re:Work - кейсы, исследования, идеи от Ласло Бок

Ласло Бок наряду с Джошем Берзиным самое распространенное имя в моем блоге. Сначала

невероятные практики Больших Данных в HR в Google (

• В Head-Hunting Big Data может быть не такой уж сложной задачей,
• Как Google стал №3 в списке самых дорогих компаний Мира, используя People Analytics).

А я наконец решился провести семинар, который транслирует идеи Больших Данных в HR - Семинар BigData для HR-директоров, Москва, 18.12. 2015
Ласло Бок присутствует не только напрямую. Те, кто читают мой блог, обязательно должны были читать Ключевые факторы удержания и текучести персонала (четвертый по популярности пост моего блога)- уникальные для всего Мира исследования драйверов / факторов текучести персонала. Эти исследования для меня на сегодня самый главный вызов, я провожу собственные исследования Ключевые факторы удержания и текучести персонала - оставьте себе ссылку, чтобы создать собственную карту драйверов текучести!
Так вот западные исследования провела компания Evolv, одним из основателей / со владельцем был Ласло Бок. Затем компания Evolv была куплена компанией Cornerstone Ondemand - одной из ведущих мировых компаний по разработке систем автоматизации в управлении талантами. И это доказывает, что Ласло Бок неплохой предприниматель.
Затем Ласло Бок выдал книгу Работа рулит, которую я активно продвигаю Fair play в hr-аналитике и которая уже занимает первое место в нашем опросе топ профи книг 2015.
Недавно в Линкедине Ласло Бок анонсировал сайт re:Work .
Если одной фразой, то сайт re:Work это ответ специалистам всего Мира, кто хочется работать лучше, сайт содержит кейсы, исследования, идеи. Не только от Google, а от других компаний, поэтому давайте следить, какая компания пост советского пространства попадет на сайт к Ласло Боку.
По моей теме HR-аналитики пока два кейса

1. NYC Department of Education: Understanding learning using surveys - как департамент обучения Нью-Йорка использует опросы для определения потребности в обучении, распределения бюджетов обучения, получения обратной связи от работников. А что по этому поводу ответит департамент обучения Правительства Москвы?
2. Wegmans: Understanding how employees value their benefits - интересный кейс по определению предпочтений работников в выборе компенсационного пакета и опций медицинского страхования методов попарных сравнений - опрос работающих сотрудников и кандидатов продуктового ритейлера. Это технология имеет прецеденты в российской практике - одна из консалтинговых компаний даже оценивала сотрудников методом попарных сравнений, правда потом, почему то затухло это все. Я думаю, по причине не понятности, что делать с полученными результатами. В случае с упоминаемым кейсом Wegmans результаты более понятны. Кстати, если у вас возникнет потребность в проведении подобной процедуры для определения компенсационного пакета в компании - обращайтесь, сделаем. Пишите 

Возвращаясь к Ласло Боку, давайте ждать интересных кейсов, я со своей стороны обещаю отслеживать развитие сайта и показывать вам результаты.
Ну и давайте поздравим нас всех с новым событием на рынке HR!

40 кейсов People Analytics. Часть 4

Перевод статьи 40 People Analytics Case Studies - Part 4 David Green. Это как бы последняя статья цикла автора, но я подозреваю, что этот цикл станет бесконечным, ибо Давиду Грину надо же как то себя продвигать.
Перевод всего цикла статей выполнил Anthony Korolev (ссылка на профиль в фб). Сайт LEARNOLOGY.RU. И это реально крутой проект, крутая работа. Для меня подобная работа показатель того, что специалист готов вкладываться и выкладываться. Anthony специализируется на трех вещах:

1. разработка и реализация стратегий роста, 
2. операционная эффективность бизнеса, 
3. развитие талантов и руководителей. 

Последний год работает над программой развития преемничества в связи с чем пришел к психометрике и аналитике как средстве повысить организационную эффективность и бизнес-результаты. Первые части:

1. Часть первая;
2. Часть вторая;
3. Часть третья. 

Итак

40 кейсов People Analytics. Часть 4

В предыдущих трех частях этой статьи я собрал 30 кейсов по HR-аналитике из целого ряда организаций из разных индустриальных секторов. Еще 10 кейсов вы увидите ниже. В сумме, надеюсь, они станут источником некоторого вдохновения и обучения для тех, кто собирается отправиться в собственное путешествие в эту расцветающую область HR.

Больше кейсов, пожалуйста!

Из разговоров с практиками я знаю, что они жаждут историй и возможности учиться у других, поэтому, пожалуйста, рассказывайте мне о других кейсах, которые я смогу осветить в следующих статьях, подобных этой.

ADIDAS

Одна из наиболее вдохновляющих бесед, которая была у меня недавно, проходила со Стефаном Херлом, Старшим Менеджером по HR-аналитике в Adidas. Мы обсуждали будущее управления «опытом сотрудников» (перевод термина “employee experience”) и HR-аналитики и то, насколько это важно для новой HR-стратегии в Adidas. Часть этой дискуссии фигурирует в этом прекрасном интервью со Стефаном на портале Inside HR. Статья описывает три ключевых столпа стратегии Adidas в HR-аналитике: 1) равнение на бизнес для определения, что считать успехом, 2) использование данных и выводов на их основе для улучшения опыта сотрудников, и 3) более широкая поддержка принятия стратегических решений. Я бы также порекомендовал прочесть данную статью со Стефаном в сочетание с подкастом о Работе Будущего с участием Карен Паркин, CHRO в Adidas, и Якобом Морганом. Вместе они демонстрируют прекрасное совпадение целей бизнеса, HR и стратегии HR-аналитики.

Источник: Подкаст «Работа будущего» с Карен Паркин и Якобом Морганом.

MICROSOFT

Как измеряют корпоративную культуру, ценности, скилсы и подбирают нужных кандидатов в eHarmony

Одна из самых моих интересных тем - сервис eHarmony (см, например Дождались варягов: революция в рекрутинге от eHarmony). Это компания, которая подбирает мужа / жену на основе опросника (там 473 вопроса, если память не изменяет). После заполнения опросника идет анализ полученных данных, подбирается наиболее подходящая пара.
eHarmony также залезла уже на кадровый рынок и стала сводить между собой кандидатов и работодателей (читай по ссылке).
Сегодня я зарегистрировался на сайте компании с тем, чтобы понять, какие вопросы задают респондентам.
Компания дает три блока вопросов (не считая дженерал вопросов про демографию и т.п.):

1. Скилсы
2. Корпоративная культура и ценности
3. Линые качества, установки и т.п.

Далее просто выкладываю вопросы для тех, кому это может быть интересно, кто может это использовать в своей работе (все ответы по семибальной шкале)

40 кейсов People Analytics. Часть 3

Перевод статьи 40 People Analytics Case Studies - Part 3 David Green. Благодарим за перевод Anthony Korolev (ссылка на профиль в фб). Сайт LEARNOLOGY.RU. Специализируется на трех вещах:

1. разработка и реализация стратегий роста, 
2. операционная эффективность бизнеса, 
3. развитие талантов и руководителей. 

Последний год работает над программой развития преемничества в связи с чем пришел к психометрике и аналитике как средстве повысить организационную эффективность и бизнес-результаты.
Первые части перевел он же (не забывайте хотя бы мысленно сказать спасибо, что есть такие люди, которые бесплатно делают наш рынок круче и умнее:

1. Часть первая
2. Часть вторая

Итак

40 кейсов People Analytics. Часть 3

Ранее в этом году я опубликовал две статьи, в которых рассмотрел кейсы двадцати компаний по теме HR-аналитики (часть 1 и часть 2). Был чрезвычайно положительный отклик, за что я очень благодарен,  а также ясное, но невысказанное пожелание, которое, кажется, перефразируя Оливера Твиста, говорит: «Сэр, можно мне еще?»
Таким образом, серия статей продлена в третьей и четвертой частях, включивших в себя еще двадцать новых кейсов. В них рассмотрены организации, которые осознали многие выгоды для бизнеса и сотрудников, следующие за инвестициями в HR-аналитику.

Maersk Drilling

Один из моих любимых мануалов по теме HR-аналитики был написан Дейвом Ульрихом и Томасом Расмуссеном, которые сейчас возглавляют службу HR-аналитики, Понимания и Опыта в Национальном Банке Австралии. Мануал, который вы можете скачать здесь, предлагает критику подхода, центрированного на службе HR и принятого в большинстве организаций в отношении HR-аналитики, и вместо этого продвигает метод «снаружи-внутрь», ориентированный на решение проблем реального бизнеса. Два прекрасных примера из компании «Maersk Drilling» приведены в качестве подтверждения данного аргумента. Кейс №1 (см. Таблица №1) оценивает влияние качества лидерства и компететности команды на безопасность, операционную продуктивность и удовлетворенность клиентов и продиктован тремя вопросами со стороны высшего руководства: (1) Чем объясняются различия в производительности буровых установок? (2) Как знание этого можно эффективно применить при введении в эксплуатацию новых установок? (3) Как можно использовать результаты, чтобы убедить потенциальных клиентов, что компания сможет соответствовать заявленным стандартам производительности с учетом ее значительного роста на высококонкурентном рынке. Кейс №2 оценивал ROI и стратегическое влияние Программы Ускорения Развития Технических Стажеров и последовательно подводил к дискуссии о стратегическом кадровом планировании. Как вы увидите, оба кейса делают акцент, что служба аналитики гораздо более эффективна, когда управляется, исходя из бизнес-перспектив (а не ориентированных внутрь приоритетов функции HR), а также воспринимается организацией в контексте процесса управления изменениями.

Таблица №1

JOHNSON & JOHNSON

Лидеры в HR аналитике: управление практическими исследованиями в Merck & Co

Перевод статьи Leaders in People Analytics: Merck & Co. on the research-practice divide нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Статья - интервью с лидером Geetanjali Gamel, Director of Workforce Analytics and Planning в Merck & Co., Inc. Интервью взято в рамках проекта Ласло Бока re:work. И это уже второе интервью, см. также

• Лидеры в HR аналитике: совместный подход к исследованиям в Microsoft.

Перевод выполнила Ольга Смирнова (по ссылке профиль на Линкедине - рекомендую френдиться с профи), менеджер по компенсациям и льготам с 6-летним опытом в международных холдингах, г. Москва. Это уже четвертый перевод Ольги. Читайте также

1. Искусственный интеллект в HR: прорывное приложение
2. Лидеры в HR аналитике: совместный подход к исследованиям в Microsoft
3. Как удостовериться, что гибкие команды могут работать вместе

Итак,

Лидеры в HR аналитике: управление практическими исследованиями в Merck & Co

Порой вопрос не столько в том, какие данные у вас есть, а в том, как вы преподносите их бизнесу. Ознакомьтесь с тем, как Geetanjali Gamel, Director of Workforce Analytics and Planning в Merck & Co., Inc. и ее команда используют исследования для влияния на принятие решений.
Geetanjali Gamel возглавляет Workforce Analytics and Planning в Merck & Co., Inc. Команда Gamel позволяет принимать более эффективные бизнес-решения с помощью информации, основанной на данных, используя набор аналитических продуктов и услуг начиная от качественного описания и заканчивая комплексным прогнозом. Она работает в Merck в течение 1,5 лет, а в области аналитики в целом работала 11 лет в различных секторах, включая энергетические и финансовые услуги. Ей нравится быть в курсе последних новостей в области социальных наук, читая блоги и статьи на таких форумах, как Harvard Business Review, The Economist, MIT Sloan Management Review, Singularity Hub и re: Work.

RE:WORK EDITORS: По вашему мнению, какой пример задачи, стоящей перед бизнесом, стоит решать используя  HR аналитику?

GAMEL: Вовлеченность сотрудников является важнейшей составляющей для процветания и успешного развития организации. Тем не менее, многим не удается получить значимые и действенные идеи для руководства  используя всего лишь данные  опросов и оценок вовлеченности сотрудников. В Merck мы столкнулись с подобными проблемами и хотели лучше понять следующие вопросы: как сотрудники восприняли наши стратегические культурные принципы? Насколько энергичными были различные группы сотрудников? Как мы можем измерить уровень инноваций и сотрудничества наших сотрудников? Как руководители могут принимать более эффективные бизнес-решения в компании?
Мы хотели использовать нашу HR аналитику, чтобы результаты исследования вовлеченности были более показательными для нашего руководства. Таким образом, мы перевели фокус  с взаимодействия, основанного на измерении, на взаимодействие, основанное на обучении и влиянии, изучая группы сотрудников с очень инновационным и сплоченным поведением и положительными деловыми результатами, связанными с ними. Чтобы глубже изучить возможности и проблемы, выявленные в ходе первоначального анализа результатов опроса, мы дополнили наш опрос сессиями фокус-групп. Затем мы использовали различные техники анализа контента и эмоционального поведения, чтобы извлечь важную уникальную информацию  и создать эффективные, доступные и реализуемые идеи для нашего руководства.

Какой инструмент  из социальных наук  вы считаете особенно влиятельным на рабочем месте?

GAMEL: Хотя мы признаем важность данных в нашей работе, мы не всегда им доверяем. В организациях иногда существует тенденция сильно полагаться на суждение и опыт человека при принятии решений о людях, особенно в режиме цейтнота. Даже как фармацевтическая компания с большим штатом ученых, работа которых основана на доказательствах, мы не всегда можем полностью положиться на достоверность данных.

В литературных источниках о неприятии алгоритма обнаружено, что люди склонны игнорировать вероятностный характер мира и часто отвергают несовершенные, хотя и более качественные алгоритмы в пользу менее точного человеческого суждения. Даже когда у нас есть данные, бывают ситуации, когда мы действуем наугад - с тем, что мы считаем правильным, или с тем, что мы хотим увидеть.

Исследователи обнаружили, что один из способов предотвратить неприятие алгоритма и повысить вероятность того, что участники будут доверять и использовать данные, - это предоставление людям возможности контролировать, даже незначительно, процесс. Аналитика может показаться «черным ящиком» для других подразделений бизнеса, потому что часто люди не принимают участие в таких обсуждениях до подведения итогов. В Merck мы осознаем, насколько значительно разница в настройке контекста может повлиять на то, как вовлечены и объединены будут наши партнеры и клиенты с нашей работой. Именно поэтому мы собираем обратную связь от наших стейкхолдеров на ранней стадии и включаем ее в нашу исследовательскую модель. Мы хотим выстроить аналитическую вовлеченность и доверие наших партнеров и клиентов, чтобы они чувствовали себя частью процесса принятия решений на каждом шагу - от первоначального мозгового штурма или моделирования до окончательной приемки проекта.

Например, в одном проекте нам было предложено помочь внутреннему клиенту понять ключевые факторы, влияющие на текучесть сотрудников в их бизнес-подразделении. На протяжении всего процесса разработки модели мы проактивно получали их мнения и объясняли наш подход на каждой важной вехе. Культурный контекст, который мы получили от них по всему конкретному региону, движение в нем рабочей силы и ожидания от работы, не только помогли дополнить смоделированные результаты, но и укрепили уверенность наших клиентов в исследовании.

Какие особенно полезные сведения вы почерпнули  в последнее время? Какое влияние это оказало на вашу работу?

GAMEL: Настройка контекста имеет значение не только для стейкхолдеров, работающих с вами, особенно она  важна для ваших сотрудников, ваших конечных пользователей, которые в конечном итоге влияют на ваши результаты. В организации не всегда имеет смысл всем знать детали всех составляющих бизнеса. Однако важно, чтобы люди понимали процессы принятия решений, которые влияют на них. То, чем вы решите делиться или не делиться с сотрудниками, может в конечном итоге повлиять на то, как они отреагируют на ваши программы. В исследовании было обнаружено, что люди с большей вероятностью позволят кому-то пройти без очереди, когда этот кто-то дает обоснование (независимо от того, насколько удовлетворительна причина) по сравнению с тем, когда этого не делают. Этот вывод говорит о том, что немного контекста действительно может оказать влияние, даже когда кажется, что в решении есть минимальный выбор.

Стремление людей понять логику действий может быть эффективно задействовано на рабочем месте, особенно когда запрашивается обратная связь от сотрудника. Когда мы собираем обратную связь от наших сотрудников, мы считаем необходимым обеспечить прозрачность того, почему мы собираем их отзывы и что мы планируем с ними делать. Мы хотим, чтобы у сотрудников был полный контекст, чтобы они могли по-настоящему быть мотивированными к участию и делиться своими перспективами с нами.
Если мы действительно хотим сделать аналитику менее похожей на «черный ящик», нам необходимо убедиться, что наши сотрудники считают, что их обратная связь является частью процесса принятия решений в бизнесе с самого начала. Их обратная связь сама по себе является невероятно важным набором данных, который может запускать и решать многие исследовательские запросы.

Что является самым сложным в управлении практическими исследованиями? Какие стратегии вы и ваша команда используете для преодоления трудностей?

GAMEL: Думаю, нам на рабочем месте нужно постоянно находить баланс между тем, что говорит исследование, и тем, что нужно бизнесу. Важно понимать, какие пробелы существуют, от философских до тактических.
В исследованиях такие факторы, как время и ресурсы, легче контролируются (хотя, возможно, и с трудом) по сравнению с бизнесом, приоритеты которого постоянно прогрессируют. В академии пул участников для выборки  может быть намного шире, чем в рабочем коллективе. Тогда как небольшие n-размеры могут препятствовать выполнению определенных научных исследовательских проектов, организационные исследователи должны быть изобретательны в отношении того, как они используют звуковую аналитику для проектов с высоким приоритетом бизнеса, независимо от таких типов ограничений. Мы также видим другие примеры, в которых рекомендации из исследовании не могут быть применимы на практике - например, исследования поощряют вас вознаграждать за неудачу для продвижения инноваций, но такое поведение может быть сложно стимулировать в определенных корпоративных средах.
И хотя нет никакого отрицания этого разрыва между исследованиями и практикой, существуют возможности, в которых мы можем эффективно использовать и то, и другое. В Merck Workforce Analytics одним из способов, с помощью которого мы решили эту проблему, было создание в нашей команде роли с особо отведенным временем для создания академических партнерств и изучения внешних исследований, которые могут давать информацию и улучшать нашу работу. Кроме того, мы запустили обучение с внешними спикерами, где наша команда получает возможность напрямую слышать от профессионалов в научных кругах о важных областях организационных исследований.
Merck & Co., Inc. (NYSE: MRK) известна как MSD за пределами США и Канады.
В этой серии статей мы проводим интервью с лидерами в HR Аналитике  из разных отраслей, чтобы узнать больше о том, как организации применяют исследование данных в своей работе и управлении персоналом.

__________________________________________________________

На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

Лидеры в HR аналитике: совместный подход к исследованиям в Microsoft

Перевод статьи Leaders in People Analytics: Microsoft’s collaborative approach to research нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Статья - интервью с лидером HR-аналитики в Microsoft Dawn Klinghoffer. А интервью с ней взял сайт Ласло Бока - re:work. Вы еще помните автора книги Work rules?
Ласло Бок старается собирать у себя на сайте лучшие практики в HR-аналитике. А мы решили попробовать перевести одно из интервью (их на самом деле больше). Поэтому большая просьба к вам: оставляйте обратную связь, насколько интервью кажется вам полезным.
Перевод выполнила Ольга Смирнова (по ссылке профиль на Линкедине - рекомендую френдиться с профи), менеджер по компенсациям и льготам с 6-летним опытом в международных холдингах, г. Москва. Это второй перевод Ольги. Читайте также
Как удостовериться, что гибкие команды могут работать вместе
Итак,

Лидеры в HR аналитике: совместный подход к исследованиям в Microsoft

То, что работает в исследованиях, не всегда можно переложить на практику.  Ознакомьтесь с тем, что говорит об управлении  практическими исследованиями и привлечении аналитики в бизнес Dawn Klinghoffer, лидер  HR Business Insights компании Microsoft.
Dawn Klinghoffer возглавляет команду HR Business Insights в Microsoft. Ее команда занимается всем - от измерения эффективности инструментов и программ HR в Microsoft  до запуска внутренних экспериментов по управлению талантами и обучению и развитию. Klinghoffer работала на различных должностях в сфере управления персоналом и финансами в Microsoft в течение пяти лет и в области HR аналитики в течение пятнадцати лет. Ей нравится оставаться в курсе последних новостей в области социальных наук, читая статьи по HR аналитике в LinkedIn, которые размещают некоторые из ее любимых влиятельных лиц, таких как Adam Grant, Josh Bersin и David Green.

RE:WORK EDITORS: По вашему мнению, какой пример задачи, стоящей перед бизнесом, стоит решать используя  HR аналитику?

KLINGHOFFER: В Microsoft мы использовали HR аналитику для усовершенствования различных программ развития карьеры наших сотрудников - нам трудно представить, как бы мы смогли добиться прогресса без этого. На раннем этапе мы заметили, насколько эффективной для бизнеса может быть наша работа, после того как увидели, что группа сотрудников ссылается на нашу аналитику  на общекорпоративном форуме разработчиков   (company-wide hackathon ) и в результате преобразует наши политики в отношении внутренней мобильности. С тех пор наша команда предоставляет данные для ответа на наиболее актуальные вопросы нашего бизнеса, такие как: Как мы можем поддержать карьерное развитие наших сотрудников на каждом уровне? Какие аспекты адаптации создают исключительный новый опыт найма сотрудников? Как можно измерить прогресс, которого мы достигаем, и действовать в рамках изменения нашей культуры?

Одной из многих причин, по которым я люблю HR аналитику,  является то, что всегда есть чему поучиться. Часто объем  аналитики определяется тем, насколько важна текущая проблема, и есть ли у вас вся необходимая для дальнейшего принятия решения информация. По мере того как  мы успешно продвигаемся в этой теме, каждый раз мы глубоко анализируем данные, потому что всегда есть новое понимание о разработке более инновационных способов сбора и анализа данных сотрудников.

Какой инструмент  из социальных наук  вы считаете особенно влиятельным на рабочем месте?

КЛИНГХОФЕР: Иерархия потребностей Маслоу. Это, по-видимому, единственная мотивационная теория – что людям нужно удовлетворить ряд потребностей, прежде чем они смогут реализовать свой полный потенциал,- об изучении которой помнят почти все в корпоративном мире, и она продолжает находить отклик у многих людей. Независимо от того, насколько вы знакомы с теорией, многие организации могут согласиться с тем, что понимание потребностей сотрудников имеет значение и влияет на культуру. Хотя аспекты теории Маслоу подвергаются критике - например, действительно ли это должна быть иерархия? - теория обеспечивает относительно простой подход к амбициозной цели. Для организаций, которые стремятся создать среду, где сотрудники могут полностью реализовать свой потенциал - или этап самоактуализации - иерархия Маслоу представляет собой привычную отправную точку и простую основу для обсуждения и помощи в постановке приоритетов действий.

Какие особенно полезные сведения вы почерпнули в последнее время? Какое влияние это оказало на вашу работу?

KLINGHOFFER: Недавно я прочла статью в «Нью-Йорк таймс», посвященную тому, как улучшить понимание прочитанного. Один из ключевых моментов, на которые указал автор, заключался в том, что улучшение понимания прочитанного не зависит только от словарного запаса, ваши знания по этой теме также имеют большое значение. В статье описывается исследование, в котором третьему классу с разным уровнем способности к чтению было предложено прочитать отрывок о футболе. Было обнаружено, что ученики, которые играли в футбол, в три раза чаще отвечали на вопросы о футболе правильно, в отличие от учеников  с более высокой способностью к чтению, которые не играли в футбол. Этот простой вывод подчеркивает важную роль, которую уже существующие знания или контекст могут играть в чьем-либо  понимании и интерпретации данных.

Как у централизованной команды HR аналитиков, работающих над целым рядом бизнес-задач и с множеством клиентов, у нас не всегда есть весь контекст для понимания проблемы, которую мы пытаемся решить. Поэтому для нашей команды аналитиков, специалистов по обработке данных и исследователей важно в значительной степени опираться на тесное сотрудничество с нашими клиентами, чтобы полностью понять наши бизнес-задачи и возможности.

Но это работает в обоих направлениях. Наша обязанность - так же делиться знаниями нашей команды, усиливать наши навыки и помогать нашим клиентам и партнерам в развитии их собственных возможностей в области аналитики и принятия решений. Недавно мы запустили два курса подготовки по этим целями - «Создание данных» и «Использование данных», которые получили положительные отзывы.

Что является самым сложным в управлении практическими исследованиями? Какие стратегии вы и ваша команда используете для преодоления трудностей?

KLINGHOFFER: Одна из проблем, с которыми мы столкнулись, - это сбалансированность сложности наших исследований и сроков. Проведение экспериментов для определения причинно-следственной связи (т. е. четкую связь «A ведет к B») требует времени и ресурсов (большие n-параметры, контролируемые настройки, возможность отбора участников в случайном порядке), которые не всегда есть у организации в том виде, в котором того требует исследование. Учитывая эти ограничения, компании часто предпочитают рассматривать корреляционные исследования или проводить квазиэксперименты для проверки своих гипотез.

Когда дело доходит до практических исследований в условиях организации, другая хорошая стратегия состоит в том, чтобы подчеркнуть деловым партнерам важность проявления итеративного подхода при решении задач. Редко бывает, чтобы мы «решали» проблему – аналитика  может  обнаружить новые вопросы по исследованию, отклонения и повлиять на порядок последующих действий, что важно понимать. Работа с HR аналитикой постоянна и требует от нас налаживания долгосрочных отношений с нашими деловыми партнерами. Так же, как они постоянно создают и продают продукты, мы всегда должны поддерживать и развивать их людей. Потому что почти каждая бизнес-задача содержит человеческий компонент.

Важно прозрачное взаимодействие с вашими партнерами относительно того, как может выглядеть исследовательский процесс (с любыми ожидаемыми неудачами), и учет временного запаса, который вам возможно понадобиться. Наша команда тесно сотрудничает с нашими клиентами и партнерами, чтобы оправдать ожидания и сроки, не жертвуя при этом качеством аналитики.

В этой серии статей мы проводим интервью с лидерами в HR Аналитике  из разных отраслей, чтобы узнать больше о том, как организации применяют исследование данных в своей работе и управлении персоналом.

__________________________________________________________
На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

Wegmans: оценка ценности корпоративных льгот для сотрудников

Перевод статьи 5 Truths about Workforce Analytics в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Статья с сайта re:Work Laszlo Bock. Статья посвящена c&b, таких кейсов немного, поэтому этот кейс будет особо ценен для спецов по мотивации. Ласло Бока наверное кое кто уже не знает, потому что он ушел в поста вице президента Google по управлению талантами, но вообще он знаковая фигура для HR, см. например
В Head-Hunting Big Data может быть не такой уж сложной задачей
А после ухода из компании он занялся своими проектами, в том числе сайтом re:Work
Перевод выполнила Екатерина Соколова (ссылка на профиль ВКонтакте) - c&b Байкальский банк, ПАО Сбербанк.Это второй перевод Екатерины, см. также:
5 истин об HR-аналитике (IBM Watson Talent)
Итак

Wegmans: оценка ценности корпоративных льгот для сотрудников

Вызов: Затраты на медицинское страхование выросли, но Wegmans не понимал, какую ценность для сотрудников имеет эта льгота
Действие: совместный анализ помог Wegmans понять, какой ценностью сотрудники наделяют медицинское страхование
Результат: Wegmans смог контролировать расходы на медицинское страхование без потери удовлетворенности сотрудников этой льготой

Вызов

Wegmans Food Markets, ведущая сеть супермаркетов в Новой Англии и Средне-Атлантических штатах США, решила пересмотреть медицинское страхование, предоставляемое сотрудникам. В 2007 компания быстро расширила долю рынка, открыла новые магазины и наняла сотни новых сотрудников. Вместе с этим затраты на медицинское страхование взлетели. Wegmans захотел понять, как сотрудники оценивают разные виды социальной поддержки, включая медицинское страхование, чтобы научиться управлять затратами, повышая удовлетворённость сотрудников.

Действие:

Wegmans заказал совместный анализ из двух частей у CEB, компании, владеющей лучшими практиками и технологиями, для прояснения, почему сотрудники приходят в компанию и остаются в ней, а так же как оценивают разные опции медицинского страхования.
Традиционно используемый маркетологами совместный анализ выходит за рамки обычного опроса удовлетворенности сотрудников, дает представление о предпочтениях сотрудников, учитывая множество вариантов и преимуществ. При проведении совместного анализа респонденту показываются последовательные пары продуктов и услуг, респондент должен выбрать между ними. В ходе опроса респонденты рассматривают несколько элементов и сравнивают множество комбинаций из характеристик услуги, на основании этого компания сможет выделить оптимальное сочетание характеристик. Эти результаты используются для более эффективного принятия решений при управлении предложением.
Wegmans проводил исследование более 2 недель в 17 крупных, эффективных магазинах и просмотрел 76% ответов из случайно выборки, которая состояла из 1 310 сотрудников, что было репрезентативно в данной популяции. В тот момент Wegmans владел 71 магазином и 34 000 сотрудников. Wegmans объединилась с неконкурентной продуктовой сетью, которая так же желала изучить предпочтения своих сотрудников. Сети разделили между собой затраты на исследование и сравнили результаты, что позволило понять индивидуальные и схожие предпочтения сотрудников.
Wegmans разработал коммуникационную стратегию для пояснения сотрудникам целей анализа:

1. Сначала Wegmans проинформировал менеджеров и сотрудников магазинов о ходе и процессе опроса, а затем направил этим менеджерам распечатанные приглашения для раздачи сотрудникам из выбранной категории. Поскольку у большинства сотрудников не было корпоративного емейла, это было наипростейшим способом коммуникации с магазинами.
2. CEB провела обучающую телеконференцию с менеджерами магазинов и поработала с репрезентативной выборкой сотрудников, чтобы снять наиболее популярные вопросы сотрудников об опросе. 
3. В заключении выбранные сотрудники связались с сотрудниками-участниками опроса, чтобы пройтись вместе по инструкции и ответить на возникающие вопросы. После этого сотрудники прошли онлайн-опрос через выделенные компьютеры.

Совместный анализ содержал два типа вопросов о медицинском страховании:

1. Вопросы об удовлетворенности определяли системные различия в удовлетворенности и вовлеченности между сотрудниками, работающими в давно открытых магазинах, и теми, кто работает в новых. В некоторых вопросах сотрудникам нужно было оценить, насколько удовлетворяет их медицинское страхование компании, путем отметки по шкале между "совершенно неудовлетворен" и "абсолютно удовлетворен".
2. Вопросы о компромиссах определяли, как сотрудники воспринимают ценность системы вознаграждений в целом. В данных вопросах респондентам предлагалось сделать выбор между двумя или более гипотетическими «пакетами», состоящими из различных атрибутов медицинского страхования и льгот. К примеру, выбрать между 5-процентным повышением базовой зарплаты в сочетании со сниженной стоимостью медицинской страховки против простого 10-процентного увеличения базовой заработной платы. Сотрудникам было необходимо проранжировать эти параметры по порядку в зависимости от предпочтения.

Результаты

Оба блока вопросов показали, что сотрудники воспринимают медицинское страхование как решающий фактор при выборе работодателя и продолжении трудовой деятельности в компании. В частности, совместный анализ показал, что предложение даже базового медицинского обслуживания для сотрудников, которые в настоящее время не имеют права на получение услуги, будет приводить к значительному увеличению ценности медицинского страхования для сотрудников. Анализ показал, что инвестиции в размере 107 $ на одного сотрудника, не имеющего право на получение услуги, будут стоить 1,5 млн. $ для компании, но по ощущениям сотрудников это будет стоить 32,5 млн. $. Неожиданно Wegmans открыл, что зарплата была отнесена в конец обоих списков с точки зрения ценности для сотрудников. Еще один интересный вывод заключался в том, что в вопросе выбора между низким вычетом и низкой страховой премией, сотрудники готовы платить больше, чтобы иметь меньше ответственности.

__________________________________________________________
На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

Лидеры в HR аналитике: непрерывное стремление Capital One к улучшению исследований в области HR

Перевод статьи Leaders in People Analytics: Capital One’s ongoing quest to advance HR research нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Статья - интервью с Guru Sethupathy, head of People Analytics at Capital One. Интервью взято в рамках проекта Ласло Бока re:work. И это уже третье интервью, см. также

• Лидеры в HR аналитике: управление практическими исследованиями в Merck & Co
• Лидеры в HR аналитике: совместный подход к исследованиям в Microsoft

Перевод выполнила Ольга Смирнова (по ссылке профиль на Линкедине - рекомендую френдиться с профи), менеджер по компенсациям и льготам с 6-летним опытом в международных холдингах, г. Москва. Это уже пятый перевод Ольги. Читайте также

1. Лидеры в HR аналитике: управление практическими исследованиями в Merck & Co
2. Искусственный интеллект в HR: прорывное приложение
3. Лидеры в HR аналитике: совместный подход к исследованиям в Microsoft
4. Как удостовериться, что гибкие команды могут работать вместе

Итак,

Лидеры в HR аналитике: непрерывное стремление  Capital One к улучшению исследований в области HR

Лидер HR Аналитики Capital One объясняет, как его команда предоставляет ключевые идеи и точные решения сложных бизнес-задач, все время оставаясь на вершине новейших исследований в области HR.
Мы встретились с Guru Sethupathy, лидером HR Аналитики в Capital One. Он уже более года работает с Capital One и уже более десяти лет работает в области HR, аналитики и экономики. Ему нравится быть в курсе последних новостей в области социальных наук, исследований и книг, изучая широкий круг социологов в Твиттере и постоянно находясь на связи со своими бывшими академическими коллегами по экономике и другим социальным наукам.

RE:WORK EDITORS: По вашему мнению, какой пример задачи, стоящей перед бизнесом, стоит решать используя  HR аналитику?

SETHUPATHY: Есть сотни вещей, которые мы могли бы делать. Ключевым моментом является оставаться на одной волне с нашими клиентами - нашими HR бизнес-партнерами и бизнес-лидерами - чтобы убедиться, что мы делаем самые эффективные вещи. В настоящее время мы работаем над рядом продуктов, которые могут дать представление о состоянии «здоровья организации» через широкий круг людей и организационных показателей, и планируем внедрять предиктивные и прескриптивные идеи используя машинное обучение.
Одним из примеров того, как мы использовали HR аналитику в Capital One, было проведение внутреннего исследования нашего HR руководства. Как и Google, мы хотели выявить определенные типы поведения среди наших самых высоко оцененных менеджеров. Мы опросили их подчиненных по 13 характеристикам, отобранным из исследования, и остановились на двух ключевых характеристиках менеджеров: высоко оцененные руководители HR  поддерживают своих подчиненных (особенно когда им это нужно больше всего) и демонстрируют согласованность между тем, что они говорят и что делают. Как и следовало ожидать, мы также обнаружили, что развитие наших низко оцененных менеджеров, вероятно, будет иметь высокую отдачу.
Мы включили эти результаты в наши тренинги по менеджменту и недавно создали программу развития основных принципов управления людьми, которую мы будем внедрять в ключевые целевые группы, включая новых HR менеджеров, а также менеджеров с низкими и средними рейтингами.

Какой инструмент  из социальных наук  вы считаете особенно влиятельным на рабочем месте?

SETHUPATHY: Есть несколько составляющих из разных областей социальных наук, которые мы анализируем и включаем в нашу работу. В области промышленно-организационной психологии мы изучаем ту роль, которую могут играть скрытые сети. Новаторская работа Rob Cross в организационных сетях (ONA) оказала влияние на работу моей команды.
Большинство компаний организованы структурами «подчинения» - «кто подчиняется кому». Тем не менее, исследования Rob Cross  и других показывают, что эти структуры не в полной мере раскрывают то, как организована компания или как делается работа. Кросс-функциональные, совместные, гибкие сети обычно «скрыты», что означает, что их трудно наблюдать и документировать, но они могут быть более релевантными для понимания того, как действительно делается работа, а также как в действительности  выглядят производительность, узкие места и трудовые процессы.
Например, положительные или отрицательные новости могут вызвать потрясение в разных подразделениях организации. Взгляд на организационные сети может позволить нам понять, как эти потрясения отражаются во всей организации, чтобы руководители могли управлять и смягчать их соответствующим образом. Когда дело доходит до работы в направлении Diversity & Inclusion (уважение различий и индивидуальности), организационные сети могут предоставить нам больше информации о том, как разные группы сотрудников взаимодействуют друг с другом, насколько вовлеченными они себя ощущают, и как исполняются обязательства D & I в разных областях бизнеса. Мы также рассматриваем организационные сети, чтобы определить, как повысить производительность и поддержку.

Какие особенно полезные сведения вы подчерпнули  в последнее время? Какое влияние это оказало на вашу работу?

SETHUPATHY: Компании часто управляют своим талантом в соответствии с нормальным распределением, но Herman Aguinas и другие высказывают доказательства того, что существует базовая степень распределения полномочий, которая ближе к логарифмическому распределению, в зависимости от типа работы и отрасли. Основное значение этого распределения производительности показывает, что топ-исполнители или «звезды» могут производить 5x, 10x или даже более высокие значения отдачи по сравнению со средними исполнителями, тем самым стимулируя многие компании сосредоточить усилия на поисках звездного таланта.
Но в то время как найти большой талант важно, мы также видим, что это не единственное решение. В книге «Chasing Stars» Boris Groyberg утверждает, что люди, которые являются звездами в одной компании, могут не быть ими в другой, если они лишены правильной поддержки.
Производительность это скорее функция возможностей, контекста и удачи. Компании часто переоценивают способности и недооценивают роль контекста, который может помочь другим добиться успеха. Культура компании, роль и подходящий руководитель, также как и другие факторы, могут существенно повлиять на производительность всех сотрудников, даже тех, чьи способности высоко оцениваются.
Поэтому, хотя на важности привлечения и отбора лучших внешних талантов должна быть и всегда будет сфокусирована Capital One, мы инвестируем в более адресные способы, которыми мы можем развивать сотрудников после найма, чтобы все могли иметь необходимые им возможности для обучения, роста и развития.

Что является самым сложным в управлении практическими исследованиями? Какие стратегии вы и ваша команда используете для преодоления трудностей?

SETHUPATHY: Во многих крупных организациях основной проблемой  исследовательских групп является ограничение их влияния. Хотя такие команды могут выдать ценные идеи, они часто не являются конечными лицами, принимающими решения. Итак, как мы, HR аналитики Capital One, надеемся обеспечить то, что наши идеи приведут к действию?
У нас есть три подхода. Во-первых, мы закрепили понимание описательных и прогностических продуктов и передали их в руки лиц, принимающих решения, чтобы подкрепить принятие ими решений по талантам информацией.  Далее, мы будем продвигать более широкое использование наших продуктов – на сегодняшний момент ранние признаки выглядят многообещающими!
Во-вторых, наша команда работает над продвижением влияния на принятие решений не только в сфере HR (хотя для меня важно оставаться на связи с нашими CHRO), но и выстраивает взаимоотношения с другими лидерами по всему бизнесу. Это позволяет нам оставаться в курсе приоритетов бизнеса, чтобы проактивно предложить  возможные решения, основанные на данных. Мы можем заранее использовать то, что узнаем о проблемах, с которыми сталкивается каждая организация, когда собираем наши данные, результаты и рекомендации. Таким образом, мы можем подключиться раньше и предложить более целостные решения.
В третьих, мы начали создавать и внедрять продукты напрямую для наших сотрудников. В настоящее время эти продукты и панели мониторинга имеют индивидуальные представления для подчиненных (например, их профиль навыков) и служат как для информирования наших подчиненных, так и для стимулирования их поведения (представьте таблицу калорийности в ресторане). Этот путь позволяет нам напрямую помогать подчиненным, а также одновременно влиять на навыки и изменения в культуре.
В этой серии статей мы проводим интервью с лидерами в HR Аналитике  из разных отраслей, чтобы узнать больше о том, как организации применяют исследование данных в своей работе и управлении персоналом.

__________________________________________________________

На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

 Перевод статьи The Unequal Rewards of Peer Support at Work. Research shows that men benefit more from supporting colleagues than do women.

Статья с сайта MITSloan Management Review

Мужчины получают больше пользы от поддержки коллег, чем женщины (исследования).

Поддерживающие отношения с коллегами имеют решающее значение для удовлетворения работой, удержания и производительности, но с резким переходом на удаленную работу за последние несколько лет эти связи ослабли для многих сотрудников. и поощряя социальные связи, они должны действовать с большей осторожностью и преднамеренностью, чем в прошлом. Результаты нашего исследования показывают, что мужчины могут получать более высокую отдачу от своих социальных инвестиций на работе, чем женщины.

Обеспокоенность по поводу несправедливости в том, как строятся и поддерживаются отношения в организациях, не нова. Мероприятия по созданию сообщества и социальной поддержке редко упоминаются в должностных инструкциях или оплачиваются, поэтому их легко не заметить. Стипендия ранее подчеркивала вероятность гендерной предвзятости в ожиданиях и вознаграждениях за «организационное гражданство» и «эмоциональное трудовое» поведение на работе. 2 Например, исследование показало, что женщин чаще, чем мужчин, просят участвовать в дополнительной ролевой деятельности. например, организовать праздничную вечеринку, и они с большей вероятностью ответят «да», когда их спросят — часто ценой своего карьерного роста и удовлетворения от работы.3

Перевод статьи The Digital HR Metrics. Автор Sonia Mooney is a Global HR Leader and Consultant with over 20 years experience

Все материалы по теме HR-метрики 

Не забывайте про Семинар Введение в HR-аналитику, 24-25 ноября 2021 года и Он-лайн курсы по HR-аналитике

1. Принципы создания HR-дашбордов в excel
2. Принципы создания и анализа корпоративных опросов
3. Профиль успешного сотрудника: драйверы эффективности
4. Текучесть персонала по-новому: расчет среднего срока жизни в Excel
5. Он-лайн курс "Введение в R для HR" 
6. Анализ дожития / Survival analysis (в HR)

Цифровые HR-метрики

Определить - Измерить - Уточнить - Добиться успеха

«Оцените влияние своего бизнеса в нашем нестабильном цифровом мире»

Цифровизация HR кардинально меняет правила игры для бизнеса, позволяя нам повышать эффективность, повышать качество обслуживания сотрудников и улучшать бизнес-результаты, обеспечивая конкурентное преимущество для организаций.

Но дело не только в технологиях. Дигитализация - это образ мышления, способ мышления и работы, создание оптимизированных, продуманных, целостных цифровых решений с человеческим участием и опытом сотрудников в основе - это целостный подход.

Успешную цифровую HR-стратегию отличает не количество выполненных действий или вложенное время, ресурсы и бюджет, а ценность. Успешная стратегия приносит значительную пользу нашим людям, бизнесу и клиентам, обеспечивая возврат инвестиций для наших организаций.

Сколько гугл-интервью необходимо, чтобы нанять Гуглера

Перевод статьи Here’s how many Google interviews it takes to hire a Googler в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. На тему аналитики в Google даже в нашем блоге сломано немало копий

1. Как Google стал №3 в списке самых дорогих компаний Мира, используя People Analytics
2. В Head-Hunting Big Data может быть не такой уж сложной задачей
3. Как в Google выстроен процесс подбора персонала

Перевод выполнил Алексей Морозов, Chief specialist, HR recruitment, международная компания на Ближнем Востоке. Профили в фейсбук и линкедин - добавляйтесь во френды!
Читайте другой его перевод в нашем блоге Переосмысление управления эффективностью (Performance Management)
Итак,

Сколько гугл-интервью необходимо, чтобы нанять Гуглера

Год за годом Google входит в число  лучших работодателей, поэтому не сюрприз, что технический гигант получает, по самым приблизительным подсчётам, три миллиона заявок на работу в год. С процентом принятых заявок в 0.2%, у вас больше шансов на то, чтобы поступить в Гарвард.

Карьерная страница Google делает этот процесс кажущимся очень простым: «Стань Гуглером в три шага», говорится в рекламе. «Заявка. Интервью. Решение».

За этими заголовками завеса начинает приподниматься: «Мы интервьюируем иначе».

В наши дни, собеседуемые не будут проходить через уже известные нетипичные задания, вроде головоломок, но Гугл по-прежнему выделяется, когда речь заходит о том, насколько точен и методичен их процесс интервьюирования.

Действительно ли больше – значит лучше?

Исторически сложилось, что, нанимающие менеджеры Google, основывались на заключении, что чем больше сотрудников собеседуют одного кандидата на каждую должность, тем точнее будет решение о найме.

Это означало, что каждый кандидат может пройти до дюжины собеседований. (Генеральный директор Google – Сундар Пичай, прошёл9 собеседований, прежде чем в 2014 году получить должность главы по вопросам продукции Google).

«Процесс найма мог занимать от 6 до 9 месяцев, и люди проходили от 15 до 25 интервью. Это был ужасный опыт» - говорил на Конференции ЛинкедИн по соединению талантов (LinkedIn's Talent Connect Conference) в 2014 году Генеральный директор Хуму (Humu CEO) Лазло Бок. (В то время Бок был Вице-президентом по Персоналу в Google).

Но действительно ли нужно было следовать этим путём? Google хотел знать ответ, но, к сожалению, это был не тот вопрос, который можно погуглить.

«Наша молодая команда по HR аналитике решила взглянуть на имеющиеся данные, чтобы увидеть, насколько полезны и прогнозно точны каждые из этих интервью на самом деле» писал менеджер по инновационному найму Шеннон Шейпер (Hiring Innovation Manager Shannon Shaper) в блоге Google re:Work blog. 

Команда рассмотрела множество наших данных об интервью, более чем за пять лет, чтобы определить ценность обратной связи каждого интервьюера.
В настоящее время является старшим директором по инновациям продуктов в Hawkins Group.
Его работы были опубликованы в Forbes, Fast Company и The Washington Post. В 2014 году попал в список «40 до 40 лет» по версии Балтиморского делового журнала.

«Правило Четырёх»

Данные показали, что девять, а иногда и двенадцать интервьюеров – это слишком много.

Шейпер отмечает, что это был «сниженный эффект обратной связи от интервьюера» и что «4 интервьюера было достаточно, чтобы предсказать с 86-процентной точностью, должен ли кандидат быть нанят в Google».

Данные, собранные об интервьюв Google за 2016 год, показывают, что в 95% случаев, группа из 4-х интервьюеров принимает такие же решения о найме, как группа из большего числа интервьюеров. Любопытно, что исследование, проведенное командой поведенческих открытий (The BehavioralInsights Team), базирующейся в Великобритании исследовательской компании, так же рекомендует группу их 4-х интервьюеров на кандидата.

Вот как появилось «Правило Четырёх».

И оно значительно снизило среднее время найма, в среднем, на две недели, экономя сотрудникам «сотни часов времени, затрачиваемых на проведение собеседований» - говорит Шейпер

Новый кандидат – старые вопросы

Для определения тех, кто будет нанят, интервьюеры Google используют научноподтвержденный метод структурированногоинтервью, где сотрудники подготавливают список тщательно подобранных и релевантных вопросов, а затем сверяют соответствие ответов с оценочной шкалой.

Отличие этого метода от обычных собеседований в том, что вместо того, чтобы задавать вопросы, непосредственно относящиеся к резюме кандидата, используется один и тот же набор вопросов для оценивания всех кандидатов, интервьюируемых на одну должность.

В подкасте Google Partners podcast, Лиза Стерн Хейнс, Руководитель направления международного стаффинга и старший рекрутер (Google's Global Staffing Lead and Senior Recruiter) в Google, сказала, что структурированные интервью помогают сотрудникам HR предвидеть то, что по их мнению будет выглядеть, как «хороший, посредственный и плохой ответ (относительно друг друга). Это делает оценку кандидатов намного более легкой и последовательной».

При составлении вопросов интервьюеры должны учитывать четыре основных атрибута Google.

1. Общие когнитивные способности: Умные люди, которые могут обучаться и адаптироваться быстро.
2. Лидерство: люди, которые могут принимать на себя руководящие роли, но также и умеющие отказываться от них, когда потребность в их навыках проходит.
3. Гугловость: люди, которые демонстрируют признаки того, что чувствуют себя комфортно при столкновении с неопределенностью и имеют характер, склонный к сотрудничеству.
4. Ролевые знания: люди, которые имеют опыт и знания, для специфической работы, на которую они претендуют.

Вооружившись правилом четырёх, в месте с обширной библиотекой данных компании, Google, кажется, усовершенствовал свой опыт в том, сколько усилий потребуется для того, чтобы отсеять «токсичных» сотрудников и «ошибочно-положительные результаты», одновременно экономя ресурсы и капитал.

Если кратко подытожить: интервью в Google теперь намного менее стрессовые, чем было раньше – по крайней мере для самого Google.

Автор: Том Попомаронис – коммерческий эксперт и гордый уроженец Балтимора.

__________________________________________________________
мы в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

Статьи по hr-аналитике на английском 9

Девятый выпуск дайджеста статей по HR-аналитике на английском. Последний выпуск Статьи по hr-аналитике на английском 8 (через эту статью вы сможете найти все выпуски дайджестов) был 2 декабря.
Сегодня у нас день индийского кино. Шутка. Представляю статью индийского HR аналитика Raja Sengupta

• The 22 best HR Analytics Articles of the Year 2016 ( Machine Selected & Human Enriched ) - фишка, как вы уже заметили, в том, что статьи отбирали не эксперты, а алгоритм машинного обучения. Сапожник с сапогами.  Рекомендую его статьи, он не пишет бла бла бла тексты, а только результаты своих исследований, но его посты сложны для понимания порой. Кроме того, что более важно, буквально сегодня он анонсировал сервис Personal career recommendations, это очень крутая штука, я с ним немного общался на эту тему, спецы понимают, что это, для остальных про технологию, заложенную в сервисе можно почитать здесь Netflix как система подбора персонала и создания команд.
• A Combined Text Analytics – The Best HR Analytics Articles of 2014 &15 - еще одна статья Raja Sengupta
• 20 (more) People Analytics Case Studies - Part I - Давид Грин начала новую серию кейсов по HR аналитике. Реальные компании, реальные кейсы. Когда меня сегодня "HR-аналитик" одной крупной компании спросил, разве есть кейсы по предиктивной аналитике, я ему статью Грина скинул. Предыдущие кейсы читайте здесь David Green. Существует ли HR аналитика (по ссылке еще куча статей автора).
• Extended Tutorial: How to Predict Employee Turnover - это исключительно инструментальная штука: код в R, как управлять текучестью персонала на основе данных. 
• HR 2017: Bersin by Deloitte Predictions for the Year Ahead - куда же без Берзина, хотя и не статья это. По ссылке вы сможете зарегистрироваться на вебинар Джоша Берзина про тренды и прогнозы рынка HR 2017 года. Джош по традиции будет рассказывать про очередные взрывы и пожары на рынке.
• И в конце новость - Rumors Are Floating About A Cornerstone OnDemand Sale - Cornerstone OnDemand изначально платформа LMS, но давно вышла за рамки дистанционного обучения. И не декларативно как наши, российские платформы, которые пока щеки надувают, а на самом деле, включая такой сервис, как отбор персонала через он лайн сервис. И вы, например, могли читать эту статью Браузер скажет о кандидате то, что не скажет уровень учебной успеваемости - это результаты Cornerstone OnDemand. Эта же платформа купила в свое время компанию Evolv, сделавшую прорывное исследование факторов текучести персонала. Без этого исследования я бы точно не состоялся как аналитик. А ко фаундером Evolv был небезызвестный нам Ласло Бок (см В Head-Hunting Big Data может быть не такой уж сложной задачей и re:Work - кейсы, исследования, идеи от Ласло Бок).

Все на сегодня.

Понравился пост?

и Вы захотите выразить мне благодарность за интересные результаты, просто покликайте на директ рекламу ниже на странице - у вас это отнимет несколько секунд, а мне принесет немного денег.

40 кейсов People Analytics. Часть 1

Перевод статьи 40 People Analytics Case Studies - Part 1 David Green. Всего таких частей будет четыре. Сначала David Green нарисовал две части 20 кейсов, теперь до сорока разошелся. С многими кейсами я бы поспорил, David Green у нас еще тот политик, ради славы все подряд в аналитику запишет, но, тем не менее, опыт ценен. И это, действительно, глобальный проект. Надеюсь, со временем я смогу сделать подобное для России.
Перевод выполнил Anthony Korolev (ссылка на профиль в фб). Сайт LEARNOLOGY.RU.
Специализируется на трех вещах:

1. разработка и реализация стратегий роста, 
2. операционная эффективность бизнеса, 
3. развитие талантов и руководителей. 

Последний год работает над программой развития преемничества в связи с чем пришел к психометрике и аналитике как средстве повысить организационную эффективность и бизнес-результаты.
И уверяю Вас, переводчик получает больше, чем мы, читатели. Говорю как тот, что перевел не один десяток статей.
Перевод особо ценен тем, что позволяет расширить базу переводов - если вам понравился какой-то кейс, вы можете его перевести, я опубликую.
Отмечу еще, что термин People Analytics переведен как HR-аналитика - для тех, кто привередлив. Добавлю еще, что данная статья была написана 1 августа 2016 года - для нашего стремительно меняющегося Мира это уже срок. Итак,

40 кейсов People Analytics. Часть 1

В не слишком далеком будущем аналитика станет базовым компонентом стандартной практики в HR. Я непосредственно наблюдал как за последние 12 месяцев растет интерес к HR-аналитике. Усвоение этих знаний тоже растет, хотя и совсем не такими темпами.
С моей точки зрения первичной причиной этого является то, что HR в целом все еще сопротивляется использованию аналитики и более широкой потребности в принятии подхода к работе, который в большей степени опирается на данные.
Одним из способов помочь HR с этой задачей является распространение информации об успехах пионеров на этом пути. Нельзя сказать, что желающие встать на эту дорогу могут просто скопировать своих коллег, но они могут учиться на успехах, которых добились другие в своих собственных организациях.
В течение нескольких следующих дней (см. Часть 2, Часть 3 и Часть 4) я приведу здесь сорок успешных кейсов компаний всех форм и размеров, решивших мириады бизнес задач и имеющих достаточно вдохновения, чтобы запустить проект первого пилотируемого полета на Марс.
Ну а теперь, когда мы все на борту ракеты, пора взлетать…

Google

Статьи по HR-аналитике на английском-66

Предыдущий, 65-й выпуск, статей на английском по HR-аналитике вы найдете по ссылке Статьи по hr-аналитике на английском-65 (по ссылкам можно перейти до самой первой статьи).
И даже если вы не владеете английским языком, рекомендую почитать анонсы статей, это позволит держаться вам в курсе трендов аналитики.
Если вы хотели бы перевести статью, пишите edvb()yandex.ru
Война войной, а HR-аналитика по расписанию, но тем не менее тем вируса нам не избежать

Рекомендую свой Мини-он-лайн курс Принципы создания HR-дашбордов в excel.
И телеграм канал HR-аналитики

Итак, 

1. Want to Rehire a Former Employee? Best Practices and a Policy Example - Re-Hire - всегда указывался как важный источник трафика (взято в перевод)
2. Microsoft analyzed data on its newly remote workforce - очень важная статья из Гарвард Бизнес Ревью - про сами понимаете что. 
3. Job Interviews Don’t Work - офигенно смелая для нашего рынка статья, только одна цитата: The funny thing about them, however, is that they take up time and resources without actually helping to select the best people to hire - я в этом видео Должен ли рекрутер оценивать кандидата на собеседовании поднимал этот вопрос, но мало кто меня поддержал:) 
4. What is Time to Hire? Everything You Need to Know - статья от Eric van Vulpen, как раз в тему последнего нашего опроса в тебеграм канале, какие метрики рекрутинга чаще запрашиваются бизнесом, и время закрытия вакансий занял первое место. (взято в перевод) 
5. Innovation Erosion in a Virtual Working Environment - интересная статья от Майкла Арены (спеца по организационно-сетевому анализу). Достаточно в качестве цитаты: For example, a Deutsche Bank survey of employees found that on average, workers in the United States were more productive today, than before the pandemic. (взято в перевод)
6. The 9 Box Grid: A Practitioner’s Guide - эта техника в HR известна, 9 клеточный квадрат с осями эффективности и перспективности сотрудников. 
7. Contextualizing the Office: How and Where Work Gets Done - статья от MIT (Массачусетского технологического) - даже не читая, скажу, что статья стоящая. Статья про то, что происходит с офисом на фоне пандемии. (взято в перевод)
8. Reimagining the future of skills: what do young people think? - PwC в рамках Всемирного Экономического Форума провел виртуальную сессию про навыки молодых людей 21 века. получилось интересно. (взято в перевод) 
9. The Role of HR in Driving Successful Org Design (Interview with Julie Digby, Global Integration and Transformation Leader at Mars) - аудиоподкаст, не для перевода, а для прослушивания. 
10. Using HR Analytics and Technology to Drive Business Value at Unilever (Interview with Leena Nair, CHRO at Unilever) - также аудиоподкаст, надеюсь, тему актуальны и интересны + тренируем скилы аудирования