Перевод статьи Top 4 HR Trends for 2023 by the father of Modern HR, Dave Ulrich

4 главных HR-тренда на 2023 год от отца современного HR Дэйва Ульриха

Без сомнения, контекст бизнеса (от физической пандемии до эмоциональной эндемии, технологических сбоев, политической токсичности, социальной справедливости, нематериальных активов акционеров) сделал «человеческие возможности» (талант + лидерство + организация + HR) материалом для всех заинтересованных сторон.

В этом контексте мы определили 65 «трендов», на которые должен обратить внимание HR. Многие из этих «тенденций» своевременны (например, гибридная работа, увольнение по-тихому, управление рабочими задачами и т. д.). Однако я считаю, что есть некоторые вневременные тенденции, которые повлияют на 2023 год и далее, в том числе

Соединение внутреннего с внешним

Любая внутренняя HR-активность может и должна быть связана с внешними заинтересованными сторонами. Подумайте о любой HR-деятельности (например, DEI, agile-командах, опыте сотрудников) и поставьте за ней триггер «чтобы». Таким образом, внутреннее действие превращается во внешнюю ценность.

Любая из HR-практик может быть связана с ценностью для клиентов, инвесторов и сообщества. Эта внешняя/внутренняя логика гарантирует, что HR занимается не HR, а созданием ценности на рынке, и что лучшее, что HR или бизнес-лидер может дать сотруднику, — это компания, которая преуспевает на рынке.

С успехом на рынке не будет значимости сотрудников, обучения и сообщества.

Использование неопределенности

В погоне за стабильностью многие провозглашают «новую норму», которая пронизывает работу. Скорее всего, сохранится неопределенность… экономическая инфляция или дефляция, спад или рост; политический консервативный или либеральный режим; экологическая турбулентность и стихийные бедствия; технологии и социальные потрясения. Поиск возможностей в условиях неопределенности — это не столько предсказание того, что может произойти, сколько признание личной и организационной уверенности.

Независимо от того, что произойдет (неизбежная неопределенность), как вы лично (или лидеры, которых вы тренируете) отреагируете? Что вы знаете о себе, что будет продолжаться? Лидер, размышлявший над этим вопросом, сказал, что она точно знала, что будет стойкой и продолжит учиться, что бы ни случилось.

Точно так же, независимо от того, что произойдет, как ваша организация может отреагировать? Организация поделилась со своими клиентами тем, что независимо от меняющихся обстоятельств они будут делать все возможное, чтобы удовлетворить потребности клиентов. Они не могли предсказывать будущее, но могли быть уверены в своей приверженности клиентам.

Парадокс навигации

Парадокс заключается в наличии двух конкурирующих программ или полюсов, которые кажутся противоположными, но их можно использовать для достижения прогресса (долгосрочное или краткосрочное; движение сверху вниз или снизу вверх; внутреннее/внешнее или внешнее/внутреннее; эффективность или инновация). операционные и стратегические, индивидуальные и командные и т. д.).

Распознавая и преодолевая (а не управляя) парадоксы, лидеры и организации добиваются прогресса. Навигация по парадоксу означает признание двойственности и каждого полюса, участие в разговоре о плюсах и минусах полюсов; поиск вариантов соединения полюсов.

Лидеры и организации, которые преодолевают парадоксальные ситуации, меняют мышление с «… на» на «и… также». Как организация может быть одновременно краткосрочной и долгосрочной; эффективный И инновационный; заботиться о людях и быть конкурентоспособными?

Персонализация

Организации разработали гибкие политики: гибкое время, гибкий дресс-код, гибкие льготы, гибкое место работы, гибкая работа (разделение работы) и т. д. Организации также работали над категоризацией сотрудников по поколениям, демографическим характеристикам, ролям и образу жизни. (часто характеризуется группами ресурсов сотрудников) для управления разнообразием, справедливостью и вовлеченностью. Эволюция гибкости и категорий — это персонализация.

Персонализация означает, что каждый сотрудник может создать индивидуальные отношения с тем, где, как и какая работа выполняется. Компании могут персонализировать ценностное предложение сотрудников, гарантируя, что до тех пор, пока сотрудник создает ценность, сотрудник будет персонализировать работу.

Персонализация стала популярной при работе с клиентами (например, Google, Amazon и другие адаптируют рекламу и услуги к конкретным потребностям клиентов). Организации, скорее всего, будут персонализировать рабочие отношения сотрудников на основе предпочтений сотрудников и требований организации.