Перевод статьи How to frame questions to get honest answers from people you manage

Как сформулировать вопросы, чтобы получить честные ответы от людей, которыми вы руководите

В первую неделю моей последней работы мне вручили файл excel, которsq стал моим личным демоном сонного паралича. Заполненный колонками и колонками полезных точек данных, лист должен был помочь мне понять (и выполнять) мою работу каждый день. Но я явно не разбирался в данных, и когда я выполнял свое первое задание, электронные таблицы вызывали у меня затруднения. Я представил, как мои товарищи по команде крутятся вокруг сводных таблиц, а я напрягаюсь и потею клетка за клеткой. Все остальные это понимают, подумал я про себя. Только я не могу понять! Когда мой менеджер спросил меня, как продвигается мой проект, я кивнул и чирикнул: «Отлично!»

На самом деле, в то утро у меня случилась небольшая стрессовая сыпь. Это было решительно не здорово.

В конце концов я сказал своему новому боссу, что м не тяжело. Но заметьте: не всегда легко признать, что мы сталкиваемся с препятствиями на работе, особенно когда мы думаем, что тяжело только нам. И если вы менеджер, желающий получить более честный отзыв от своей команды о том, что их сбивает с толку, это может помочь переформулировать вопросы, которые вы задаете.

Идея исходит от автора Озана Варола, который рассказал о своем собственном моменте рефрейминга в недавнем интервью с спикером лидерства и писателем Дэниелом Х. Пинк. Варол провел годы в качестве профессора права, где он часто читал большие лекции для первокурсников в аудиториях студентов. Но на своих занятиях он столкнулся с повторяющейся привычкой: всякий раз, когда Вароль заканчивал урок и спрашивал, есть ли у учеников вопросы по материалу, никто не поднимал руку. Удовлетворенный тем, что все поняли сессию, Варол переходил к следующей. Но экзамены и сданные задания показали, что студенты были более растеряны, чем показывали.

Итак, Варол попробовал простой рефрейминг, который дал более честные ответы или, скорее, честные вопросы. Он решил признать, что урок был трудным и что у всех, вероятно, есть вопросы.

После того, как все было готово, он задал вопросы. По сути, рефрейминг будет звучать примерно так: «Материал, который мы рассмотрели, был действительно запутанным. Я уверен, что у многих из вас есть вопросы. Сейчас самое время спросить их». Результаты: Студенты перестали колебаться и подняли руки.

Так почему же это сработало? «Мой переформулированный вопрос нормализовал замешательство, — говорит он. Трудно быть первым, чтобы признать, что что-то бросает нам вызов, особенно когда мы думаем, что вы, возможно, единственный, кто бросает вызов. Услышав, что всем бросают вызов, мы можем обойти наше нежелание признавать, что мы сбиты с толку, и быть более честными в том, на чем мы застряли.

Задайте вопрос, а затем задайте его по-другому

Слушая совет Варола, я вспомнил о простой технике, которая помогает нам лучше задавать вопросы. Это то, что профессор менеджмента из Стэнфорда Тина Силиг называет штурмом фреймов. Идея состоит в том, что при постановке вопроса или задачи простые изменения в вашей формулировке могут помочь получить больше ответов. Задавая вопрос несколькими способами, вы можете получить лучшую структуру и лучшие ответы.

«Одна из самых важных вещей в мозговом штурме — это вопрос, который вы задаете», — говорит Силиг в эпизоде подкаста Стэнфордской инновационной лаборатории. «Если вы задаете неправильный вопрос или не задаете вопрос, который задали, вы действительно упускаете возможность». Это полезно не только для мозгового штурма идей, но и для получения честного отзыва или решения проблем.

Как на самом деле заставить вашу команду рассказать вам, что их смущает

Переформулировка вопроса, которая сработала для Варола, может найти простое применение и для менеджеров. Допустим, вы проводите еженедельную индивидуальную или ежеквартальную проверку своих отчетов. Если вы спросите члена команды, сталкиваются ли они с какими-либо проблемами, они «могут не захотеть сказать «да», потому что боятся, что их признание будет воспринято как слабость», — говорит Варол в интервью.

«У вас больше шансов получить честный и проницательный ответ, если вы скажете что-то вроде: «Мы только что закончили действительно трудную четверть». Все сталкиваются с серьезными проблемами», — добавляет он. «Я хотел бы услышать о вашем».

Вместо того, чтобы спрашивать о препятствиях, признайте, что они есть. Таким образом, подчеркнув, насколько распространены эти препятствия, мы можем обойти нашу нерешительность при их наименовании. Направляясь прямо к честным ответам на вопросы о том, что нас беспокоит, менеджеры могут ускорить поиск решений.