Перевод статьи из Форбс Companies At The Edge Of Chaos: Why HR Must Embrace Data Beyond Surveys To Reinvent Organizations

Автор Sesil Pir - organizational psychologist writing on future of work and HR.

Компании на грани хаоса: почему HR должен использовать данные помимо опросов, чтобы изменить организации

По мере того, как наш образ жизни, деятельность и работа начинают меняться к лучшему в новом столетии, организации ищут способы стать более готовыми к будущему. Руководители яростно нажимают на несколько организационных элементов с намерением увеличить их количество, в то время как руководители кадров усердно работают, чтобы соответствовать меняющимся требованиям, не ломая систему. Сегодня в умах профессионалов продолжает оставаться вопрос, можно ли на самом деле трансформировать организации, находящиеся на грани хаоса, просто продвигаясь вперед.

Несмотря на усилия, исследования показывают, что обычный подход к бизнесу скорее приводит к организационному параличу, заполненному тысячами сбитых с толку и поглощенных людей, которых тянут и толкают в разных направлениях. В этом заключается текущая проблема для практиков: сегодняшние организации созданы с использованием традиционных структур, операционных и управленческих тактик, таких как координация, иерархия, матрица и т. д., которые восходят к промышленным революциям 18-го и 19-го веков. Когда мы не делаем шаг назад, чтобы переопределить цель в целом, а вместо этого просто продолжаем предлагать новые средства во имя трансформации, это делает существующую систему более сложными, что делает ее едва ли невозможной для людей (и мы применяем новые подходы) функционировать.

Что должно измениться? Переход от иерархии к коллективной мудрости

Первое, что необходимо изменить, — это структура работы. Механизм организации работы, как правило, разрозненный или матричный и совершенно не склонен к иммерсивному мышлению. Традиционная иерархия не только ограничивает людей, но и не допускает перекрестного обмена данными и распознавания образов внутри коллективной системы, что приводит к упущению прорывных тенденций и идей на рынке.

Альтернативный подход — дезинтегрированные структуры, которые учитывают коллективный разум всех заинтересованных сторон. Эти структуры иногда называют плоскими или динамическими структурами. Здесь вместо конкретного органа, принимающего большинство решений, все стороны, участвующие в решении проблем, работают путем принятия решений на основе консенсуса о том, что компании необходимо делать или адаптировать по мере их коллективного продвижения вперед. Это исследует мудрость всех отделов компании и способствует доверию, общей ответственности и совместному творческому мышлению.

Поскольку многие скептически относятся к отказу от авторитарной власти, важно упомянуть, что компании, которые принимают решения на правильном организационном уровне и имеют меньше уровней отчетности, с большей вероятностью будут последовательно добиваться результатов в отношении качества, скорости и производительности и, таким образом, превосходят своих коллег по отрасли.

Переход от бюрократии к эмерджентности

Второй элемент – это способ координации работы. Поскольку многие роли становятся дезагрегированными и подвижными, работа все больше будет определяться с точки зрения навыков. Покончим с бюрократической координацией, даже если она обеспечивает чувство направления, логическую обработку и назначенные полномочия. В нынешних условиях постоянных изменений, неопределенности и изменчивости заранее намеченная координация замедляет работу, лишает людей сил и кажется утомительной и монотонной для коллектива.

Другая возможность — нарисовать структуру, позволяющую эмерджентность — по крайней мере, когда это необходимо. Этот тип структуры допускает спонтанную координацию посредством корыстного поведения независимых сторон. Вместо того, чтобы играть по иерархии, формальному авторитету и заданным правилам, сотрудники используют свою собственную сеть, знания и проверенные навыки с сознанием по мере необходимости. Это, как правило, способствует более высокой мотивации и энергии рабочей силы за счет изменения линий, масштабов и задач, а также повышает ценность для конечного клиента / пользователя.

Переход от линейных к динамическим целям

Затем идет то, как мы определяем и ставим цели. Многие компании экспериментируют с самыми разными подходами к совершенствованию своих систем управления эффективностью. К сожалению, опять же, в этой области преобладает метод «заплатки» (т. е. больше нет калибровочных совещаний, но продолжают использоваться рейтинги).

Сегодняшних руководителей в основном учат линейной схеме постановки целей, что означает наличие одной измеримой цели или ежеквартальной цели, тесно связанной с конкретной задачей и часто поддерживающей более высокую цель, над которой работает вся компания. Хотя такое соглашение часто рассматривается как простое и легко отслеживаемое, особенно акционерами, оно способствует краткосрочному мышлению и лишению возможности гибкости и известной цели. Джеффри Пфеффер, управленческий мыслитель из Стэнфордского университета, часто говорит, что мы хорошо научились измерять неправильные вещи (объем или ценность) в неподходящее время (долгосрочное или краткосрочное) с неправильной целью (контроль или вдохновение). ).

Динамические цели, с другой стороны, помогают людям сосредоточиться не только на конкретных задачах или проектах, но и на ценных результатах. Иногда это может происходить в форме достижения финансовой цели, а в других случаях это может быть связано с работой с коллегами в разных регионах, сетевым взаимодействием с клиентами или поставщиками, обогащением сообщества или поиском сотрудничества на рынке. Хотя это может не удовлетворять потребность компаний в экспоненциальном росте, доказано, что это способствует устойчивому развитию.

Переход от внешнего вознаграждения к внутреннему

Последний элемент — это то, как мы думаем о мотивации работы. Благодаря многолетним исследованиям мы знаем, что люди увольняются с работы не ради зарплаты, они уходят в поисках лучшей цели, роста и вдохновения. Тем не менее, компании продолжают пытаться мотивировать людей с помощью внешних факторов, таких как высокая заработная плата, бонусы, продвижение по службе и т. д.

Внутренняя мотивация определяется как выполнение деятельности для присущего ей удовлетворения, а не для какого-то отдельного последствия. Три основных человеческих мотиватора поведения можно интерпретировать как чувство ясной цели, пространство для автономии и связи для развития мастерства за пределами нынешней уверенности. Когда человек мотивирован внутренне, он побуждается действовать ради удовольствия или вызова, а не из-за внешних продуктов, давления или вознаграждения, он может работать лучше.

Где HR во всем этом?

Чтобы стимулировать и облегчать такого рода организационную реорганизацию, HR должен в первую очередь трансформироваться. Руководители неизменно считают людей одним из главных приоритетов в исследованиях, однако многие HR-организации либо не имеют возможности вести такую организационную работу, либо эта функция часто перегружена транзакционной работой, которая затмевает их положение для создания дополнительной ценности для предприятия.

Однако есть один ключевой навык, который HR должен приобрести немедленно, если мы серьезно относимся к рассмотрению возможностей для бизнеса с новым набором линз и несмотря на текущие обстоятельства: способность привносить информацию, основанную на данных, в таблицы решений.

Функция может вооружиться данными, основанными на данных, аналитикой людей и анекдотами, чтобы разработать объединяющую культурную цель и разработать модель трансформации, основанную на опыте. Хорошая новость заключается в том, что теперь есть несколько компаний, которые предлагают детальную поддержку в построении стратегии данных и аналитики и/или помогают организациям анализировать и понимать свои внутренние данные для разработки нового опыта.

Textio, например, помогает людям писать эффективную обратную связь на рабочем месте. Затем он измеряет различия в отзывах, полученных разными демографическими группами и отделами вашей организации, и позволяет руководителям отдела кадров исследовать закономерности и неравенства. Textio также автоматизирует некоторые процессы обработки данных для организации, автоматически извлекая наиболее пострадавшие группы в данных организации. Для организаций, заинтересованных в переосмыслении своей системы управления эффективностью, у них есть отраслевые отчеты, демонстрирующие распространенные предубеждения в отзывах о производительности, которые помогут сформировать ваше мышление.

Будущее работы не имеет конкретной даты начала и окончания. Это непрерывный путь проектирования, применения, обучения и адаптации.

Если HR хочет быть ценным участником и гордиться бизнес-результатами, то HR должен перейти от измерения вводимых ресурсов к сквозным переосмыслениям и ответственности не только за общие общие результаты, основанные на объемах, но и за общие результаты. созданный опыт, основанный на ценностях, а именно, то, как люди чувствуют, что их видят, слышат, заботятся и вознаграждают внутри организации каждый день.