Перевод статьи Build Your Culture Like a Product — Lessons from Asana’s Head of People

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

Создавайте свою культуру как продукт — уроки руководителя HR-отдела Asana 

Анна Биндер, руководитель HR-отдела Asana и первый сотрудник отдела кадров в компании, делится своим пошаговым подходом к целенаправленному построению корпоративной культуры.

На ранних этапах построения компании тотальная ориентация на продукт имеет тенденцию затмевать функции, которые становятся важными, когда организация начинает масштабироваться. Возьмем, к примеру, стратегию подбора персонала. Занятые основатели — вероятно, озабоченные созданием надежного соответствия продукта рынку или обеспечением финансирования — часто применяют непродуманный подход к талантам.

Когда Анна Биндер присоединилась к Asana в качестве первого руководителя отдела кадров в 2016 году, стратегия подбора персонала была простой: нанимайте много отличных инженеров и делайте это быстро. «Стратегия талантов была типичным и на том этапе подходящим типом рекрутинга, который используют стартапы», — говорит Биндер.

В то время компания представляла собой уютную команду из примерно 100 человек, и недавно она подняла свою серию C. После здорового всплеска роста, основанного на продуктах, Asana начала вводить продажи сверху вниз. «Это был серьезный сдвиг с точки зрения бизнеса, маркетинга и культуры», — говорит Биндер.

Это фон для ее знакомства с компанией. Перенесемся на семь лет вперед: ей удалось ввести в действие организацию, в которой сейчас работает почти 2000 сотрудников.

Будучи руководителем отдела кадров Asana, Биндер занимается построением культуры как менеджер по продукту. В этом эксклюзивном интервью она предлагает идеи о том, как другие лидеры стартапов могут сделать то же самое — работают ли они в сфере управления людьми или поддерживают процесс формирования культуры из других уголков бизнеса.

Биндер начинает с воспоминания о своих первых днях в Asana и о том, что она решила расставить приоритеты, когда поднялась на борт в качестве первого сотрудника отдела кадров. Она предлагает тактические советы о том, как использовать данные о сотрудниках для принятия такого рода решений (например, опросы вовлеченности и качественные интервью) и как широко распространить план по всей организации.

Затем она уменьшает масштаб, чтобы обсудить культуру более широко, определяя, что такое хорошая культура, чем она может отличаться от компании к компании и какую роль обратная связь играет в этом процессе. Наконец, она обращается к своим советам о том, как построить сильную команду руководителей, подчеркивая, насколько важно высшее руководство (то, что она называет «ядром» организации) для установления здорового культурного тона.

Как построить HR-стратегию с нуля

Когда Биндер присоединился к Asana, не было никакого подобия человеческой организации. Обязанности HR были распределены по всему стартапу: разные группы людей занимались разными частями. Введите Биндера.

«Я могла бы сделать миллион разных вещей, вступая в роль этого человека», — вспоминает она. Ключевая задача для любого лидера на ранней стадии развития? Знать, с чем бороться в первую очередь. Биндер объясняет это простыми словами:

Вы должны строить свою культуру как продукт.

Вот как это выглядит на практике:

Шаг 1. Поговорите со многими людьми, а не только с руководством.

Худшая ошибка, которую могут совершить новые руководители (или, честно говоря, руководители любых функций), — это полагать, что они знают, что подходит компании, но не знакомятся с ее людьми. Первый шаг Биндер — и один из ее ключевых выводов за первые несколько месяцев в Asana — прост: найдите время, чтобы поговорить с людьми, которые составляют организацию, и определить болевые точки. Здесь важно не просто сесть с людьми на руководящее место — вам нужно подниматься и спускаться по ступенькам лестницы.

«За первые три месяца у меня была возможность встретиться как минимум с 75 из 100 сотрудников Asana. Я хотел услышать от них напрямую о том, на чем, по их мнению, мне наиболее важно сосредоточиться», — говорит Биндер.

Для людей, собирающихся в подобный тур по прослушиванию, она разделяет типы вопросов, которые следует задавать в этих беседах, на две группы:

Личное развитие

Пока не углубляйтесь в особенности культуры или HR. «Во-первых, я хочу узнать об их работе и услышать подробности о таких вещах, как особенности продукта и клиенты». Биндер опирается на четыре основных вопроса:

1. Над чем ты работаешь?
2. Каковы ваши личные цели на этот квартал и этот месяц?
3. Чего вы достигли?
4. Какие задачи перед вами стояли в плане роста в последнее время?

Проблемы всей организации

После установления некоторого взаимопонимания и понимания места данного человека в организации вы можете перейти к более широким вопросам культуры. Пытаясь определить основные болевые точки, распространяющиеся по всей организации, Биндер опирается на три фактора:

1. Что вызывает у вас дискомфорт?
2. Что вам мешает?
3. В чем, по вашему мнению, нам, как компании, следует стать лучше?

Успешные интервьюеры выходят из этих разговоров с более четкой картиной организационной головоломки и понимают, какие части, возможно, придется перетасовать, чтобы обеспечить лучшее соответствие. В Asana Биндер подошел к этому как исследователь пользователей. «Я каталогизировал ответы и систематизировал их, чтобы найти шаблоны вроде «40 человек упомянули об этом». Возможно, они использовали разные слова, но я каталогизировал их, например, как связанные с компьютерами».

Люди и культура могут показаться очень мягкими, но это не обязательно так.

Шаг 2. Используйте опрос вовлеченности, чтобы собрать количественные данные

Личные интервью — не единственный способ сбора данных, и их лучше всего сочетать с опросом вовлеченности, чтобы следить за состоянием здоровья организации. Изучение результатов опроса, проведенного в масштабах всей компании, может облегчить выявление тем, которые всплывают под поверхностью.

Для Биндер это был один из первых инструментов, которые она использовала для выявления проблем в Asana, но здесь он становится сочетанием искусства и науки.

«Вы не можете просто принять эти данные на 100% за чистую монету — вам придется высказать по ним определенное суждение. Например, с точки зрения эталонного анализа я знала, что мы платим конкурентоспособно, но наши опросы показали мне, что сотрудники не были в этом уверены», — говорит она. Копнув глубже, Биндер определил, что это проблема связи, а не компьютера. «Поэтому я быстро переместил решение этой проблемы в свой список приоритетов, потому что она была одновременно большой и относительно легко решаемой, внося некоторую ясность в философию компенсации». 

Шаг 3. Создайте дорожную карту, которая позволит сделать трудный выбор.

После того, как интервью проведены и опросы рассмотрены, наступает время для плана действий. Первоначальная дорожная карта управления людьми должна служить руководством в течение первых 18 месяцев процесса — не только для самих руководителей, но и для тех, кто их окружает.

«Конечно, я не просто сам придумал и принял решение по этой дорожной карте. Я получил поддержку, поддержку и согласие с основателями, Дастином и Джастином, а также с остальной командой руководителей. Но как только мы определились с направлением, я систематизировал его, опубликовал и продал на рынок», — говорит Биндер.

Очень важно записать это в письменном виде, отмечает она. «Создавая своего рода письменный план, вы получаете основу, к которой можно обратиться, когда люди начнут задавать вам вопросы», — говорит Биндер. «Так что, даже если они не согласны с вашим приоритетом в плане того, что решать, они поймут вашу методологию и то, где находится их конкретная пони».

Вот пример инициативы, которая заняла первое место в дорожной карте: «Сначала громко всплыло то, что для масштабирования нам нужно было изменить способ набора персонала из этого стартапа: «все руки наготове, давайте набирать как можно больше людей». как можно больше инженеров» к более профессиональной и практичной модели подбора персонала», — говорит она. «Сколько ролей, какие роли? Как выглядит ваш трубопровод? Сколько собеседований вы можете пройти в неделю? Какой источник вам нужен?» Таким образом, внедрение системы рекрутинга заняло первое место в 18-месячном плане Биндера, и на его полную реализацию ушло больше года.

Шаг 4. Переговаривайтесь, пока не начнете себя раздражать

Биндер шутит, что временами ее роль руководителя отдела кадров может больше напоминать должность директора по связям с общественностью — и это так же верно сейчас, как и тогда, когда Асана была намного меньше. Когда дорожная карта составлена, ключевым моментом является ее широкое распространение. Как и повторение.

Чтобы добиться успешного общения, иногда вам нужно столько раз делиться одной и той же информацией, что вас раздражает звук собственного голоса.

Возьмем приведенный выше пример демистификации подхода Асаны к соревнованиям. «У нас была проблема: несмотря на то, что у нас была замечательная компьютерная программа, люди либо не знали о ней, либо просто не понимали ее. Это был настоящий позор, и это создало большой хаос, поэтому мы внедрили образовательную программу, чтобы решить эту проблему», — говорит Биндер.

«Пример: люди имеют очень разные уровни понимания того, как работает справедливость. Итак, я инвестировал в образование на двух разных уровнях — версию 101, где люди могли на самом базовом уровне узнать, как работают опционы на акции, что такое цена исполнения и что такое таблица капитализации. А потом появилась версия 201 для более опытных людей. Разделение этих групп означало, что у новичков было безопасное место, чтобы задать эти основные вопросы».

Независимо от того, демистифицируете ли вы компьютер или внедряете новую систему оценки производительности, по умолчанию вы сообщаете больше, чем считаете необходимым. Отправка одноразового электронного письма или случайное упоминание на собрании All Hands не поможет.

Восприятие – это реальность. Например, у вас может быть отличная компьютерная программа, но если люди либо не знают о ней, не понимают ее, либо не доверяют ей, это не имеет значения.

Шаг 5. Инвестируйте в адаптацию, даже если для этого потребуется нажать паузу при выводе

Чтобы культурный двигатель продолжал работать, важно, чтобы новички принимались с осторожностью. И хотя генеральные директора стартапов, вероятно, тратят огромную часть своего времени, одержимые наймом лучших талантов, эта же строгость не способствует их введению в курс дела.

«Меня сбивает с толку то, что люди не вкладывают столько времени, энергии и пота в адаптацию людей, сколько в их найм», — говорит Биндер. «Если вы думаете о своем решении нанять кого-то, вы хотите, чтобы он работал там несколько лет. Не беспокойтесь о том, что они окажут влияние через один или два месяца, и откажитесь от правильного подхода. Вы отсрочите их влияние на неделю, месяц или, может быть, даже на квартал, но, поскольку вы вложили средства в их адаптацию, их влияние будет гораздо более продолжительным в течение более длительного периода времени».

Предоставить новым сотрудникам время для изучения технических характеристик работы — это лишь одна часть головоломки. Не менее важно дать им понять концепцию и дорожную карту. Один тактический пример из Асаны: «Мы просим наших новых сотрудников обращаться в общие собрания или в мэрии нескольких соседних с ними отделов. Так что, если вы занимаетесь маркетингом продуктов, обратитесь в ратушу по маркетингу брендов. Если вы инженер, переходите к проектированию. Начните понимать то, что близко к вашей работе, но не к вашей повседневной роли». 

КАК ПОСТРОЕНИЕ КУЛЬТУРНОЙ ПИРАМИДЫ МОЖЕТ ПЕРЕЗАРЯДИТЬ ВАШУ ОРГАНИЗАЦИЯ

Биндер описывает культуру, используя форму пирамиды. На самом верху находится миссия — или то, что отвечает на вопрос: «Почему мы здесь?» Каждый сотрудник должен иметь возможность связать свою работу с более широкой целью организации (это один из любимых вопросов Биндера, который он задает в опросе об вовлеченности сотрудников).

Второй момент – ценности компании. Биндер описывает это как то, как люди обязуются приходить друг другу на помощь. «Я сознательно выбираю эти слова, потому что мы не всегда понимаем их правильно каждый день. Мне нравится говорить, что до 9 утра я делаю больше ошибок в наших ценностях, чем кто-либо другой. Но я стараюсь исправлять ошибки, если что-то портю, и продолжать попытки», — говорит Биндер.

Это воздействие составляет третью точку культурной пирамиды Биндера. «Это 10 000 решений, которые все ваши сотрудники по всему миру принимают каждый день, чтобы продвигать бизнес вперед», — говорит она. Они могут быть очевидными, например, выбор правильного языка в описаниях вакансий для привлечения разнообразного пула кандидатов. Они также могут быть более сложными, например, выбор функций платного продукта, а не бесплатного.

«Это важные бизнес-решения, которые вы принимаете, чтобы помочь достичь своей миссии, сохраняя при этом свои ценности. Для меня именно здесь живет культура», — говорит она.

Биндер подчеркивает, что культура является неотъемлемой частью бизнеса, а не отдельной сущностью. Сильная культура формируется, когда цели, ценности и процесс принятия решений совпадают. Оценивая «хорошую» и «плохую» культуру, Биндер знает, что не существует определенного шаблона, которому компания должна соответствовать, чтобы получить высокие оценки. Она просто спрашивает, способствует ли это продвижению бизнеса вперед.

Наша миссия отличается от вашей миссии и миссии другой компании. Итак, наша культура другая — потому что то, что у нас есть, может не послужить выполнению миссии другой компании.

Помня об этом предостережении, у Биндер все еще есть набор советов по созданию прочной основы — независимо от того, какую миссию вы поставили перед собой.

Приведите культуру в соответствие с продуктом

«Одна из вещей, которые мы делаем в Asana, — это стараемся убедиться, что культура отражает атрибуты продукта», — говорит Биндер. «Благодаря нашему продукту у вас есть ясность в отношении того, кто и когда что делает, и вы уменьшаете путаницу, используя Asana для продвижения работы и совместной работы над различными задачами. Та же история и с нашей культурой: мы глубоко ценим воздержание от дублирующей работы».

Для Asana это означает, что люди должны иметь четкое представление о своей роли и целях. В разных компаниях это может принимать любые формы. Независимо от предложения, синхронизация продукта и культуры создает естественное соответствие, в котором одно усиливает другое.

Инвестируйте в своих «десятиминутных менеджеров»

Несмотря на заблуждения, культура – это не просто держаться за руки у костра. Чтобы построить сильную систему, должно быть место для конструктивной обратной связи. Наполнение вашей организации людьми, которые преуспевают в обучении тому, как работать лучше, создает пространство для значимой адаптации — именно так формируется сильная культура.

«Исследования показывают, что успешные сотрудники в два раза более мотивированы конструктивной обратной связью, чем средний сотрудник», — говорит Биндер. «И когда я говорю «конструктивно», я не приукрашиваю, я имею в виду отрицательные отзывы».

Но создание культуры обратной связи усложняется тем фактом, что в стартапах часто полно тех, кого она называет «менеджерами-десятиминутками» — они совершенно новички в ремесле управления, а это значит, что они новички в выдаче жесткой обратной связи. . Инвестирование в развитие новых менеджеров — это первый шаг к обеспечению остальной части цепочки.

«Это благотворный цикл: вы инвестируете в своих менеджеров и учите их давать конструктивную обратную связь, затем они будут делать это для своих самых эффективных сотрудников, что будет мотивировать этих людей и еще больше их развивать», — говорит Биндер. «Когда вы, будучи руководителем отдела кадров, думаете об окупаемости инвестиций, это лучшее место, где вы можете потратить свое время».

Откажитесь от кумбая

Давать конструктивную обратную связь — непростая задача, но для лидеров стартапов это часть должностных обязанностей. «Если вам некомфортно давать обратную связь каждую неделю, вы не выполняете свою работу», — говорит Биндер.

Одна вещь, которую люди могут сделать для самооценки в этом отделе, — это проводить еженедельный самоанализ.

Каждую пятницу днем, заканчивая неделю, менеджеры должны спрашивать себя: «Было ли мне некомфортно на этой неделе? Давал ли я жесткий отзыв?» Если ответ положительный, то они помогают поддерживать культуру.

Руководители отдела кадров также могут проверять этот процесс. «Я твердо верю, что руководители HR-отделов должны пойти к руководству и прочитать все, что они пишут о своих прямых подчиненных в обзорах производительности», — говорит Биндер. «Убедитесь, что там есть конструктивная обратная связь — что-то, что было немного неудобно писать и будет немного неудобно читать. Если нет, попросите у них еще один черновик, прежде чем они его доставят».

ВСЕ НАЧИНАЕТСЯ СВЕРХУ: СОВЕТЫ ПО ПРИВЛЕЧЕНИЮ ОСОЗНАННОГО ЛИДЕРСТВА В РУКОВОДСТВО РУКОВОДСТВА

Команды руководителей — это сердце, которое прокачивает культуру по венам компании. Чтобы организации были успешными, ответственная команда нуждается в четком наборе принципов, которые помогут им продолжать лидировать, преодолевая как взлеты, так и падения (из которых стартапы имеют свою долю).

Биндер разделяет основные принципы, которых должны придерживаться все руководители высшего звена, а не только сотрудники HR-организации, формируя культуру.

Проверьте свое эго и примите свои уязвимости

«Я думаю о сознательном лидерстве как о нескольких фундаментальных обязательствах перед собой и перед людьми, с которыми я работаю, с точки зрения того, как я себя проявляю. Готов ли я совместно создать отличное решение, даже если это означает, что лучшее решение не является моим любимым решением?» — говорит Биндер. Первый шаг этого процесса, которому Биндер изначально научилась у соучредителя Asana Дастина Московица, — это то, что она называет проверкой температуры. Спроси себя:

1. Как я вступлю в этот разговор?
2. Чувствую ли я оборонительную позицию?
3. Чувствую ли я мотивацию доказать свою правоту?

Это может быть даже что-то простое, например, заметить, что вы чувствуете себя немного расстроенным, потому что устали или голодны. Но что-то, что кажется тривиальным (например, забыть пообедать), может испортить вам настроение. Если вы чувствуете себя открытым для новых идей и решений, вы можете уверенно двигаться вперед.

Именно так Биндер любит начинать совещания руководителей. «В Асане наши первые 15 минут всегда одинаковы — мы начинаем с регистрации. Если что-то вас отвлекает, давайте положим это на стол и вытащим. Потому что это позволяет вам больше присутствовать в комнате», — говорит она.

Возможно, это похоже на то, что вы делитесь конкретной деловой проблемой с остальной командой руководителей или просто сообщаете своей функциональной команде, когда вы приходите с дополнительным личным стрессом. «Руководство компанией или подразделением иногда может быть работой в одиночку, поэтому может быть очень полезно стать уязвимым перед другими руководителями, чтобы создать такую межфункциональную связь», — говорит Биндер.

Конечно, это может показаться немного пушистым. Но это также освобождает колоду для настоящих, откровенных разговоров. «Если кто-то из моих коллег увидит, что я делаю неправильный выбор, или схожу с рельсов в чем-то, или у меня есть слепое пятно, я хочу высказаться именно против этих людей и указать мне на это», — говорит она.

«И гораздо легче услышать конструктивную критику от человека, которому вы глубоко доверяете, который, как вы чувствуете, поддерживает вас и который впустил вас в свои уязвимые места».

Первоначальная проверка также помогает прояснить, на чем следует сосредоточить внимание в оставшейся части встречи — Биндер рекомендует ограничиться одним или двумя важными вопросами.

Что касается шага №2, Биндер говорит, что он пригодится как на работе, так и дома.

Каждый раз, когда меня что-то раздражает или я неправильно это понимаю, я говорю: «Как может быть правдой противоположность моей истории? Как может быть другая версия того, что я испытываю?»

«В Asana мы подходим к принятию решений таким образом, что говорим: «Хорошо, давайте проясним и согласуем наши предположения, а затем давайте исследуем набор решений, чтобы мы могли вместе выбрать лучшее». Это также означает наличие соглашения. что заинтересованные стороны будут действительно услышаны, а не просто будут ждать, пока люди закончат говорить, чтобы я мог донести свою точку зрения».

Использование структуры сознательного лидерства создает культуру, в которой легко найти лучшую идею, даже если она исходит не от самого громкого голоса в комнате.

Будьте лидером компании, а не просто функциональным лидером

По мнению Биндера, разница между высокоэффективными и менее эффективными руководителями не сводится к достижению их ключевых показателей эффективности. Прежде всего, это сводится к одной черте: способности выйти за рамки функциональных рамок.

Уникальность команды руководителей заключается в том, что это единственная команда, в которой люди выполняют совершенно разные функции — по сравнению, например, с руководителем отдела маркетинга, который проводит встречу со всеми людьми в своей команде, которые выполняют различные маркетинговые функции.

Успешные руководители снимают шляпу функциональной команды, чтобы увидеть общую картину. «Я никогда не хочу приходить на встречу и слушать, как другой руководитель говорит только о своих функциях», — говорит Биндер. «Я был в командах, где такое случается, и это огромная трата времени. Я помню, как однажды часами обсуждал подробные решения по разработке продукта на уровне руководства и думал: «Какая огромная трата времени для меня как директора по кадрам и финансового директора. Это странное иерархическое решение — говорить, что самый важный продукт». решение должно приниматься на уровне исполнительной команды, тогда как на самом деле самые важные решения по продукту должны приниматься группой людей, которые лучше всего для этого подходят, независимо от их уровня».

Когда встречи руководителей становятся специальным пространством для более глубокого межфункционального мышления, а функциональные встречи отводятся для мелочей, культура никогда не уходит под ковер.

Все начинается с поиска людей, которые хотят и могут выйти за рамки своей собственной рамки. Биндер проверяет этот навык во время собеседования. «Когда я беру интервью у старших руководителей, я предполагаю, что к тому времени, когда я беру у них интервью, я предполагаю, что они прошли проверку на предмет их функциональных знаний. И я хочу посмотреть, смогут ли они надеть другую шляпу».

Отличный финансовый директор мог бы заполнить часовое интервью вопросами о культуре. Выдающийся лидер по доходам мог бы потратить час, задавая вопросы о продукте. Вот так они подключены.

Не держите своих руководителей на верхнем этаже

Команды руководителей не должны быть башнями из слоновой кости. Хотя принятие некоторых решений должно происходить за закрытыми дверями, Биндер считает разоблачение управленческой команды важнейшим принципом построения культуры.

Иногда достаточно просто назвать встречи руководителей «планированием компании», как это делает ее команда в Asana. «Я не хочу показаться милым, когда говорю это», — говорит Биндер. «Все знают, кто такие руководители, но я думаю, что язык играет важную роль, напоминая людям о наших ценностях и нашей культуре. Мне не нравится слово «руководитель», потому что оно создает такое разделение. «Я руководитель, а вы нет — поэтому мой голос громче». Я пытаюсь создать среду, в которой всплывают лучшие идеи, а не только идеи человека с самым высоким рейтингом».

Asana также проводит ежемесячные встречи «Чашка чая», на которых у сотрудников есть специальное место, чтобы задавать вопросы руководству. «Корпорации могут быть холодными, замкнутыми в механизме местами, где вы можете успокоиться. Мы не хотим, чтобы Асана была такой, поэтому мы заботимся о том, чтобы наши лидеры были доступны и давали реальные ответы на сложные вопросы». Например, после каждого звонка о доходах руководители Asana устраивают чашку чая для откровенного разговора о результатах.

ОБЪЕДИНЯЕМ ВСЕ ВМЕСТЕ: ФОКУС НА ПОСТРОЕНИИ ДОВЕРИЯ

Успешное лидерство порождает сильную культуру, а сильная культура — высокофункциональную организацию. Хотя конкретные шаги для достижения этой цели не будут одинаковыми в разных компаниях, важность построения доверия сохраняется независимо от того, какой продукт вы создаете — и это важно, чтобы оставаться на плаву между взлетами и падениями масштабируемого стартапа. .

«Я действительно пришел к выводу, что наиболее успешными являются люди, обладающие сочетанием любопытства и смирения. Люди могут обладать глубокими знаниями, но по-настоящему меняют правила игры те, кто достаточно скромен, чтобы признать, что может быть другой способ достижения цели», — говорит Биндер.

У стартапов бывают моменты «мы потрясающие», а также моменты «мы терпим крах». Чтобы выдержать эти штормы, вам необходим высокий уровень доверия.

Конечно, говорит Биндер, достижение определенного уровня доверия может быть результатом ответственности и высокой эффективности ваших ключевых показателей эффективности. «Но вы открываете еще более глубокий уровень доверия, позволяя людям сказать: «Я боюсь этой вещи». Сайт снова упал. Мой руководитель отдела маркетинга подал в отставку». Момент уязвимости сослужит вам добрую службу в будущем, когда дела пойдут плохо».

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ