов данного вида интервью, которые следует учитывать и прорабатывать заранее.

1. Это трудоемко и требует значительного времени  

Любое собеседование с кандидатом требует времени. Помимо самого интервью, необходимо подготовить вопросы для коллегиального интервью и составить график фактического разговора с кандидатом.

По окончании собеседования сотрудник должен поделиться своим мнением с нанимающим менеджером, рекрутером и другими вовлеченными коллегами. 

Хотя, безусловно, есть способы структурировать и автоматизировать части этого процесса (например, планирование собеседований), он все же потребует от сотрудников значительного количества времени. В зависимости от того, сколько квалифицированных кандидатов будут проходить собеседование и как часто, коллегиальные интервью могут быстро накапливаться.

2. Предвзятость

Добавление человеческого фактора в процесс найма в форме коллегиального интервью увеличивает риск проникновения предвзятости. В конце концов, у всех нас есть свои предубеждения, и они могут (сильно) затуманить наш разум. 

Если интервью с кандидатами проводят необученные сотрудники, это может негативно повлиять на общую оценку кандидатов. Хорошая новость в том, что это то, что мы можем проработать заранее, мы поговорим об этом подробнее ниже.   

3. Запугивание кандидатов 

Общение кандидатов с сотрудниками может быть обоюдным. Это может быть фантастической возможностью для вашей организации как работодателя проявить себя, но может быть и наоборот. 

Если у вас есть недовольный сотрудник, проводящий собеседование, его взгляд на вещи вполне может отпугнуть кандидата. 

Но даже счастливые сотрудники могут непреднамеренно выставить компанию в негативном свете, например, рассказав о внутренней проблеме, которая их беспокоит.  

Создание процесса коллегиального интервью, который работает на ваш бизнес

Несмотря на то, что коллегиальное интервью, безусловно, сопряжено с определенными рисками, мы считаем, что преимущества перевешивают недостатки. Чтобы помочь вам создать эффективный процесс собеседования с коллегами, мы перечислили 10 шагов, которые необходимо выполнить. 

1. Разработайте стандартизированный процесс

Это ваша отправная точка. Подумайте о создании руководства для интервью, но именно для коллегиальных интервью. Среди прочего это поможет вам структурировать весь процесс и обеспечить как можно больше равной оценки  опыта кандидатов. 

Большинство следующих шагов можно включить в ваше руководство по коллегиальным интервью.

2. Определите, кто участвует в процессе

Нет необходимости, чтобы коллегиальное интервью проводилось более чем двумя или тремя сотрудниками. Однако важно, какие люди выбраны для этого. К элементам, которые следует учитывать при создании команды для коллегиального интервью, относятся: 

• Насколько они увлечены / счастливы в своей работе 
• Насколько хорошо они работают 
• Демонстрируют ли они корпоративное поведение или нет

 

Включение людей с разным бэкграундом в группу для коллегиального интервью поможет вам учесть разные точки зрения, создавая более целостное представление о кандидате.

По понятным причинам вы хотите избежать недовольных сотрудников или сотрудников, которые могут непреднамеренно саботировать процесс найма. 

3. Установите четкие требования и критерии оценки

Необходимо, чтобы ваши сотрудники-интервьюеры, участвующие в процессе интервью, поняли две вещи заранее:

• требования и ожидания к кандидату, которого вы хотите нанять на открытую вакансию; 
• систему оценки кандидатов

Начнем с требований к кандидату. Добавьте их в свое руководство к коллегиальному интервью, чтобы каждый сотрудник мог прочитать их до начала интервью.

Важно, чтобы команда ваших коллег, проводящих интервью понимала, как требования к кандидатам переводятся в реальное поведение, чтобы они могли их оценить. Интервьюеры должны знать, что искать в ответах кандидатов. Также полезно включать примеры в руководство по интервью, а также рассмотреть это во время тренинга по коллегиальному интервью.

А теперь перейдем к процессу оценки. В идеале вам нужна определенная, четкая система для сбора обратной связи от интервьюеров, потому что стандартизированный процесс оценки обеспечивает единообразие в том как оцениваются кандидаты.

Использование оценочного листа для собеседований - это хороший способ получить обратную связь по заранее определенным областям, таким как человек-работа и человек-организация, подходящие для каждого кандидата. После того, как каждый из коллег-интервьюеров оценил кандидатов индивидуально, они могут обсудить эту оценку со своими коллегами, рекрутером и нанимающим менеджером. 

4. Подготовьте соответствующие вопросы для коллегиального интервью

Это то, что рекрутер или нанимающий менеджер должны делать вместе с будущими коллегами кандидата. Коллеги обращают внимание на другие аспекты опыта, навыков и менталитета соискателя, нежели нанимающий менеджер.

Они смотрят на кандидата глазами человека, который должен выполнять свою работу ежедневно. Это очень ценная перспектива в процессе найма. 

Поэтому позвольте вашим сотрудникам взять на себя инициативу в подготовке вопросов для коллегиального интервью. После того, как вопросы сотрудников будут составлены и согласованы, добавьте их в руководство по собеседованию, чтобы убедиться, что каждый интервьюер задает одни и те же вопросы в одном и том же порядке. Это поможет вам поддерживать последовательную структуру собеседования.

Чтобы дать вам представление, вот небольшой образец вопросов для коллегиального интервью: 

• Можете ли вы привести пример того, когда вам нужно было активизировать своих коллег?
• Можете ли вы описать ситуацию, когда вам пришлось сотрудничать с командой удаленно?
• Как бы вы описали свое взаимодействие с коллегами, можете ли вы привести конкретные примеры?
• Можете ли вы привести пример того, как вы разрешили конфликт с одним из ваших коллег? 
• Можете ли вы описать ситуацию, в которой вам пришлось быстро адаптироваться к изменениям? 

Вы также можете принять решение о проведении технического коллегиального интервью. В этом случае интервьюеры будут задавать вопросы, связанные с техническими навыками.

5. Обучите своих интервьюеров

Обучение ваших интервьюеров необходимо по нескольким причинам. Возможно, самый важный из них - заставить их осознать свои собственные предубеждения.

Предвзятость может легко проникнуть в процесс найма. У всех нас есть тенденция ладить (лучше) с другими, например, такими же, как мы. Поэтому, даже не зная об этом, мы можем стать жертвой собственной предвзятости при собеседовании с кандидатами.  

   

Но подготовка к собеседованию - это не только повышение осведомленности людей о своих предубеждениях. Подумайте, например, об основах этикета на интервью, которые включают прийти вовремя, представиться и т. д. Для тех, кто никогда раньше не проводил собеседования с кандидатом, изучение этих основ может быть очень полезным. Интервьюерам также необходимо научиться налаживать отношения с кандидатом.

Еще одна тема, которой нужно обучить сотрудников, проводящих собеседование, - помочь им понять, как требования к кандидату преобразуются в реальное поведение. Они должны знать это, чтобы оценить, соответствует ли кандидат требованиям.   

А еще есть юридическая и этическая сторона дела. Какие вопросы можно задавать, а какие нет? Тренируйте своих сотрудников этому, опрашивайте их по этому поводу и регулярно проводите курсы повышения квалификации. 

6. Создайте приятную обстановку 

Обычно об этом можно рассказать в руководстве по коллегиальному интервью. Заранее сообщите кандидатам, с кем они будут встречаться и какова цель собеседования. Это поможет снизить стресс на интервью.

Учитывая текущую ситуацию во многих странах, будет сложно проводить очные интервью и постоянно обеспечивать одинаковую обстановку. 

Однако, вы можете задать некоторые (базовые) рекомендации для своих интервьюеров и помочь им организовать беспроблемное удаленное собеседование.

Несколько примеров для включения в руководство по коллегиальному интервью: 

• Предварительно проверьте свое оборудование (камеру, микрофон, подключение к Интернету, платформу, которую вы используете для видеозвонков)
• Подготовьте резервные каналы (убедитесь, что у вас есть адрес электронной почты и номер телефона кандидата на случай, если у вас возникнет техническая проблема)
• Отключите все уведомления и чаты, чтобы не отвлекаться 
• Будьте готовы (имейте при себе резюме кандидата и вопросы, которые вы хотите им задать)
• Обратите внимание на вашу мимику и тон голоса   

 

7. Оставьте место для вопросов кандидатов 

Вопросы, которые кандидат может задать, и проблемы, которые он может поднять в разговоре со своими вероятными коллегами, так же важны, как и вопросы, которые сначала задают интервьюеры. 

Вопросы кандидата могут дать вам лучшее представление о его мотивации к работе, факторах, которые для него важны, его ценностях, о склонностях к нарушению договоренностей и т. д. 

Поэтому важно создать пространство для вопросов соискателя во время собеседования и подготовить интервьюеров к типичным вопросам, которые кандидаты могут задать.   

8. Вдумчиво выбирайте, когда проводить собеседования

Не каждый кандидат, который вступает в стадию собеседования при приеме на работу, будет участвовать в коллегиальном интервью. Это решение остается за нанимающим менеджером (и, возможно, рекрутером), и к нему не нужно относиться поверхностно.

Проведение коллегиального интервью требует от сотрудников значительного количества времени, поэтому нанимающие менеджеры должны вдумчиво (обоснованно) выбрать, когда просить об этом у членов команды.

Может быть полезно создать набор критериев, требований, выполняя которые кандидат попадает на коллегиальное интервью. Как правило, данный вид интервью проводится ближе к концу процесса отбора. Вы можете запланировать его на тот же день, когда у кандидата будут другие собеседования, например, с руководством.

С практической точки зрения важно дать интервьюерам достаточно времени для подготовки, не замедляя процесс найма. Балансировать в этом не всегда легко.  

9. Продолжайте повторять процесс коллегиального интервью

Процесс коллегиального интервью — это улица с двусторонним движением. Это сотрудничество между рекрутером, нанимающим менеджером и его командой.

По окончании собеседования получите обратную связь от ваших кандидатов - как от тех, кто не был нанят, так и от тех, кто был нанят, а также от ваших сотрудников. 

На основании их отзывов вы можете внести коррективы в процесс. Например, может быть, вы обнаружите, что интервью слишком длинные и вам нужно ограничить время, или что они проводятся слишком рано в процессе отбора.

Подведение итогов

Чтобы коллегиальные интервью стали важной частью вашего процесса отбора, они должны быть продуманными, целенаправленными. Определите, для каких ролей это может быть особенно полезно, и начните искать способы вовлечь команду в процесс интервью.