Перевод статьи Research Shows It’s Time To Reinvent Talent Acquisition

Автор - Josh Bersin

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ 

Исследования показывают, что пришло время заново изобрести систему привлечения талантов

На этой неделе мы опубликовали разочаровывающее исследование «Привлечение талантов на перепутье». Исследование, проведенное в партнерстве с AMS, указывает на то, что лидеры по привлечению талантов (это руководящая должность) в значительной степени исключены из процесса стратегического планирования своей компании, и многие считают, что они действуют как «приниматели заказов».

В сегодняшнем мире нехватки рабочей силы и навыков это тревожный сигнал к переменам.

Вот данные:

Среди этих 130+ руководителей HR только 32% участвуют в какой-либо форме стратегического кадрового планирования, 42% считают, что в их компании вообще нет кадрового плана, а 46% говорят, что «они бегают, чтобы не отставать». А когда увольнения действительно происходят, часто первыми идут рекрутеры. 

Все это происходит в мире, где 58% компаний чувствуют, что нехватка навыков существенно влияет на их бизнес-планы, более трех четвертей считают, что для роста им необходимо преобразовать свою практику работы с талантами, а «найм на основе навыков» является главным приоритетом, но трудным. реализовать.

Вот парадокс: компании сокращают расходы на привлечение талантов, в то время как руководители чувствуют, что нехватка навыков становится все хуже. Что происходит?

Привлечение талантов требует переосмысления

Давайте посмотрим правде в глаза: рекрутинг как бизнес-функция должен измениться. Когда-то считавшийся «кадровым отделом», где компании размещали вакансии и просматривали резюме, привлечение талантов превратилось в в высшей степени стратегическую операцию. Какие навыки нам нужны? Как нам найти людей, которые будут соответствовать нашей культуре? Какие внутренние кандидаты должны занять наши ключевые позиции? Каких лидеров нам следует нанимать?

К сожалению, почти 80% функций по привлечению талантов носят чисто тактический характер. Опрос генеральных директоров, проведенный PwC, показал, что руководители оценивают «найм» как третий по величине бюрократический процесс в своих компаниях, связанный с «слишком большим количеством электронных писем» и «слишком большим количеством встреч» как процесс, отнимающий много времени. И это объясняет, почему две трети руководителей ТА просят сократить расходы.

На прошлой неделе у меня был разговор с бывшим руководителем ТА одного из автопроизводителей «Большой тройки». Он рассказал мне, что в стремлении нанять персонал для разработки электромобилей его попросили нанять «любого инженера, которого он мог найти, независимо от квалификации», потому что компания очень спешила. Нет времени на оценку навыков, планирование соревнований или даже анализ местоположения. Просто «выйдите и наймите инженеров».

Мы изучали автомобильную промышленность в рамках нашего исследования GWI и обнаружили, что важные должности в сфере электромобилей (например, инженер по надежности или инженер по электростанциям) весьма специализированы и их трудно найти. Отделы стратегического рекрутинга должны понимать эти роли и тщательно подбирать этих людей. Просто найм выпускников инженерных специальностей из местного колледжа не изменит ситуацию.

(Обратите внимание на данные Drup о том, что это за роли. Команды по привлечению талантов, обладающие навыками анализа талантов, могут точно определить, кого нанимать.)

И становится еще хуже. В нашем исследовании динамической организации мы обнаружили, что высокоэффективные компании уделяют большое внимание внутреннему найму, инструментам анализа талантов для поиска скрытых талантов и постоянному внутреннему развитию для заполнения пробелов в навыках. Мы больше не можем просто перекидывать вакансии в рекрутинговую службу: нужные нам люди могут быть похоронены внутри компании.

На этой неделе Tesla объявила об увольнении 10% своей рабочей силы. Было ли им время сбалансировать и перераспределить таланты внутри компании? Точно нет. Согласно моим источникам, каждое бизнес-подразделение должно было уволить 10%, и многие из уволенных людей были лидерами по привлечению талантов, теми самыми людьми, которые помогают решать эти проблемы.

Мы беседуем со многими руководителями отдела кадров и видим просвещенную группу. Компании, которые понимают эту проблему (примерно каждая восьмая), возвели привлечение талантов в стратегическую функцию, они объединяют или интегрируют TA с L&D и переопределяют своих рекрутеров как «консультантов по талантам». Mastercard, как лидер, только что переименовала своих рекрутеров в «Карьерных тренеров», продемонстрировав их роль в помощи людям в поиске подходящей работы.

Несмотря на натиск ИИ, эта роль становится все более ориентированной на человека. Мощные команды по подбору персонала находят внутренних кандидатов, понимают культуру компании и обладают глубокими знаниями о должностях, ролях и организационной динамике. При хорошей поддержке и обучении эти профессионалы становятся стратегическими советниками, а не просто «рекрутерами». И компании, которые понимают это, часто передают на аутсорсинг или автоматизируют большую часть административного управления подбором персонала.

Технологии играют важную роль в этом переосмыслении. Большинство крупных компаний имеют десятки устаревших систем, многие из которых затрудняют работу кандидата. Когда организации сосредотачиваются на модернизации и оптимизации своих технологий, привлечение талантов может стать в 10–100 раз более эффективным. Это, в свою очередь, дает рекрутерам и консультантам по подбору персонала время для поиска нужных навыков, тщательного отбора лучших кандидатов и сосредоточения внимания на внутреннем найме и развитии в качестве стратегии.

Технологии здесь, но не полный ответ

Из всех рынков HR-технологий рекрутинг является наиболее инновационным. Новые системы на основе искусственного интеллекта, такие как HiredScore (только что приобретенная Workday), Paradox (лидер в области диалогового искусственного интеллекта), Eightfold, Gloat, Drup и Lightcast (пионеры в области анализа талантов) и многие другие, могут сократить время найма персонала с месяцев до недель и недель или дней. Но ни одна из этих технологий не работает, если команда по привлечению талантов осталась на острове.

За последний год я встретился с более чем 50 руководителями по привлечению талантов, и как только дверь закрывается и мы говорим честно, они всегда говорят мне одно и то же. «К нам не относятся как к стратегической функции, нас просят сократить расходы, и мы постоянно бегаем от пожара к пожару, чтобы руководители были довольны». Этот тип фокуса на «предоставлении услуг» просто не будет работать в новой экономике.

Что делать компаниям? В рамках нашей системной HR-инициативы мы помогаем компаниям развивать свою функцию TA, чтобы она работала более стратегически. Такие организации, как Bayer, Verizon и многие другие, повысили роль рекрутера до консультанта по талантам, они развивают навыки в области анализа талантов и интегрируют функцию рекрутинга с обучением и развитием, управлением карьерой и вовлечением сотрудников.

Я всегда считал, что подбор персонала — это самое важное, чем занимаются HR-специалисты. Если мы не сможем привлечь в компанию «нужных» людей, никакой менеджмент не сможет восстановиться. Но что значит «правильно»? И как мы можем найти, найти и привлечь именно этих людей?

Это в высшей степени стратегическая операция, которая должна интегрироваться с внутренней мобильностью, культурой и опытом сотрудников. Я рекомендую вам прочитать наше исследование Systemic HR, присоединиться к нашей Академии или обратиться к нам или в AMS за советом. В эту новую эпоху нехватки талантов и навыков мы просто не можем больше осуществлять набор персонала таким тактическим способом.

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ