Перевод статьи How Career Pathing can Help You Win Talent and Boost Engagement нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор Neelie Verlinden

Перевод выполнила Ирина Самойленко -- Сhief HR производстенной компании г. Днепр, Украина (профиль на LinkedIn) . Это третий перевод Ирины в нашем блоге, смотрите также 

1. 50 показателей адаптации персонала для улучшения Опыта сотрудника (Employee Experience)
2. Talent acquisition. Привлечение талантов: полное руководство
3. Руководство для начинающих по машинному обучению для HR-практиков
4. Нужна ли Вам Data Strategy (Стратегия данных)?

Итак,

Как Карьерный Путь (Career Pathing) может помочь Вам завоёвывать таланты и повышать вовлеченность

Спросите любого HR'a о самых больших вызовах, и Вы в конце-концов услышите "вовлеченность" и "удержание персонала". Конечно, всегда есть не один ответ на решение проблемы, но сегодня мы рассмотрим Карьерный Путь (Career Pathing) как одну из частей решения.

В данной статье мы дадим определение Карьероного Пути (Career Pathing), объясним почему он так важен и обсудим несколько общих черт для инструментов Карьерного Пути.

Что такое Карьерный Путь (Career Pathing)?

Карьерный Путь - одна из ключевых HR-функций - это процесс, во время которого сотрудник составляет план своей профессиональной карьеры (развития) в организации, в которой он или она работает. Обычно это делается с помощью инструмента Карьерного Пути. Карьерный Путь позволяет сотрудникам определять внутренние возможности на основе их собственных навыков, опыта, компетенций, интересов и предпочтений.

Почему это имеет значение?

Следующий логичный вопрос: почему Карьерный Путь важен? Давайте посмотрим на несколько причин.

Вовлеченность сотрудников

Начнем с крупной. Мы все видели опросы, поэтому знаем, насколько плоха ситуация с вовлеченностью сотрудников. Дело в том, что мы должны использовать любую помощь, какую можем получить, чтобы наши сотрудники были довольны и вовлечены.

И да, именно здесь начинается Карьерный Путь.

Сотрудники 21-го века ожидают от своего работодателя большего, чем удовлетворительная зарплата. Они хотят иметь возможность расти как в личном, так и в профессиональном плане. И сейчас, более чем когда-либо, обучение и развитие стали ключевым преимуществом для сотрудников (и соискателей).

Составляя свой собственный план Карьерного Пути, сотрудники получают ценную информацию (среди прочего) о:

• их навыках и компетенциях;
• потенциальных вертикальных и горизонтальных возможностях внутри своей организации;
• существующих пробелах в навыках и компетенциях, которые им, возможно, придется устранить, прежде чем они смогут перейти к следующему этапу своей карьеры;
• ресурсах, которые они могут использовать для заполнения указанных пробелов.
• Знание своего положения и, более того, того, что их ждет в плане (карьерного) развития, повышает вовлеченность и удержание сотрудников (подробнее об этом ниже).

Удержание сотрудников

Конечно, есть бесчисленное множество причин, по которым люди уходят с работы. Но отсутствие возможностей карьерного роста и ощущение, что их текущая работа не подходит им, определенно являются частыми причинами, по которым сотрудники уходят на другое место.

Предложение вашим сотрудникам карьерного обучения и развития - это то, что может иметь большое значение: например, это может удержать до 86% миллениалов - в настоящее время крупнейшего поколения рабочей силы в мире - от ухода с нынешней должности.

Карьерный Путь, как мы упоминали выше, дает людям ценную информацию об их возможностях карьерного роста и различных путях, которые могут их туда привести. Таким образом, это может быть большим подспорьем в снижении текучести персонала.

Планирование преемственности

С точки зрения сложностей в HR-сфере, планирование преемственности - обычная практика управления талантами - также заслуживает место «победителя» на пьедестале. Перспективное планирование и попытки избежать пробелов в навыках никогда не были легкой задачей, но сегодняшняя взрослеющая рабочая сила не облегчает ее.

Инструменты Карьерного Пути могут помочь организациям подготовиться к будущему. Они дают им четкое представление о навыках и компетенциях их нынешних сотрудников, тем самым помогая им определить, кто для чего лучше всего подходит, включая обучение и развитие, которые могут понадобиться этим людям заблаговременно, с целью быть подготовленными. Эта информация в сочетании с данными об интересах и предпочтениях их персонала также позволяет организациям избежать ситуации, когда каждый сотрудник хочет стать, скажем, следующим CEO Компании.

Составление Карты вашей рабочей силы также позволяет определить, когда и где вам может потребоваться привлечь новых людей, чтобы заполнить вакансии, оставленные (выходящими на пенсию) сотрудниками, которые покинули компанию.

Дополнительные преимущества

Вовлеченные сотрудники хороши для многих вещей, включая бизнес. Список «дополнительных преимуществ» Карьерного Пути как для ваших сотрудников, так и для организации не следует недооценивать. От положительного влияния на ваш бренд работодателя и повышения производительности сотрудников, с одной стороны, до более счастливых сотрудников и снижения уровня абсентеизма (отсутствия на работе), с другой стороны.

Инструменты Карьерного Пути

Поскольку мы в Digital HR Tech занимаемся технологиями, давайте более подробно рассмотрим инструменты Карьерного Пути. Их много, и их точные характеристики могут отличаться в зависимости от инструмента. Однако у большинства инструментов Карьерного Пути есть несколько общих функций:

План действий: индивидуальный план для ваших сотрудников, в котором указываются обучение, подготовка, опыт и другие требования, необходимые им для достижения своих целей и развития карьеры.

Составление карты карьеры: инструменты Карьерного Пути информируют ваших сотрудников о различных типах должностей и способах их получения.

Реализация: большинство программ Карьерного Пути легко интегрируются с вашими существующими платформами обучения и управления талантами.

Планирование преемственности: инструменты Карьерного Пути помогут вам понять тенденции и пробелы в вашем штате сотрудников, что позволит вам планировать будущее посредством найма и обучения.

Подбор работы - сотрудники могут сопоставлять свои интересы, предпочтения, навыки с теми должностями в вашей компании, которые им подходят (являются лучше для них).

Fuel50, Talentguard и PathSavvy - это примеры компаний, которые предоставляют программное обеспечение для Карьерного Пути.

И напоследок 

Вовлеченность сотрудников и их удержание идут рука об руку. Счастливые сотрудники более продуктивны, высоко отзываются о своей организации - что может привести к парочке ценных реффералов - и не будут искать более "зеленые пастбища". В идеале, именно здесь мы могли бы дать вам секретный рецепт превосходного уровня вовлеченности сотрудников.

К сожалению, такого нет.

Однако есть множество вещей, которые организации могут сделать, чтобы положительно повлиять на вовлеченность сотрудников. Внедрение программы Карьерного Пути является одним из них; он предлагает сотрудникам индивидуальный план для достижения их (личных) целей и продвижения по карьере, а также помогает HR получить представление о тенденциях и потенциальных недостатках навыков в штате сотрудников.

Трудно быть богом или о «развитии» российского менеджмента

 Не секрет, что «Трудно быть богом» Стругацкие писали во многом под влиянием идей Г.П. Щедровицкого, основателя системо-мыследеятельностной методологии, «отца» организационно-деятельностных игр, а некоторые считают его даже «отцом» российского менеджмента. 

Герой повести, Румата, прогрессор, задача которого помогать прогрессу общества, он знает о нем очень многое, если не все, но сделать может очень мало, поскольку общество серое, необразованное, не хочет идти в светлое общество. И он, вопреки понятиям и желаниям общества, будет вести его, общество, куда надо.

Эти идеи вдохновляли не одно поколение преобразователей в России (и в СССР), но законченный вид они увидели в лице г-на Кириенко. Кириенко довел идеи Стругацких и Щедровицкого до логического завершения: от уничтожения оппонентов и фальсификации на выборах до конкурса Лидеры России. 

И не вздыхайте, я не про политику, я про сами основания российского менеджмента. 

Выросшие на Трудно быть богом по определению выстраивают барьер между собой и теми, кого двигают в светлое будущее (читай – персонал компании), поскольку они носители Знания, недоступного простым смертным. 

А как же прозрачность, вовлеченность, обратная связь? Да никак. Эти слова для персонала, для управляемых, а не для прогрессоров. 

Вспомните наших консалтеров: что из себя представляет эта постоянная гонка в выдумывании терминов? Это сакрализация Знания, попытка присвоить себе право быть носителем некоего высшего Знания и, безусловно, права указывать другим, как правильно. Причем, все эти термины – от вовлеченности и HR-бренда до управленческого потенциала (а сейчас они еще сакрализируют искусственный интеллект – а что такого?, это же не знание excel) – не имеют прямой связи с непосредственно наблюдаемым поведением, что сводит возможности нормальной коммуникации с этими чуваками к нулю, если ты не из их тусовки («свой» / «чужой»). 

В итоге продукты консалтеров превращаются в шаманские обряды (ассессмент центр), и для продаж надо произнести только заклинание («валидность нашего инструмента 85 %»).

И дно этой идеологии прогрессорства – Лидеры России. 

Как работает лидерство в нормальном обществе? Лидер в условиях жесточайшей конкуренции рождает продукт, реально работающий проект, который оценивает общество через выборы, через рынок. Лидер получает признание. И насрать, какой у него управленческий потенциал. И какой интеллект. Это в нормальном обществе. 

Как это работает в России? Есть команда конкурса, которая, обладая тем самым «сакральным знанием», присвоила себе право выбирать лидеров. Отодвинув в сторону общество, т.е. нас с вами в праве решать, кто нас должен вести в светлое будущее. За наши с вами деньги, кстати. И эти все «прогрессоры» порвут любого, кто попробует оторвать их от кормушки. 

И да, самое забавное, что те же самые чуваки, что участвуют во всех этих лидерах России, потом учат нас лидерству, вовлеченности, обратной связи и так далее…. А по факту: отсутствие конкуренции и прозрачности, манипуляции и откровенная ложь – и, как следствие, деградация российского менеджмента и общества. 

Можно дать обратную связь на пост в обсуждении в нашей группе фейсбук

Перевод статьи What is Time to Hire? Everything You Need to Know проекта переводов статей по hr-аналитике. Автор Neelie Verlinden - из академии HR-аналитики.

В тему жизненного цикла сотрудника хочу также порекомендовать видео

Перевод выполнила Анна Вохмянина, HRD компании АО "РДТЕХ"
Аккаунт Анны на фейсбуке
см. также переводы Анны

1. Эмоциональный интеллект нуждается в переосмыслении
2. Все, что вам нужно знать об отношениях с сотрудниками (Employee Relations)
3. Разрушение инноваций в виртуальной рабочей среде 
4. Что такое время найма? Все, что вам нужно знать

Итак

Жизненный цикл сотрудника: 19 советов, чтобы все сделать правильно

Понимание жизненного цикла сотрудника и знание того, как взаимодействовать с людьми на каждом этапе цикла, позволяет привлечь правильных кандидатов и оптимизировать свой опыт работы с сотрудниками. В этой статье мы опишем семь стадий жизненного цикла сотрудника и дадим им определение. Мы также поделимся несколькими советами, которые подходят для различных фаз цикла.

Что такое жизненный цикл сотрудника? Определение

Жизненный цикл сотрудника охватывает все отношения между сотрудником и организацией, в которой он работает. Он начинается с фазы привлечения, когда люди еще знакомятся с компанией, и продолжается до тех пор, пока они не покинут организацию и не станут выпускниками или счастливыми выпускниками, как мы их называем.

Мы выделяем 7 этапов в этих непрерывных отношениях между работниками и работодателем: привлечение, рекрутинг, адаптация (онбординг), удержание, развитие, оффбординг и лояльные бывшие сотрудники.

То, как сотрудники относятся к тому, с чем они сталкиваются и наблюдают на каждом этапе - это опыт сотрудника.

Семь этапов жизненного цикла работника

Именно здесь все становится интересным для организаций. В конце концов, если вы знаете, как взаимодействовать с людьми на каждом этапе жизненного цикла сотрудника, вы сможете привлечь правильных кандидатов и улучшить опыт своих сотрудников.

Ниже мы рассмотрим семь этапов жизненного цикла и способы их оптимизации.

1. Привлечение

Фаза привлечения может принимать различные формы и иметь разную продолжительность в зависимости от того, знакомы люди с вашей организацией или нет. Если знакомы, то у них, вероятно, сложился определенный образ вашей компании и они будут искать дополнительную информацию, чтобы подтвердить то, что они думают.

Вот тут-то и появляется ваш бренд как работодателя. То, что вы сообщаете о своей организации, может в значительной степени способствовать тому, как кандидаты воспринимают вас.

Мы можем написать целую статью о создании бренда работодателя, но есть одна вещь, которую нужно иметь в виду – то, что вы транслируете, должно быть реальным. Если вы гордитесь тем, что являетесь инклюзивным работодателем, и это образ, который вы передаете по различным социальным каналам, то для новых сотрудников будет странно, если они столкнутся с управленческой командой, состоящей только из белых мужчин.

То же самое относится и к гибкому рабочему времени. Не представляйте свою компанию как работодателя, который предлагает гибкий график работы и возможность работать из дома, если это не так.

Другими словами, когда речь заходит о бренде работодателя, ваши слова не должны расходиться с делом.

Еще один важный элемент на этапе привлечения - это ваши сотрудники. Конечно, есть отзывы, которые люди оставляют на специальных платформах. Точно так же, как мы проверяем ресторан, например, на Tripadvisor, прежде чем отправиться туда, мы все чаще проверяем потенциального работодателя, читая, что сотрудники/бывшие сотрудники говорят о нем.

Но что еще более важно и имеет еще большее влияние, чем анонимный отзыв – это уровень счастья ваших сотрудников/бывших сотрудников. Потому что, если они счастливы работать с вами, то слухи об этом быстро распространяются.

Когда вы смотрите отличный фильм или новый сериал Netflix, то говорите своим друзьям и коллегам, что они должны пойти и посмотреть его. То же самое относится и к работодателю: если это отличное место для работы, вы будете говорить о нем.

Позже мы рассмотрим, как вы можете превратить уходящих сотрудников в счастливых выпускников. А для работающих сейчас это в основном опыт взаимодействия с компанией, который определяет отношение к ней.

Итак, резюмируем наиболее важные аспекты фазы притяжения:

• будьте в курсе HR-бренда вашего работодателя; 
• делайте то, что говорите;
• учитывайте опыт работы с вами как с работодателем. 

2. Подбор персонала

Второй этап жизненного цикла сотрудника - это подбор персонала. Мы можем многое сказать об этом, но постараемся быть краткими и дадим несколько советов, как сделать опыт кандидата безупречным. 

Процесс подачи заявки

Сделайте процесс подачи заявки как можно более коротким. Не заставляйте людей заполнять длинные формы, особенно при использовании смартфона.  «Мобильный» вариант подачи заявки является обязательным и должен быть полностью оптимизирован.

В зависимости от вашей целевой группы кандидатов вы можете придумать альтернативные способы подачи заявки. Если, скажем, ваше основное внимание сосредоточено на Поколении Z, вы можете подумать о том, чтобы попросить их отправить короткое видео-резюме, а не классическое "бумажное".

В зависимости от аудитории формат и стиль ваших объявлений о вакансиях могут отличаться. Здесь важно знать, на кого вы нацелены. Если вы стремитесь привлечь молодежь через социальные сети, ваша реклама не должна выглядеть так же, как если бы вы сосредоточились на кандидате высокого уровня.

Например, реклама, ориентированная на Gen Z в социальных сетях, скорее всего, будет содержать меньше текста и больше похожих на видео изображений, чем реклама вакансий для высшего руководства. Я не думаю, что вы увидите какие-либо забавные смайлики, всплывающие в последней…

Имейте в виду, что формулировка, которую вы используете, оказывает большое влияние на типы кандидатов, которых вы привлекаете (некоторые слова больше привлекают мужчин и могут оттолкнуть кандидатов-женщин и т. д.). Например, фраза «вы ориентированы на результат» является примером так называемого маскулинно-кодированного языка, который, как оказалось, менее привлекателен для кандидатов-женщин. Если вы перепишете это предложение как "вы способны достичь результатов", оно будет одинаково привлекательно как для женщин, так и для мужчин-кандидатов, что потенциально приведет к большему гендерному разнообразию на рабочем месте. Вы можете свести к минимуму такого рода предвзятость, вползающую в ваши объявления о работе, с помощью специальных инструментов.

Прозрачность

Одно из самых больших разочарований кандидатов - это оставаться в неведении. Поэтому, если вы четко сообщаете им о текущем статусе и последующих шагах (если таковые имеются), вы уже выигрываете.

После каждого этапа процесса подбора персонала давайте обратную связь и рассказывайте, проходят ли они следующий этап.

Придерживайтесь обозначенных сроков. Люди нетерпеливо ждут от вас вестей, и то, что вы не сдержали своего слова, не очень хорошо влияет на впечатление о вас как о потенциальном работодателе.

Подлинность

Будьте честны при описании должности и нюансов работы в вашей организации.

Например, если эта должность включает в себя довольно много повторяющихся задач, то не создавайте впечатление, что это не так. Люди будут разочарованы, когда узнают, что реальность не такова, какой они ее себе представляли, и это часто является причиной преждевременного ухода. Полная трата времени, денег и энергии для обеих сторон.

В двух словах, что нужно иметь в виду на этапе подбора персонала:

• обеспечьте легкий процесс подачи заявки, возможность сделать это с помощью мобильного телефона,
• будьте прозрачны и придерживайтесь установленных сроков,
• не приукрашивайте свои вакансии.

Программа наставничества коллег может стать ценным активом еще до того, как люди присоединятся к вашей организации. Кандидаты сегодня ищут больше, чем просто базовую компенсацию и льготы. Таким образом, программа наставничества может быть решающим фактором в их решении присоединиться к вам, а не к конкуренту.

3. Адаптация (онбординг)

Если фаза привлечения и подбора персонала в жизненном цикле сотрудника похожа на свидание двух людей, то фаза адаптации похожа на медовый месяц на рабочем месте.

В переходный период закладывается фундамент отношений между работодателем и работником. 

Предварительная адаптация (Pre-boarding)

Период между моментом подписания человеком трудового договора и первым днем его трудоустройства называется фазой предварительной адаптации. Нередко этот период длится несколько недель, а иногда и месяцев.

Возвращаясь к нашей аналогии с романтическими отношениями, как бы вы себя чувствовали, если бы после пары фантастических свиданий вы не слышали о другом человеке в течение нескольких недель подряд? Именно так.

Оставайтесь на связи и общайтесь со своими новыми сотрудниками до момента их выхода на работу. Подумайте о том, чтобы включать их в командную работу и мероприятия (whatsapp), отправлять им соответствующую информацию для чтения, приглашать их на отраслевые или корпоративные мероприятия и т. д.

Первый день

Первое впечатление часто бывает и последним. В первый день работы – удаленно или на рабочем месте – убедитесь, что все оборудование в порядке (например, ноутбуки, телефоны, а также программные приложения и учетные данные для входа). Звучит очевидно, но часто не делается.

Также попросите менеджера по персоналу (или другого сотрудника, ответственного за прием – прим. перев.) быть там (виртуально, если в реальной жизни это невозможно), чтобы официально приветствовать нового сотрудника в команде и компании.

Проверка и настройка

Не забывайте регулярно проверять своих новых сотрудников. Структурированный процесс адаптации может помочь в этом. Запланируйте сеанс обратной связи после первой недели, месяца и квартала, например.

Спросите новых сотрудников, как их дела, что они думают о своей работе, организации, и, конечно же, о своем вступлении, есть ли что-то, чего им не хватает?

Если возникнет какая-то проблема, вы сможете решить ее сразу же и предотвратить увольнение. 

Структурирование процесса адаптации

Вы можете использовать различные типы инструментов для структурирования процесса адаптации. Варианты начинаются от Trello до полностью автоматизированного программного обеспечения, которое управляет всеми процессами онбординга и направляет новых сотрудников с момента подписания ими контракта.

Ключевые моменты адаптации:

• обратите внимание на предварительную адаптацию,
• заранее подготовьте все необходимое для первого рабочего дня, 
• регулярно проверяйте и корректируйте процесс в случае необходимости.

4. Удержание

Можно было бы написать отдельную книгу об этой части жизненного цикла сотрудника, так как существует множество факторов, играющих определенную роль.

В этой статье мы сосредоточимся на трех элементах, которые относятся к опыту сотрудников, определенному Джейкобом Морганом:

• технологии,
• культура,
• физическое пространство.

Ниже мы дадим краткое описание каждого элемента и несколько примеров того, как их улучшить.

Технологии

Технологии, особенно в наше время, являются важным фактором, способствующим формированию положительного опыта сотрудников.

Как организация вы должны использовать высококачественные инструменты для создания доверия и улучшения взаимодействия.

Технологии включают программный и аппаратный компонент:

• Опыт сотрудника и программное обеспечение. Два центральных вопроса, когда речь заходит о покупке, внедрении и улучшении программного обеспечения: 1) насколько интуитивно понятно ПО для пользователя и 2) создает ли программное обеспечение ценность для пользователя?
• Опыт сотрудника и оборудование компании. Вы должны исходить из потребностей сотрудников и предоставить оборудование, которое позволит им получить лучший результат для себя и компании.

Культура

Согласно подходу Моргана, культура — это создание среды, в которой люди хотят работать. Это звучит проще, чем есть на самом деле. Культура компании — это сумма ее образа мышления, ценностей, символов и видимых форм поведения.

Не все будут процветать в любой культуре. Вот почему хорошо понять индивидуальные особенности людей, подходящих вашей организации, и использовать их для подбора персонала. Разделяете ли вы и кандидаты одни и те же ценности? Совпадают ли их личные цели с целями вашей компании? И т.д.

Невозможно получить правильную технологическую часть, не имея правильной культуры. Например, будет трудно реализовать новую и интуитивно понятную систему, не вовлекая и не привлекая пользователей этой системы –вероятно, они будут сопротивляться этому изменению, если чувствуют, что это что-то, что им навязано.

Физическое пространство

До COVID-19 для большинства компаний физическое пространство означало рабочее место в офисе.  Однако теперь физическое пространство часто находится дома у сотрудника. Как только полностью установится новая постпандемическая норма, физическое пространство, скорее всего, будет представлять собой смесь офиса/рабочего места и дома.

Ключевым моментом здесь, независимо от того, как будет выглядеть физическое пространство, является то, что физическое окружение людей должно позволить сотрудникам работать оптимально. То, что это означает, зависит от личных предпочтений людей, но аспекты, о которых нужно думать, - это физическое и психическое благополучие сотрудников.

Завершая фазу удержания жизненного цикла сотрудника, помните, что:

• опыт сотрудников играет ключевую роль в удержании людей;
• три вещи обеспечивают позитивный опыт сотрудников: технологии, культура и физическое пространство.

5. Развитие

Развитие тесно связано с удержанием - это возможности, которые сотрудники получают для своего обучения и развития (L&D). Потому что многие люди уйдут, если почувствуют, что застряли в своей роли без шансов на будущий рост.

Помимо того, что это способ сохранить своих сотрудников – и улучшить их жизненный цикл, обучение и развитие также могут быть отличными способами для увеличения ваших бизнес-возможностей. Поскольку эта статья посвящена жизненному циклу, мы сосредоточимся здесь на значении L&D для сотрудников.

То, как вы структурируете свою деятельность в области L&D, будет зависеть от результатов трех видов анализа (и, конечно же, от имеющегося бюджета):

• Организационный анализ. Исходя из долгосрочных и краткосрочных целей вашей организации, вы сможете определить потребности в обучении, которые помогут компании достичь этих бизнес-целей.
• Анализ функций, задач или компетенций. Цель здесь состоит в том, чтобы определить наиболее важные знания, навыки и установки для сотрудников, которые позволят им быть успешными в своей работе, и определить, чему из этого списка легче всего научить.
• Персональный анализ. Здесь определяются текущие компетенции и знания, производительность и уровень квалификации конкретного сотрудника. Наиболее важным источником для такого анализа часто является оценка эффективности работы.

В совокупности эти три вида анализа служат исходным материалом для определения потребностей ваших сотрудников в обучении и развитии. Само обучение может проходить в различных формах: on- или offline, индивидуально или в группе, BITE SIZE Learning (короткое интенсивное занятие с концентрацией на узкой развивающей задаче – прим. перев.) и т. д.

Помимо "формальных" потребностей в обучении, люди могут также иметь личные цели развития, которых они хотят достичь. Возможно, они хотели бы узнать больше о работе, которую выполняет коллега из другой команды. Или, может быть, они хотят работать над своими лидерскими качествами.

Два (экономически эффективных) способа обеспечения такого рода обучения - это взаимный коучинг и взаимное наставничество. Кроме того, они являются отличным инструментом для повышения уровня товарищества и вовлеченности среди ваших сотрудников.

Другой метод, который может быть полезен для передачи определенных навыков, знаний и компетенций, – это ротация рабочих мест; практика перемещения (в основном временного) сотрудников между рабочими местами в организации.

Хороший момент, чтобы спросить людей об их ожиданиях в отношении обучения и развития, - это время рекрутинга. Вы сможете сразу оценить, сможете ли компания соответствовать этим ожиданиям.

Поднимите эту тему еще раз на этапе онбординга, чтобы убедиться, что и новый сотрудник, и его руководитель совпадают в ожиданиях. Следующее идеальное время для разговора о развитии сотрудников - это момент оценки их эффективности и, честно говоря, любое время между этими моментами.

Ключевые выводы о фазе развития в жизненном цикле сотрудника:

• проверяйте ожидания соискателей по обучению и развитию в процессе подбора персонала;
• регулярно уточняйте текущие пожелания сотрудников в сфере обучения и развития;
• рассматривайте взаимный коучинг, взаимное наставничество и ротацию как хорошие, экономически эффективные способы передачи навыков, знаний, компетенций и укрепления взаимодействия.

Взаимный коучинг дает людям возможность овладеть новыми (мягкими) навыками и полное представление о своей работе, повышает лидерские качества и повышает дух сотрудничества и вовлеченности.

6. Оффбординг

Качественный оффбординг подобен разводу на хороших условиях, когда бывшие супруги остаются хорошими друзьями. Цель этого периода двойная: с одной стороны, он призван помочь организации стать мудрее в отношении ее усилий по найму и формированию опыта сотрудников.

С другой стороны, он используется для формирования впечатлений сотрудников о компании и имиджа, который они будут транслировать во внешний мир. Цель состоит в том, чтобы ваши уходящие сотрудники стали «счастливыми выпускниками», как прекрасно выразился мистер Бен Уиттер.

Как организовать уникальный процесс оффбординга, который (почти) заставит людей сожалеть о том, что они захотели уйти? Несколько элементов для размышлений:

• Говорите спасибо. Это очень просто. Как только сотрудник объявляет о своем уходе, поблагодарите его за потраченное время и энергию и поздравьте с новым начинанием.
• Проведите выходное собеседование. Не только потому, что это даст вам важную информацию, но и потому, что это показывает людям, что вы заботитесь о них, вплоть до увольнения. Спросите, что может быть улучшено с точки зрения опыта работы сотрудников, рекомендовали бы они компанию своим друзьям, ищущим работу (почему да или почему нет), что они думали о приеме на работу, о процессе онбординга. Может ли что-то убедить их остаться и т. д.
• Оставайтесь на связи. Думайте об этом как о поддержании связи со старым другом. Время от времени вы спрашиваете друг друга, что нового и чем вы занимаетесь. Возможно, вы встретитесь за чашечкой кофе. Подробнее о том, как поддерживать связь с бывшими сотрудниками, читайте ниже.

Оффбординг - это часть жизненного цикла сотрудника, которую нельзя недооценивать. То, что люди чувствуют, когда они уходят, будет определять, что они говорят о вас новым коллегам, друзьям и семье. Это влияет не только на бренд работодателя, но и на отношение соискателей.

Основные моменты оффбординга:

• поблагодарите человека, который уходит и поздравьте его с новыми начинаниями;
• узнайте его мнение на выходном интервью;
• оставайтесь на связи.

7. Лояльные бывшие сотрудники

Все это подводит нас к заключительной и в некотором смысле бесконечной стадии жизненного цикла сотрудника: фазе бывших сотрудников.

Даже если кто-то физически покинул вашу организацию, он все равно может взаимодействовать с вами через социальные сети или другие ресурсы. Кроме того, в какой-то момент люди могут "бумерангом" вернуться в вашу организацию, а если нет, то их, скорее всего, спросят о вашей компании коллеги, друзья или члены семьи.

Другими словами, не забывайте об этой части жизненного цикла сотрудника. Оставайтесь на связи с бывшими сотрудниками, держите их в курсе того, что происходит в компании, и спрашивайте у них обратную связь, когда это необходимо.

Проводите завершающую фазу работы с бывшими сотрудниками следующим образом:

• не забывайте о бывших сотрудниках;
• держите их в курсе последних событий компании и интересуйтесь их мнением.

Заключение

Вуаля! Вот вам и 19 советов, которые помогут оптимизировать жизненный цикл вашего сотрудника и, как следствие, ваш опыт работы с ним. Возможно, вы уже настроили один или несколько этапов цикла в своей организации, но, вероятно, есть еще один или два этапа, которые можно было бы улучшить. Этот список призван вдохновить вас на совершенствование всех этапов и формирование у ваших кандидатов и сотрудников наилучшего опыта.

Перевод статьи Everything You Need to Know about Offboarding (including a checklist) нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор статьи Neelie Verlinden. 
Перевод выполнила Регина Ибниаминова, начальником отдела кадров некоммерческой организации (профиль в контакте). Читайте другие переводы Регины

1. 20 работающих идей признания сотрудников (recognition) 
2. Ласло Бок: Чем меньше вы учитесь, тем лучше 
3. Tom Haak: 12 HR-трендов на 2020 год
4. 8 Skills HR Business Partners Need for Success 
5. HR 21 века – три больших шага в будущее 
6. Почему сотрудники не делятся знаниями друг с другом
7. Как Microsoft создает чувство общности у 144 тысяч сотрудников 
8. Сравнение уровней вовлеченности персонала по всему миру
9. Упущенные факторы благополучия сотрудников (employee well-being)
10. Несколько идей о персонализации в HR
11. Вовлеченность персонала – факт или фикция? 
12. Совместное обучение (Collaborative Learning) стало важнее, чем когда-либо 
13. Работать совместно, но не вместе (working at google) 
14. Исследование вовлеченности персонала разрушает культуру вашей компании 
15. О чем говорит высокая текучесть кадров? Показатели, виды работ, причины 
16. Здоровье сотрудников и почему оно важно для HR
17. 11 примеров лучших welness-программ
18. Что такое цифровой (digital) HR?
19. Как Google заставляет сотрудников есть овощи
20. Реагируем на коронавирус: сначала люди, потом экономика
21. Josh Bersin: Чему коронавирус научит лидеров? Многому
22. Три решающих фактора успеха на рабочем месте будущего
23. Dave Ulrich: четыре новшества, которые изменят управление талантами навсегда 
24. Как Rabobank прислушивается к своим сотрудникам, чтобы понять их настроения во время COVID-19
25. Гайд для интервью с соискателем: 7 семь ключевых элементов
26. Хотите нанять бывшего сотрудника? Передовая практика и пример политики повторного найма

Итак, 

Все, что вам нужно знать об увольнении. Офбординг, включая чек-лист

Хорошо проведенный офбординг подобен спокойному разводу, когда бывшие супруги остаются близкими друзьями. Это процесс, который заслуживает почти такого же внимания, как и адаптация (онбординг). В этой статье мы подробно рассмотрим офбординг. Что это такое, почему он имеет значение, чем отличается от онбординга, и как выглядит сам процесс. Мы также поделимся полезным чек-листом, который можно скачать и использовать для своей организации. Поехали!

Что такое офбординг? Определение

Офбординг – это процесс, в ходе которого сотрудник расстается с людьми и организацией, в которой он работал.

У периода офбординга двоякая цель. С одной стороны – помочь организации стать мудрее в подборе и опыте сотрудников и свести к минимуму влияние увольнения на бизнес. С другой – использовать его для формирования последних критических впечатлений сотрудников о компании и имиджа, который они будут транслировать внешнему миру.

Офбординг и онбординг: в чем разница?

Увольнение сотрудника и его адаптация – два процесса на противоположных сторонах спектра. Если ранее мы назвали онбординг медовым месяцем, офбординг больше походит на развод при хороших условиях, когда бывшие супруги остаются хорошими друзьями.

Цель онбординга – убедиться, что люди познакомились с организацией, ее культурой и сотрудниками компании, в которую они приняты. Речь идет о создании фундамента для прочных длительных отношений.

Офбординг – это структурированный процесс, в ходе которого люди покидают своих коллег и компанию, в которой они работали. В то время как онбординг фокусируется на плавной интеграции новых сотрудников, офбординг – это все о прощании и обеспечении сотрудникам легкого ухода без стресса.

Почему это важно?

Давайте рассмотрим несколько причин, по которым расставание с сотрудниками имеет значение. Некоторые преимущества лежат на поверхности, но другие не так очевидны.

1. Бывший сотрудник может стать будущим. 

Если придерживаться аналогии с отношениями, то это немного похоже на воссоединение бывших любовников. Люди покидают компанию по множеству причин. Некоторые уходят из-за отсутствия возможностей для роста, другие – потому что компания им не одобряет удаленную работу, либо просто потому, что они получают лучшее предложение с финансовой точки зрения.

Я хочу сказать, что люди не всегда уходят из компании только потому, что им не нравится сама компания или ее культура. Именно поэтому некоторые из них «бумерангом» возвращаются через некоторое время в организацию. Конечно, при условии, что у них был положительный опыт ухода.

С организационной точки зрения, найм бывших сотрудников имеет свои преимущества. Это экономически выгодно, так как такой «новичок» станет оперативным и продуктивным быстрее, к тому же вы знаете, что он подходит с точки зрения корпоративной культуры.

Поскольку времена в подборе персонала трудные и дефицит талантов все еще растет, большинство компаний сегодня не отказывают «бумерангу».

2. Бывшие сотрудники – это амбассадоры

Первые впечатления важны, поскольку они имеют тенденцию оставаться надолго. С последними впечатлениями то же самое. То, как вы прощаетесь с людьми, как в личной жизни, так и на работе, запоминается навсегда.

Есть несколько важных моментов во время вашего пребывания в компании, вашего профессионального пути. Это события, которые остаются в памяти, и которые вы вряд ли когда-нибудь забудете. Подумайте, например, о вашем первом рабочем дне, веселых коллективных мероприятиях и конечно, о том, как вы уходили.

Итак, если  у вас приятные воспоминания о последних днях в компании, вы будете высоко отзываться о своем бывшем работодателе. Да, вы больше в этой компании не работаете, но когда люди спрашивают о времени, проведенном там, то вы, скорее всего, будете позитивны. Это, в свою очередь, окажет положительное влияние на бренд работодателя и, как следствие, на его привлекательность для кандидатов.

3. Бывшие сотрудники являются также клиентами

Так же как и ваши кандидаты, бывшие сотрудники часто оказываются вашими клиентами. Это значит, что так же как важен опыт работы с кандидатом для того, чтобы он оставался довольным клиентом, и процесс увольнения является ключевым для того, чтобы бывшие сотрудники оставались лояльными клиентами.

Задумайтесь на секунду, что может быть лучше для рекламы вашего бренда, чем бывший сотрудник, который остался клиентом, несмотря на то, что покинул компанию? Он буквально является живым свидетельством того, что вы отлично заботитесь о своих клиентах.

4. Безопасность

С более практической точки зрения, правильный процесс офбординга имеет решающее значение по соображениям безопасности (данных). Потому что, даже если вам не хочется думать об этом, если уход сотрудника не является добровольным, он может действовать под влиянием обиды или отчаяния, пытаясь навредить организации. Например, путем удаления файлов или опубликования клиентской базы компании.

Фактически, около 20% организаций заявляют, что они потерпели утечку данных по вине своих бывших сотрудников. Когда известно, что, по крайней мере, одна треть бывших работников может получить доступ к данным компании, это неудивительно. Но этого относительно легко можно избежать, используя ваш процесс офбординга, чтобы убедиться, что люди не имеют доступа к системам и сетям компании после ухода.

5. Нормативное регулирование

Этот пункт на одном уровне с предыдущим. В зависимости от отрасли, в которой вы работаете, вам может потребоваться соблюдение определенных рекомендаций и правил, например, в отношении доступа и увольнения. Обеспечить соблюдение этих правил обычно намного проще, если у вас есть налаженный повторяющийся процесс, в данном случае, офбординга.

Процесс офбординга в 9 шагах

Как выглядит идеальное расставание с сотрудником? Конкретные детали будут зависеть от типа организации и должности, но для большинства работников умственного труда будет представлять что-то вроде этого.

1. Поблагодарите уходящего сотрудника

И поздравьте его! Конечно, если он переходит на новую должность в другой компании. В любом случае, прощаясь с сотрудником, начните с благодарности за проделанную работу, потраченное время и энергию.

2. Сообщайте об увольнении

Хотя может возникнуть соблазн отложить сообщение об уходе сотрудника до тех пор, пока не будут ясны детали, разумнее поделиться этой информацией сразу. Чем дольше вы ждете, тем больше вероятность того, что люди самостоятельно заполнят пробелы, тем самым превратив добровольный уход в принудительное увольнение. 

Чтобы избежать подобного рода сплетен в компании, менеджерам следует как можно скорее проинформировать свою команду, подразделение и отдел персонала об уходе сотрудника. Как и всегда, лучше быть честным. Сообщите людям, что сотрудник уходит и почему, и что вы поделитесь деталями, как только они у вас появятся.

3. Обеспечьте передачу знаний.

Независимо от того, нанимаете ли вы преемника или нет, вам хотелось бы, чтобы знания уходящего сотрудника остались в вашей компании. В зависимости от позиции специфика будет варьироваться, но вот несколько моментов, которые следует иметь в виду.

• Четкий обзор ежедневной работы сотрудника.

• Приоритетные задачи.

• Доступ ко всем системам и файлам, которыми он пользуется.

• Люди, с которыми сотрудник работает, как внутри организации, так и за ее пределами.

• Есть ли что-то (например, работа с системой), чему люди должны обучиться, чтобы пользоваться?

Помимо этой информации, не будет лишним попросить людей создать документ или видео с полезными советами для тех, кто собирается занять их место. Кроме того, если есть задачи, которые могут быть автоматизированы или вписаны в стандартные операционные процедуры, лучше всего в этом поможет уходящий сотрудник. Это сэкономит вам время и деньги.

Дополнительный бонус пребывания в хороших отношениях с бывшими сотрудниками заключается в том, что если вы обнаружите, что вам не хватает определенных знаний после их ухода, вы сможете попросить их помочь вам, и они будут рады это сделать.

4. Верните имущество компании

Теперь перейдем к более практической стороне вопроса. Не забудьте попросить уходящего сотрудника сдать фирменное оборудование: фирменные значки, кредитные карты, униформу, телефоны, ноутбуки, служебную машину – все что угодно. Это может показаться очевидным, но практика показывает, что организации часто забывают о своих же активах!

5. Закройте доступ к системам

То же самое касается доступа сотрудника ко всем системам, не забывайте его отменять. Сюда, как правило, относится электронная почта и внутренние платформы, но в зависимости от должности, может потребоваться закрыть множество других доступов. Подумайте также о CRM-системах, аккаунтах компании в социальных сетях, базах данных контента и доступе к информационным панелям продаж. 

6. Проведите выходное интервью

Когда все сделано правильно, интервью на выходе может предоставить вам богатый объем информации. Оно может дать вам представление о сильных и слабых сторонах вашей организации, и о том, как улучшить последние.

Мы могли бы написать целую статью о том, что делать и чего не делать во время выходного интервью, но сейчас мы остановимся на основных моментах:

• поскольку сотрудники иногда уходят не с работы, а от своих руководителей, вам может понадобиться «нейтральный» человек, например, кто-то из отдела кадров, чтобы провести интервью;

• отнеситесь к обратной связи серьезно и помните, что собеседование на выходе – это один из тех моментов, которые имеют значение, поэтому то, как вы это сделаете, будет в основном решать, как уходящий сотрудник запомнит своего бывшего работодателя.

Что касается вопросов во время выходного интервью, подумайте о следующих:

• Если бы могли совершенствоваться в любых направлениях, как бы мы это сделали? Почему работать у нас не очень хорошо?

• Кто действительно работает, не покладая рук, в компании / кем вы восхищаетесь?

• Что мы не делаем из того, что должны делать?

• Что мы могли сделать, чтобы вы остались?

• Оправдала ли эта работа ваши ожидания?

• Порекомендовали бы вы нашу компанию друзьям, ищущим работу?

• Как складывались ваши отношения с руководителем?

• Как вы чувствовали себя в команде, когда только присоединились к ней?

7. Обновите свои организационные схемы

Очень практичная вещь, которая может предотвратить внутреннюю путаницу. Как только сотрудник покинул компанию, обязательно обновите свои организационные схемы и справочники.

Если есть преемник, включите туда информацию о нем, если нет – информацию о том, кто пока выполняет эти задачи. То же самое относится к таким вещам, как брошюры и сайт компании. Если там упоминаются данные бывшего сотрудника, их тоже нужно обновить.

8. Не забывайте про окончательный расчет!

Честно говоря, я с трудом мог в это поверить, но точно так же, как некоторые компании забывают закрыть доступ бывших сотрудников к системам, они иногда забывают сделать окончательный расчет. Поэтому, несмотря на то, что в систему заработной платы эта функция встроена, необходимо убедиться, что окончательный процесс оплаты фактически выполняется платежной системой. Чтобы облегчить процесс, предоставьте все необходимые детали: окончательную дату, сроки уведомления, возможные праздники, которые нужно оплатить и т.д.

9. Оставайтесь на связи

Воспринимайте это как поддержание связи со старым другом. Время от времени вы спрашиваете друг друга, как у вас дела и чем занимаетесь. Можно встретиться за чашечкой кофе.

Когда речь идет о бывших сотрудниках, есть разные способы оставаться на связи. Например, через кадровый резерв или группу «выпускников». Оба варианта позволяют отправлять бывшим сотрудникам последние новости компании (и вакансии), чтобы они оставались в курсе событий, если захотят.

Есть и другие преимущества. Как мы кратко упоминали ранее, поддерживать связь может быть полезно в том случае, если вам требуются некоторые знания, которые имеются только у уходящего сотрудника. Или если его преемник нуждается в помощи с конкретной задачей.

С точки зрения бывшего сотрудника также есть плюсы. Например, когда ему потребуются рекомендации или рекомендательное письмо. Или если однажды появится интересная для него вакансия, и он захочет вернуться…

Инструменты

Специальные инструменты и программное обеспечение могут помочь вам разработать структурированный процесс офбординга. Большинство инструментов онбординга имеют необходимые функции. Существует множество типов инструментов, от чек-листов и бесплатных программ до специализированных решений и чат-ботов. Приведем несколько примеров.

Trello

Не является специальным инструментом для офбординга. Однако, если у вас небольшой бюджет, это хороший пример бесплатного способа структурировать процесс увольнения. Эта платформа в первую очередь известна как приложение для совместного управления проектами, но вы также можете использовать ее для создания шаблона, который поможет вам при увольнении сотрудника.

HR Cloud

HR Cloud позволяет компаниям создавать максимальные возможности для увольняющихся сотрудников с помощью специального портала под брендом компании. Это решение автоматизирует конкретные процедуры увольнения и автоматически отправляет необходимые документы, такие как расчетные листки, обеспечивая при этом хорошие впечатления для сотрудника.

HROnboard

Да, HROnboard это поставщик программного обеспечения для адаптации работников, но оно также имеет решения для увольнений. Поможет вам структурировать процесс офбординга, проставив галочки во всех полях: необходимые документы, окончательная информация о зарплате, выходное интервью и даже прощание с командой.

Click Boarding

Click Boarding gредоставляет уникальные решения для адаптации, кроссбординга и увольнения. Можно воспринимать их как экспертов в руководстве перемещениями сотрудников независимо от того, куда ведет их карьера. Их подход фокусируется на плавном, позитивном перемещении с постоянной коммуникацией.

Чек-лист 

Чтобы дать вам немного информации для использования в качестве шпаргалки, мы создали чек-лист для увольнения, который вы можете использовать в своей организации и который, конечно, же, можно скачать бесплатно. Он не включает в себя исчерпывающий список, например, всех вещей компании, которые должен вернуть сотрудник, или всех системных аккаунтов, которые нужно отключить, но он дает вам хорошую основу для работы над созданием собственного офбординг-процесса. 

В заключение

Расставание почти никогда не дается легко. Но когда дело доходит до увольнения сотрудников, хорошо структурированный процесс офбординга поможет сделать все без стресса и хлопот. Правильно проведенное увольнение позволяет вам выполнить все официальные требования, в то же время предоставляя сотрудникам положительный опыт увольнения. 

Все, что вам нужно знать об увольнении. Офбординг, включая чек-лист

Перевод статьи A Guide to the Performance Management Cycle нашего проекта переводы статей по HR-аналитике с англиского.

 Автор перевода - Александра Самойлова, CBDO в HoReCa, увлеченная HR и развитием гостинично-ресторанного бизнеса на Сахалине, Профиль Александры в фейсбуке

Итак,

Руководство по циклу управления производительностью

Цикл управления производительностью - это повторяющееся явление в каждой организации. В третьей статье из нашей серии по управлению производительностью, мы разъясним понятие  «цикл управления производительностью», рассмотрим этапы его развития  и возможности его использования на благо и сотрудников, и бизнеса.

Что такое цикл управления производительностью?

Модель цикла управления производительностью

Управление производительностью в четыре этапа

Непрерывное управление производительностью

Вывод

ЧАСТО ЗАДАВАЕМЫЕ ВОПРОСЫ

 

Что такое цикл управления производительностью?

Цикл управления производительностью - это ежегодно повторяющееся явление, при котором сотрудники оцениваются в течение всего года. Все сотрудники проходят через этот цикл, включающий постановку целей в начале года, контроль развития, стимулирующий прогресс и улучшения, и формальную оценку по окончании.

Целью цикла управления производительностью является разработка и выполнение планов работы сотрудников. Эти планы помогают сосредоточить усилия сотрудников на достижении целей организации, что, в свою очередь, помогает согласовать приоритеты сотрудников с целями организации.

В этом 4-минутном обучающем видео мы объясняем, что такое цикл управления производительностью, каковы его различные этапы и как возможно использовать его на благо как сотрудников, так и бизнеса.

Необходимо понимать, что целью цикла управления производительностью является повышение производительности. Все мероприятия, обсуждаемые в процессе изучения модели цикла производительности, направлены на постановку целей и обучение сотрудника выполнению или даже перевыполнению плана по достижению этих целей.

Еще один момент, на котором я хотел бы заострить внимание, заключается в том, что управление производительностью может быть эффективно как для отдельных сотрудников, так и для групп. Данная статья может использоваться как руководство по управлению производительностью групп, термин «сотрудники» может быть заменен на «группы».

Модель цикла управления производительностью

Одна из самых ранних версий модели управления производительностью была опубликована Питером Друкером. В 1954 году в книге "Практика менеджмента" он ввел понятие управление по целям.

Идея управления по целям состоит в том, чтобы индивидуальные цели сотрудников были согласованы с целями организации. Ответственность руководства состоит в том, чтобы декомпозировать организационные цели более высокого уровня в меньшие, индивидуальные цели. Таким образом, сотрудник вносит свой вклад в достижение целей всего бизнеса. Подобное соответствие между индивидуальными и групповыми целями и целями организации не всегда легко достижимо, но к нему стоит стремиться.

Предлагаемая нами модель цикла управления производительностью является четырехступенчатой:

·        Первая ступень -  планирование, которое включает в себя постановку целей и определение ключевых показателей оценки (метрик, статистик), как правило, в начале года.
·        Вторая ступень заключается в контроле показателей достижения этих целей.
·        При выявлении потенциала для улучшения или при отсутствии производительности происходит переход на третью ступень – непосредственно развитие сотрудника.
·        Четвертая ступень - оценка и вознаграждение сотрудника по итогам деятельности.
Затем цикл начинается снова.

Хотя в большинстве случаев цикл начинается в начале года, это исключительно непрерывный процесс. При изменении целей их необходимо переустанавливать. При низких показателях статистик на первый план выходит развитие сотрудников. В случае появления в середине года  более сложной работы и при готовности сотрудника ее выполнять, четвертая ступень наступает раньше.

Управление производительностью в четыре этапа

Процесс управления производительностью разделен на четыре этапа. Давайте разберем каждый из них поочередно.

·        Планирование: на данном этапе устанавливаются требования к ожидаемой производительности сотрудников. Зачастую они отражены в должностных инструкциях. Активное вовлечение сотрудника в процесс планирования дает отличные результаты. Согласно мета-анализу, проведенному Cawly, Keeping & Levy (1998), такое участие повышает удовлетворенность циклом управления производительностью, наряду с воспринимаемой справедливостью, ценностью и мотивацией к совершенствованию. Планы работы сотрудников должны быть гибкими, чтобы их можно было корректировать с учетом меняющихся целей и требований. Для получения дополнительной информации о планировании и постановке целей полезно использовать SMART goal-setting process (смарт-процесс постановки целей).

·        Контроль: на данном этапе производится активный мониторинг целей, поставленных на этапе планирования. Контроль включает в себя непрерывную оценку производительности и обеспечение обратной связи о прогрессе в достижении целей. Осуществляя постоянный мониторинг, руководитель может исправить ситуацию в случае неоптимальной производительности в моменте, а не в конце года, когда уже слишком поздно. Очень важно сосредоточиться на результате (достигается ли цель), а не на процессе (как она достигается), в особенности, когда речь идет о высокообразованных профессионалах. Руководитель не должен вмешиваться в процесс и определять, как цель должна быть достигнута. Рациональные методы управления являются ключевыми, когда речь заходит об эффективном мониторинге. Чтобы узнать больше об этом, прочтите нашу статью 5 советов по совершенствованию процесса управления производительностью сотрудников.

·        Развитие: развитие играет ключевую роль в повышении производительности. В результате активного контроля могут быть  выявлены области для улучшения. Например, недостаточная производительность, требующая исправления, или области со сверхпроизводительностью, в которых сотрудник хочет дополнительно преуспеть. Достичь еще больших результатов можно через обучение и развитие, либо через повышение сложности задач, а также с помощью других возможностей для личного и профессионального роста.

·        Оценка и вознаграждение: без оценки производительности невозможно определить добавленную стоимость сотрудников. Обычно оценка осуществляется во время служебной аттестации сотрудника ежегодно (раз в два года). При регулярных неудовлетворительных оценках необходимо осознать, что сотрудник, вероятно, занимает неподходящую должность, и целесообразно будет с ним попрощаться. В случае перевыполнения планов работник должен получить признание за свою работу. Это может быть благодарность, повышение зарплаты, отпуск, знаки отличия, продвижение по службе или все вышеперечисленное!

Непрерывное управление производительностью: ускорение цикла

Если бы вы хотели создать компьютерную программу в 90-е годы, вы бы перечислили требования пользователей, отправили этот документ разработчикам, заставили их работать над ним в течение 1-2 лет, а затем получили готовый конечный продукт. Этот конечный продукт обычно был пронизан ошибками и устаревал в случае изменения требований пользователей.

Процесс создания был затруднен отсутствием достаточного количества обратной связи от пользователей или сложностью обновлений в связи с изменяющимися требованиями. Ответом медленному и неэффективному способу создания программного обеспечения стал  гибкий подход к разработке (Agile). Agile характеризовалась непрерывной обратной связью, ориентацией на удовлетворение потребностей клиентов путем скорейшего и непрерывного предоставления ценного программного продукта, положительным отношением к меняющимся требованиям и быстрым обновлением программного обеспечения (в течение одной или двух недель вместо месяцев).

Понимаете, о чем я говорю? Этот гибкий подход к управлению проектами в сфере программного обеспечения крайне актуален в развитии людей. При непрерывном управлении производительностью цикл управления производительностью значительно ускоряется.

Например, вместо того, чтобы раз или два в год давать обратную связь, а затем ждать шесть месяцев следующей официальной оценки, обратная связь предоставляется значительно чаще. Это  помогает управлять поведением при изменении требований к работе и достигать соответствующих результатов. Регулярные контакты и встречи между руководителем и сотрудником также способствуют увеличению скорости обучения.

Непрерывное управление производительностью является ключевым фактором, когда речь заходит о непрерывном обучении и (непрерывном) совершенствовании сотрудников. Вместо того, чтобы проходить цикл управления производительностью один или два раза в год, вы проходите его по крайней мере один раз в месяц. Это помогает развивать сотрудников – и позволяет быстрее достигнуть целей организации.

Вывод

Мы рассмотрели четыре этапа цикла управления производительностью. Необходимо помнить, что управление производительностью не является полностью нисходящим процессом и находится в зоне ответственности как руководителя, так и сотрудника.

Акцент на общей ответственности позволит сделать весь процесс более эффективным. Сотрудник  наиболее мотивирован, когда чувствует себя вовлеченным и понимает, почему его  цели важны для  коллег и организации в целом. Это также значительно облегчает контроль прогресса в достижении целей.

Ответственность за создание такой  заинтересованности и взаимной приверженности целям цикла управления производительностью лежит на руководстве.

ЧАСТО ЗАДАВАЕМЫЕ ВОПРОСЫ

Что такое цикл управления производительностью?

Цикл управления производительностью - это ежегодно повторяющееся явление, при котором сотрудники оцениваются в течение всего года.

 

Каковы четыре стадии цикла управления производительностью?

Типичный цикл управления производительностью делится на четыре этапа: планирование, контроль, развитие, оценка и награждение. Затем цикл начинается снова.

 

Что такое непрерывное управление производительностью?

При непрерывном управлении производительностью цикл управления производительностью значительно ускоряется. Вместо того, чтобы проходить цикл управления производительностью один или два раза в год, вы проходите его по крайней мере один раз в месяц.