Перевод статьи Manager Effectiveness: 5 Metrics That Matter More than eSat Scores
ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ
Эффективность менеджера: 5 показателей, которые важнее результатов удовлетворенности сотрудников
Менеджеры – это сердце вашей организации.
Но многие из нас не проводят регулярных проверок здоровья сердца.
Пришло время это изменить.
Если вы оцениваете эффективность менеджера на основе оценок eSat (eSat - Employee satisfaction), вы движетесь слишком медленно.
Оценки eSat являются запаздывающими индикаторами того, как идут дела. И для многих организаций основные факторы, влияющие на то, как отдельные участники воспринимают уровень поддержки своего менеджера, совершенно ясны.
В качестве отправной точки наиболее эффективные менеджеры склонны: обеспечивать регулярное обучение, определять и внедрять разумные командные нормы, поддерживать свою команду (без микроменеджмента), развивать и разблокировать свою команду посредством связей с другими частями компании и регулярно взаимодействовать с командой. члены лично.
Если вы хотите узнать, как менеджеры работают в каждой из этих ключевых областей, мы рекомендуем отслеживать следующие показатели.
1. Хорошие менеджеры регулярно обучают
Большая часть работы по повышению эффективности менеджеров сосредоточена на коучинге. И, чтобы внести ясность, содержание этого тренинга, безусловно, имеет решающее значение, когда вы думаете о развитии навыков в вашей организации.
Но ритм (или частота) таких тренировок часто недооценивается. Мы считаем, что это ошибка.
Рассмотрите возможность измерения: частота менеджеров 1:1 и частота отказов
Количество запланированных точек соприкосновения с вашим менеджером, как правило, сильно коррелирует с положительными результатами опроса (кстати, специальные точки соприкосновения не имеют большого значения). Но зачастую менеджеры не встречаются постоянно со всеми своими подчиненными.
Кроме того, то, как ваш менеджер обращается с вашим календарем, говорит о том, как он ценит ваше время.
Несомненно, календари менеджеров часто переполнены. И их часто втягивают в последние учения по пожарной безопасности.
Но менеджеры, которые часто переносят встречи один на один, присоединяются к ним поздно или вообще пропускают встречи (даже после принятия приглашения в календаре), тонко сообщают своим непосредственным подчиненным, что их не ценят. Это подрывает связь сотрудников с компанией и увеличивает риск увольнения.
2. Хорошие менеджеры определяют и внедряют разумные командные нормы.
Мы все знаем, что жечь свечу с обоих концов нерационально.
Если ваши менеджеры отправляют Slack DM, пинги Teams или электронные письма в нерабочее время, это создает необходимость ответить. Эти сообщения, инициированные менеджером в нерабочее время, удлиняют рабочий день, что отрицательно влияет на показатели eSat и затрудняет выполнение работы прямым подчиненным.
Если бы мне пришлось выбрать один показатель, которому не уделяется достаточно внимания, я бы выбрал этот.
Рассмотрите возможность измерения: сбои, вызванные действиями менеджеров
Когда подчиненный получает сообщение Slack от своего начальника, большинство из них чувствуют необходимость отреагировать немедленно, отвлекая свое внимание от того, над чем они работали в данный момент. Фактически, время ответа на сообщения менеджера часто в 2-3 раза быстрее, чем на сообщения коллег, и у вас гораздо больше шансов работать в нерабочее время, если ваш менеджер отправляет сообщения такого типа с какой-либо регулярностью.
Измерение сбоев, вызванных действиями менеджера (или количества раз, когда менеджер инициирует DM через Slack или Teams), поможет повысить осведомленность о том, что менеджеры могут сделать, чтобы сэкономить время индивидуальной концентрации.
3. Хорошие менеджеры поддерживают свои команды (без микроменеджмента)
Когда мы разговариваем с новыми менеджерами, один из их самых больших страхов — стать одним из ужасных микроменеджеров. И, надо признать, может возникнуть ощущение, что существует тонкая грань между чрезмерно вовлеченным менеджером и отсутствующим менеджером.
Но именно поэтому наши организации обязаны перед менеджерами предоставить им достоверные данные о том, насколько участие в повседневных задачах коррелирует с лучшими результатами сотрудников.
Итак, насколько ваша управленческая команда вовлечена в вашу повседневную работу?
Это может показаться трудным для понимания. Но у нас есть некоторые сигналы.
Рассмотрите возможность измерения: совместное присутствие менеджеров и время, потраченное на билеты и документы прямых подчиненных.
Организации могут измерить, как часто менеджеры комментируют заявки JIRA, вносят свой вклад в код в GitHub или редактируют общие документы gDocs.
Все эти сигналы помогают нам понять уровень вовлеченности (или отстраненности) менеджера от повседневных задач его команды.
Также важно то, как часто ваш менеджер присоединяется к вашим встречам.
В зависимости от вашей роли, вашего пребывания в должности и вашей команды, наилучший вариант совместного присутствия менеджеров будет различаться. Но в вашей организации вам следует отметить крайности:
Если совместная работа менеджеров очень высока, это говорит о микроменеджменте.
Если совместная посещаемость менеджеров очень низкая, это может привести к отключению или пренебрежению.
Хорошее эмпирическое правило для большинства работников умственного труда заключается в том, чтобы менеджеры, где это возможно, участвовали в 20–30% собраний членов команды.
4. Хорошие менеджеры развивают свою команду благодаря связям с другими подразделениями компании.
Одна из главных вещей, которые нам нужны от нашего менеджера, — это помощь в выполнении задач. А в большинстве компаний достижение цели означает понимание того, как работает организация, и наличие отношений для продвижения вперед.
Рассмотрите возможность измерения: межкомандная связь менеджеров
Изолированные менеджеры менее эффективны, чем менеджеры с более крупными сетями. У них меньше связей за пределами их непосредственной команды, и в результате они часто испытывают трудности, когда проекты требуют заинтересованных сторон за пределами их непосредственной сферы.
Чтобы по-настоящему поднять и разблокировать членов команды, менеджеры также должны иметь межфункциональное влияние. Один из способов измерить это — посмотреть, сколько времени менеджеры проводят с руководителями других функций и бизнес-подразделений. Это достойный показатель уровня прозрачности и легкости, с которой менеджер может собрать межфункциональных заинтересованных сторон, чтобы помочь своей команде.
5. Хорошие менеджеры регулярно общаются с членами команды лично.
Эффективные лидеры – эффективные коммуникаторы. И хотя у каждого свой стиль общения, данные показывают, что сотрудники предпочитают одни стили другим.
Когда мы все находились в офисе плечом к плечу, не было необходимости беспокоиться о том, чтобы встретиться с начальником лично. Но теперь, когда некоторые сотрудники работают удаленно, а другие — гибридно, количество дней с тех пор, как вы в последний раз видели своего менеджера лично, может сильно различаться в зависимости от команды.
И это обычно проявляется в восприятии поддержки со стороны менеджеров.
Рассмотрите возможность измерения: количество дней с момента последнего разговора по телефону.
Диаграмма показывает, как долго не виделся подчиненный со своим менеджером.
Данные посчитали по электронным пропускам - посчитали, когда последний раз пропуска менеджера и подчиненного были в одном здании. HR самые ответственные - 56 дней. Идеальный срок - 90 дней
Для некоторых сотрудников личное общение с руководителем менее важно. Например, члены команды со стажем, которые долгое время работали с одним и тем же начальником, могут относиться к частоте личных встреч иначе, чем новые сотрудники или новые менеджеры.
Но даже в тех случаях, когда команды удалены или распределены, мы рекомендуем собираться лично хотя бы несколько раз в год.
Бонус: как организации могут структурировать команды для оптимизации эффективности менеджеров.
Конечно, сами менеджеры могут многое сделать, чтобы лучше поддерживать свои команды. Но эффективность менеджера также требует хорошего организационного дизайна.
Переход от локальных к распределенным командам фундаментально изменил возможности менеджеров. Многие анализы промежутков и уровней построены на предположении, что менеджеры находятся в одном месте со своими непосредственными подчиненными. Но для большинства из нас это предположение больше не соответствует действительности.
Рассмотрите возможность измерения: диапазон менеджеров
ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ
Комментариев нет:
Отправить комментарий