Перевод статьи Leaders in People Analytics: Capital One’s ongoing quest to advance HR research нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Статья - интервью с Guru Sethupathy, head of People Analytics at Capital One. Интервью взято в рамках проекта Ласло Бока re:work. И это уже третье интервью, см. также
Перевод выполнила Ольга Смирнова (по ссылке профиль на Линкедине - рекомендую френдиться с профи), менеджер по компенсациям и льготам с 6-летним опытом в международных холдингах, г. Москва. Это уже пятый перевод Ольги. Читайте также
Итак,
Мы встретились с Guru Sethupathy, лидером HR Аналитики в Capital One. Он уже более года работает с Capital One и уже более десяти лет работает в области HR, аналитики и экономики. Ему нравится быть в курсе последних новостей в области социальных наук, исследований и книг, изучая широкий круг социологов в Твиттере и постоянно находясь на связи со своими бывшими академическими коллегами по экономике и другим социальным наукам.
Одним из примеров того, как мы использовали HR аналитику в Capital One, было проведение внутреннего исследования нашего HR руководства. Как и Google, мы хотели выявить определенные типы поведения среди наших самых высоко оцененных менеджеров. Мы опросили их подчиненных по 13 характеристикам, отобранным из исследования, и остановились на двух ключевых характеристиках менеджеров: высоко оцененные руководители HR поддерживают своих подчиненных (особенно когда им это нужно больше всего) и демонстрируют согласованность между тем, что они говорят и что делают. Как и следовало ожидать, мы также обнаружили, что развитие наших низко оцененных менеджеров, вероятно, будет иметь высокую отдачу.
Мы включили эти результаты в наши тренинги по менеджменту и недавно создали программу развития основных принципов управления людьми, которую мы будем внедрять в ключевые целевые группы, включая новых HR менеджеров, а также менеджеров с низкими и средними рейтингами.
Большинство компаний организованы структурами «подчинения» - «кто подчиняется кому». Тем не менее, исследования Rob Cross и других показывают, что эти структуры не в полной мере раскрывают то, как организована компания или как делается работа. Кросс-функциональные, совместные, гибкие сети обычно «скрыты», что означает, что их трудно наблюдать и документировать, но они могут быть более релевантными для понимания того, как действительно делается работа, а также как в действительности выглядят производительность, узкие места и трудовые процессы.
Например, положительные или отрицательные новости могут вызвать потрясение в разных подразделениях организации. Взгляд на организационные сети может позволить нам понять, как эти потрясения отражаются во всей организации, чтобы руководители могли управлять и смягчать их соответствующим образом. Когда дело доходит до работы в направлении Diversity & Inclusion (уважение различий и индивидуальности), организационные сети могут предоставить нам больше информации о том, как разные группы сотрудников взаимодействуют друг с другом, насколько вовлеченными они себя ощущают, и как исполняются обязательства D & I в разных областях бизнеса. Мы также рассматриваем организационные сети, чтобы определить, как повысить производительность и поддержку.
Но в то время как найти большой талант важно, мы также видим, что это не единственное решение. В книге «Chasing Stars» Boris Groyberg утверждает, что люди, которые являются звездами в одной компании, могут не быть ими в другой, если они лишены правильной поддержки.
Производительность это скорее функция возможностей, контекста и удачи. Компании часто переоценивают способности и недооценивают роль контекста, который может помочь другим добиться успеха. Культура компании, роль и подходящий руководитель, также как и другие факторы, могут существенно повлиять на производительность всех сотрудников, даже тех, чьи способности высоко оцениваются.
Поэтому, хотя на важности привлечения и отбора лучших внешних талантов должна быть и всегда будет сфокусирована Capital One, мы инвестируем в более адресные способы, которыми мы можем развивать сотрудников после найма, чтобы все могли иметь необходимые им возможности для обучения, роста и развития.
У нас есть три подхода. Во-первых, мы закрепили понимание описательных и прогностических продуктов и передали их в руки лиц, принимающих решения, чтобы подкрепить принятие ими решений по талантам информацией. Далее, мы будем продвигать более широкое использование наших продуктов – на сегодняшний момент ранние признаки выглядят многообещающими!
Во-вторых, наша команда работает над продвижением влияния на принятие решений не только в сфере HR (хотя для меня важно оставаться на связи с нашими CHRO), но и выстраивает взаимоотношения с другими лидерами по всему бизнесу. Это позволяет нам оставаться в курсе приоритетов бизнеса, чтобы проактивно предложить возможные решения, основанные на данных. Мы можем заранее использовать то, что узнаем о проблемах, с которыми сталкивается каждая организация, когда собираем наши данные, результаты и рекомендации. Таким образом, мы можем подключиться раньше и предложить более целостные решения.
В третьих, мы начали создавать и внедрять продукты напрямую для наших сотрудников. В настоящее время эти продукты и панели мониторинга имеют индивидуальные представления для подчиненных (например, их профиль навыков) и служат как для информирования наших подчиненных, так и для стимулирования их поведения (представьте таблицу калорийности в ресторане). Этот путь позволяет нам напрямую помогать подчиненным, а также одновременно влиять на навыки и изменения в культуре.
В этой серии статей мы проводим интервью с лидерами в HR Аналитике из разных отраслей, чтобы узнать больше о том, как организации применяют исследование данных в своей работе и управлении персоналом.
- Лидеры в HR аналитике: управление практическими исследованиями в Merck & Co
- Лидеры в HR аналитике: совместный подход к исследованиям в Microsoft
Перевод выполнила Ольга Смирнова (по ссылке профиль на Линкедине - рекомендую френдиться с профи), менеджер по компенсациям и льготам с 6-летним опытом в международных холдингах, г. Москва. Это уже пятый перевод Ольги. Читайте также
- Лидеры в HR аналитике: управление практическими исследованиями в Merck & Co
- Искусственный интеллект в HR: прорывное приложение
- Лидеры в HR аналитике: совместный подход к исследованиям в Microsoft
- Как удостовериться, что гибкие команды могут работать вместе
Итак,
Лидеры в HR аналитике: непрерывное стремление Capital One к улучшению исследований в области HR
Лидер HR Аналитики Capital One объясняет, как его команда предоставляет ключевые идеи и точные решения сложных бизнес-задач, все время оставаясь на вершине новейших исследований в области HR.Мы встретились с Guru Sethupathy, лидером HR Аналитики в Capital One. Он уже более года работает с Capital One и уже более десяти лет работает в области HR, аналитики и экономики. Ему нравится быть в курсе последних новостей в области социальных наук, исследований и книг, изучая широкий круг социологов в Твиттере и постоянно находясь на связи со своими бывшими академическими коллегами по экономике и другим социальным наукам.
RE:WORK EDITORS: По вашему мнению, какой пример задачи, стоящей перед бизнесом, стоит решать используя HR аналитику?
SETHUPATHY: Есть сотни вещей, которые мы могли бы делать. Ключевым моментом является оставаться на одной волне с нашими клиентами - нашими HR бизнес-партнерами и бизнес-лидерами - чтобы убедиться, что мы делаем самые эффективные вещи. В настоящее время мы работаем над рядом продуктов, которые могут дать представление о состоянии «здоровья организации» через широкий круг людей и организационных показателей, и планируем внедрять предиктивные и прескриптивные идеи используя машинное обучение.Одним из примеров того, как мы использовали HR аналитику в Capital One, было проведение внутреннего исследования нашего HR руководства. Как и Google, мы хотели выявить определенные типы поведения среди наших самых высоко оцененных менеджеров. Мы опросили их подчиненных по 13 характеристикам, отобранным из исследования, и остановились на двух ключевых характеристиках менеджеров: высоко оцененные руководители HR поддерживают своих подчиненных (особенно когда им это нужно больше всего) и демонстрируют согласованность между тем, что они говорят и что делают. Как и следовало ожидать, мы также обнаружили, что развитие наших низко оцененных менеджеров, вероятно, будет иметь высокую отдачу.
Мы включили эти результаты в наши тренинги по менеджменту и недавно создали программу развития основных принципов управления людьми, которую мы будем внедрять в ключевые целевые группы, включая новых HR менеджеров, а также менеджеров с низкими и средними рейтингами.
Какой инструмент из социальных наук вы считаете особенно влиятельным на рабочем месте?
SETHUPATHY: Есть несколько составляющих из разных областей социальных наук, которые мы анализируем и включаем в нашу работу. В области промышленно-организационной психологии мы изучаем ту роль, которую могут играть скрытые сети. Новаторская работа Rob Cross в организационных сетях (ONA) оказала влияние на работу моей команды.Большинство компаний организованы структурами «подчинения» - «кто подчиняется кому». Тем не менее, исследования Rob Cross и других показывают, что эти структуры не в полной мере раскрывают то, как организована компания или как делается работа. Кросс-функциональные, совместные, гибкие сети обычно «скрыты», что означает, что их трудно наблюдать и документировать, но они могут быть более релевантными для понимания того, как действительно делается работа, а также как в действительности выглядят производительность, узкие места и трудовые процессы.
Например, положительные или отрицательные новости могут вызвать потрясение в разных подразделениях организации. Взгляд на организационные сети может позволить нам понять, как эти потрясения отражаются во всей организации, чтобы руководители могли управлять и смягчать их соответствующим образом. Когда дело доходит до работы в направлении Diversity & Inclusion (уважение различий и индивидуальности), организационные сети могут предоставить нам больше информации о том, как разные группы сотрудников взаимодействуют друг с другом, насколько вовлеченными они себя ощущают, и как исполняются обязательства D & I в разных областях бизнеса. Мы также рассматриваем организационные сети, чтобы определить, как повысить производительность и поддержку.
Какие особенно полезные сведения вы подчерпнули в последнее время? Какое влияние это оказало на вашу работу?
SETHUPATHY: Компании часто управляют своим талантом в соответствии с нормальным распределением, но Herman Aguinas и другие высказывают доказательства того, что существует базовая степень распределения полномочий, которая ближе к логарифмическому распределению, в зависимости от типа работы и отрасли. Основное значение этого распределения производительности показывает, что топ-исполнители или «звезды» могут производить 5x, 10x или даже более высокие значения отдачи по сравнению со средними исполнителями, тем самым стимулируя многие компании сосредоточить усилия на поисках звездного таланта.Но в то время как найти большой талант важно, мы также видим, что это не единственное решение. В книге «Chasing Stars» Boris Groyberg утверждает, что люди, которые являются звездами в одной компании, могут не быть ими в другой, если они лишены правильной поддержки.
Производительность это скорее функция возможностей, контекста и удачи. Компании часто переоценивают способности и недооценивают роль контекста, который может помочь другим добиться успеха. Культура компании, роль и подходящий руководитель, также как и другие факторы, могут существенно повлиять на производительность всех сотрудников, даже тех, чьи способности высоко оцениваются.
Поэтому, хотя на важности привлечения и отбора лучших внешних талантов должна быть и всегда будет сфокусирована Capital One, мы инвестируем в более адресные способы, которыми мы можем развивать сотрудников после найма, чтобы все могли иметь необходимые им возможности для обучения, роста и развития.
Что является самым сложным в управлении практическими исследованиями? Какие стратегии вы и ваша команда используете для преодоления трудностей?
SETHUPATHY: Во многих крупных организациях основной проблемой исследовательских групп является ограничение их влияния. Хотя такие команды могут выдать ценные идеи, они часто не являются конечными лицами, принимающими решения. Итак, как мы, HR аналитики Capital One, надеемся обеспечить то, что наши идеи приведут к действию?У нас есть три подхода. Во-первых, мы закрепили понимание описательных и прогностических продуктов и передали их в руки лиц, принимающих решения, чтобы подкрепить принятие ими решений по талантам информацией. Далее, мы будем продвигать более широкое использование наших продуктов – на сегодняшний момент ранние признаки выглядят многообещающими!
Во-вторых, наша команда работает над продвижением влияния на принятие решений не только в сфере HR (хотя для меня важно оставаться на связи с нашими CHRO), но и выстраивает взаимоотношения с другими лидерами по всему бизнесу. Это позволяет нам оставаться в курсе приоритетов бизнеса, чтобы проактивно предложить возможные решения, основанные на данных. Мы можем заранее использовать то, что узнаем о проблемах, с которыми сталкивается каждая организация, когда собираем наши данные, результаты и рекомендации. Таким образом, мы можем подключиться раньше и предложить более целостные решения.
В третьих, мы начали создавать и внедрять продукты напрямую для наших сотрудников. В настоящее время эти продукты и панели мониторинга имеют индивидуальные представления для подчиненных (например, их профиль навыков) и служат как для информирования наших подчиненных, так и для стимулирования их поведения (представьте таблицу калорийности в ресторане). Этот путь позволяет нам напрямую помогать подчиненным, а также одновременно влиять на навыки и изменения в культуре.
В этой серии статей мы проводим интервью с лидерами в HR Аналитике из разных отраслей, чтобы узнать больше о том, как организации применяют исследование данных в своей работе и управлении персоналом.
__________________________________________________________
