Переосмысление будущих навыков: что думают молодые люди?

 Перевод статьи Reimagining the future of skills: what do young people think? проекта переводов статей по hr-аналитике

Автор перевода Елизавета Кайль, Hr-менеджер в компании 'Флорист.ру', профиль ВКонтакте , и это первый перевод Елизаветы в нашем блоге

 Переосмысление (римейк) будущего профессий:Что думают молодые люди?

  ° COVID-19 бросает тень на будущее молодых людей во всем мире.

 ° Во Всемирный день навыков молодежи (World Youth Skills Day) мы спросили молодых людей, что они думают об изменении образования и профессий в эпоху после COVID.

 Для детей и молодых людей, которые рассчитывали получить  образование и профессию, COVID-19 еще больше усугубил и без того сложную ситуацию.

 До пандемии они сталкивались с растущим несоответствием между навыками, которые они получали в школе, и теми, что необходимы для работы.

 Сейчас, из-за  COVID-19, более миллиарда учеников вообще не посещают школу. А миллионы молодых людей, которые должны были присоединиться к работающей части населения, не могут найти работу.

 Подобный кризисный момент - хорошая возможность переосмыслить, как и  образование вообще, так и навыки, предоставляемые для подготовки  студентов к быстро меняющемуся рынку труда.

 Однако правительство и бизнес не могут решить эту проблему в одиночку.

 Итак, во Всемирный день навыков молодежи (World Youth Skills Day) мы решили собрать вместе молодых людей из Алжира, Аргентины и Южной Африки, чтобы услышать их мысли о том, как мы можем перестроить и переосмыслить системы образования и профессий в соответствии с их потребностями.

 Виртуальная дискуссия, которую проводила Mari-Lisa Njenga , молодой адвокат  из Кении. Она определила четыре важных принципа, которые должны направлять изменения.

 

1. Современные навыки, а не устаревшие учебные программы.

 У вас есть учителя 20-го века, которые обучают учеников 21-го века.  Это как 100-летний диссонанс. - Ulises Brengi, 22,Аргентина. 

Было сильное ощущение, что школы и университеты в настоящее время не обучают молодых специалистов нужным навыкам, не используют максимально современные технологии, чтобы заинтересовать молодых людей.

Я верю, что нам нужно проинформировать педагогов о том, что учебные программы уже устарели», - сказал 20-летний Rafik Amrani, изучающий бизнес и компьютерные науки в Американском университете Бейрута. Он считает, что бизнес должен играть важную роль. «Бизнесмены знают, каких навыков не хватает их стажерам, поэтому они могут подсказать преподавателям, какие навыки необходимо добавить в учебные программы», - добавил Rafik. 

    2. Гибкие навыки - ключ к успеху. 

Молодым людям необходимы сильные ораторские навыки, чтобы они могли рассказывать о том, что им нужно, и таким образом способствовать переменам.
—Maryam Elgoni, 25 лет, Южная Африка. 
Молодые участники согласились с тем, что для достижения успеха в будущем их поколению потребуются сильные гибкие навыки, такие как коммуникация, критическое мышление и стрессоустойчивость (Резилиентность - resilience). Для этого им нужно будет учиться этим навыкам всю свою жизнь.
 «Когда нет единой политики, или когда  правила действует в пользу определенной группы в вашем обществе, вам необходимо знать, как это изменить», - сказала Maryam Elgoni, магистр по международным отношениям.  «Например, как подать петицию, организовать марш, или эффективно внести свой вклад в политику, или программу вашей компании».
По словам Ulises Brengi, студента ландшафтной архитектуры в Университете Буэнос-Айреса, нам нужно перестать рассматривать навыки как теоретические академические знания. Они должны быть практически применимы, и общедоступны.
«Я надеюсь, что этот кризис приведет нас к новой, более ответственной экономике, основанной не только на получении прибыли.  Для этого нам нужны люди с сильными социальными навыками », - добавил он.

3. Возможность взаимодействия  и обучения с помощью цифровых технологий

 «Этот кризис научил нас тому, что онлайн-обучение возможно.  Он научил нас использовать онлайн-инструменты для обмена навыками, методиками преподавания и обучения» — Rafik Amrani, 19 лет, Алжир. 

Еще одна тема, которая была активно затронута, - это потенциал цифровой связи и онлайн-обучения для расширения доступа к возможностям для молодежи во всем мире.

«Чтобы переосмыслить будущее навыков, я думаю, нам нужны более разнообразные программы обмена онлайн-обучением.  И если мы сможем сделать так, чтобы у каждого молодого человека повсюду был доступ к мобильному телефону и Интернету, для нас это был бы способ построить более достойное будущее для освоения профессионального мастерства », - добавил Brengi. 

 4. Охват уязвимых групп населения.

 «В Судане, где я вырос, вам не обязательно стремиться стать инженером, вы можете  стремитесь стать чьей-то женой, и я думаю, что это нужно менять.» — Maryam Elgoni, 25 лет, Южная Африка.

 Доступность  была еще одной ключевой темой, которую мы обсуждали во время сессии.  «Это идея децентрализации образования и понимание того, что  образование возможно не только в классе», - пояснил Elgoni. - «Речь также идет о конкретных попытках обратиться к тем, кто относится к уязвимым группам населения.

«Что касается бизнеса, здесь можно поднять вопрос о создании возможностей для людей из уязвимых групп населения», - добавила она. - «Когда вы думаете о людях, проходящих производственную практику, это часто происходит потому, что они из пригородных поселков, и не имеют возможность получить доступ к офисной парковке. Мы должны убедиться, что молодежь из уязвимых групп населения тоже имеют доступ к этим возможностям».

 Elgoni также поделилась впечатляющим видением будущего, к которому мы все должны стремиться: «Я с нетерпением жду будущего, в котором каждый молодой человек, у которого есть мечта, никогда не почувствует ограничений из-за внешних обстоятельств. » - сказала она.  «И у каждого из них не будет недостижимых  навыков по причине того, кто они или где они находятся».

Смотрите основные моменты нашей сессии в видео выше.

Сессия стала лишь одним из проявлений нашей общей приверженности делу, чтобы устранить растущий разрыв между навыками, которые есть у людей и навыками, которые необходимы для нового цифрового мира.  Ранее в этом году международная сеть  фирм PwC И  ЮНИСЕФ (UNICEF) начали глобальное сотрудничество с целью повышения квалификации миллионов молодых людей по всему миру.  Кроме того, как партнеры-основатели Платформы революции перепрофилирования (Reskilling Revolution Platform) на Всемирном экономическом форуме, наши организации вносят свой вклад в инициативу по обеспечению более качественных рабочих мест, образования и профессий. к 2030 году мы планируем создать данные условия для более чем одного миллиарда человек. Мы также поддерживаем инициативу Форума «Великая перезагрузка»,  направленную ​​на создание более справедливого и устойчивого мира после пандемии.

 ПвС (PwC) обращает внимание на то, что ПвС (PwC) это несколько входящих в нее фирм, каждая из которых является отдельным юридическим лицом.  Пожалуйста, посетите www.pwc.com/structure для получения дополнительной информации.

ЮНИСЕФ (UNICEF) не рекламирует какие-либо компании, бренды, продукты или услуги.

Перевод статьи Innovation Erosion in a Virtual Working Environment проекта переводов статей по hr-аналитике. Автор Neelie Verlinden - из академии HR-аналитики.
Перевод выполнила Анна Вохмянина, HRD компании АО "РДТЕХ"
Аккаунт Анны на фейсбуке
см. также переводы Анны
Эмоциональный интеллект нуждается в переосмыслении

Все, что вам нужно знать об отношениях с сотрудниками (Employee Relations)

итак, 

Разрушение инноваций в виртуальной рабочей среде

Пандемия заставила многих работать из дома, что также привело к неожиданному результату - повышению производительности труда. Например, исследование, проведенное Deutsche Bank, показало, что в среднем работники в США сегодня более продуктивны, чем до пандемии.

Другое исследование, проведенное компанией Prodoscore, показало, что в марте и апреле этого года производительность труда американских работников была на 47% выше по сравнению с аналогичным двухмесячным периодом год назад. Использование виртуальных инструментов, таких как Zoom и Slack, наряду с перераспределением времени на дорогу, по-видимому, привело к повышению продуктивности.

В результате было бы легко сделать вывод, что мы устанавливаем новую норму: модель работы из дома. Некоторые компании, такие как Facebook и Twitter, уже заявили об этом. Однако, согласно науке о сетях – network science (научная область, которая рассматривает различные элементы или участников процесса и связи между ними, основана на теории графов – прим. перев.), это может быть ошибкой. Одно дело быть более продуктивным, но главный вопрос заключается в том, можем ли мы эффективно внедрять инновации в таких условиях? 

Чтобы ответить на этот вопрос, нам нужно глубже взглянуть на то, что значит быть инновационным. По мнению профессора Чарльза О'Рейли из Стэнфорда, существует три основных этапа инноваций: генерация идей, развитие идей и масштабирование. Типы связей, важных для обеспечения необходимых взаимодействий на этих трех этапах, весьма различны. Соответственно, то, как мы работаем удаленно, имеет большое значение. В частности, мы должны быть обеспокоены ролью, которую играет качество социальных связей (социальный капитал) в создании эффективных рабочих отношений.

Социологи предполагают, что существует два типа социальных связей:

Bonding social capital (закрытый социальный капитал) – внутрикомандное взаимодействие и доверие в небольшой группе; и bridging social capital (открытый социальный капитал) – взаимодействие с людьми вне своей команды, широкий «радиус доверия». Эти два типа по-разному проявляются внутри общей сети, но в сочетании они создают набор связей продуктивных и инновационных одновременно.

Закрытый социальный капитал представлен в виде небольших сплоченных групп, способных быстро двигаться и быстро повторять друг друга. Такие социальные связи действуют как своего рода клей, который удерживает группу вместе (серые кластеры на рис. 1).

Открытый социальный капитал представляет собой связи между группами (бирюзовые связи между командами на рис. 1). Они смотрят наружу, соединяясь с внешними ресурсами, чтобы люди могли выйти за рамки текущего статус-кво.

Рисунок 1. Схема «здоровой» сети 

Для того создания баланса между производительностью и инновациями необходимы обе формы социального капитала. В сочетании они позволяют осуществлять инновации на всех трех этапах.

Коммуникации для генерации идей

Открытый социальный капитал имеет решающее значение для процесса генерации идей. Внегрупповые связи увеличивают вероятность открытий благодаря доступу к большему количеству знаний и информации. 

Исследования социолога Рона Берта показывают, что люди, образующие друг с другом сплоченные команды, лучше всего подходят для генерации качественных идей. Проведя исследование, в котором приняли участие около 700 менеджеров, он смог определить, что ценность любой идеи соответствует степени участия ее автора во внегрупповом взаимодействии. То есть, чем больше люди открывают для себя что-то новое в других группах, тем более ценными являются их идеи.

Открытый социальный капитал - это источник жизненной силы инноваций. Эти связи служат плодородной почвой для открытия новых инновационных возможностей.

Коммуникации для развития идей

Глубокий уровень доверия при внутригрупповом взаимодействии облегчают процесс развития и позволяет людям более открыто обсуждать и оттачивать сгенерированные на предыдущем этапе идеи.

Исследователь из Гарварда Ли Флеминг проанализировал данные, полученные от более чем 35 000 изобретателей, и обнаружил, что, хотя межгрупповые связи помогают генерировать ценные идеи, одновременно с этим они препятствуют развитию и применению этих идей. Для того, чтобы идеи были полезны, они должны приводить к новым экспериментам и изобретениям. Флеминг обнаружил, что это лучше всего происходит в небольших сплоченных командах с высоким уровнем доверия.

Коммуникации для масштабирования

Как только идея будет преобразована в минимальный жизнеспособный продукт или решение, оно должно быть масштабировано по всей организации или вне ее. Открытый социальный капитал играет решающую роль в этом процессе, обеспечивает поддержку и ресурсы.

Дело в том, что идеи, разработанные глубоко внутри сплоченных команд, на 43% чаще отвергаются более широкой аудиторией. Мы знаем это как феномен “not created here” («создано не нами», синдром неприятия чужого изобретения – прим. перев.). Именно здесь становится важным объединение социального капитала. Эти связи могут помочь создать воодушевление и энергию, необходимые для распространения идей за пределы маленьких команд.

Для того чтобы организация оставалась инновационной, она должна постоянно работать на всех трех этапах. Для этого необходимы обе формы социального капитала. Проблема заключается в том, что обе формы социального капитала не формируются и не развиваются одинаково. Социологи пришли к выводу, что создать прочные внутригрупповые связи гораздо легче, чем перекинуть мосты между разными сообществами.

Кроме того, внегрупповые связи гораздо более хрупки и поэтому подвержены быстрому размыванию. В одном исследовании Рон Берт оценил 800 каналов внегруппового взаимодействия за четырехлетний период. Ко второму году 720 из них уже были разрушены. Девять из десяти новых внегрупповых соединений разрушаются в течение одного года с момента их создания.

На рисунке 2 показано разрушение 30 внегрупповых соединений. В результате получается разрозненная сеть, которая остается продуктивной, но со временем теряет инновационный потенциал.

Рисунок 2. Схема разрушения открытого социального капитала в пределах виртуальной сети 

Оказывается, новизна становится препятствием для открытого социального капитала. Это не относится к внутригрупповым отношениям, которые могли бы объяснить, почему производительность не пострадала в удаленной рабочей среде. Мы уже видим признаки разрушения внегрупповых связей после изоляции. Недавнее исследование показало, что сотрудники общаются на 10% меньше с более отдаленными коллегами. В то же время, общение с близкими товарищами по команде увеличилось на 40%.

Еще одно исследование показало, что разрушение внешних связей более выражено при таких событиях, как семейные проблемы, переезд или, скажем, крупная пандемия. Эти события соревнуются за время и энергию человека, что затрудняет поддержание дистанционных отношений.

Скорость разрушения открытого социального капитала нарастает, если другие внегрупповые связи активно распадаются в масштабе всей сети. Такое быстрое разрушение внегрупповых связей создает мрачную картину для инноваций в удаленной среде. Особенно когда речь идет о генерации новых идей и последующем их масштабировании на всю организацию для более широкой поддержки.

Однако прогноз не совсем мрачный. Есть некоторые вещи, которые мы можем сделать, чтобы укрепить эти связи в виртуальном контексте. Есть два сценария, при которых открытый социальный капитал остается относительно стабильным.

Например, связи, пережившие трехлетний перерыв, были довольно устойчивыми. Кроме того, люди, которые намеренно развивали внегрупповые связи, могли поддерживать их даже в первые «хрупкие» годы.

Как профессионалы в области HR мы несем ответственность за то, чтобы помочь нашим организациям увидеть всю картину в целом. Мы должны помочь им устоять перед соблазном прыгнуть в новую норму работы - из дома, не принимая во внимание риски, связанные с долгосрочными инновациями. Мы также должны предложить новый набор решений, которые помогут культивировать открытый социальный капитал, жизненную энергию инноваций.

Статьи по HR-аналитике на английском-66

Предыдущий, 65-й выпуск, статей на английском по HR-аналитике вы найдете по ссылке Статьи по hr-аналитике на английском-65 (по ссылкам можно перейти до самой первой статьи).
И даже если вы не владеете английским языком, рекомендую почитать анонсы статей, это позволит держаться вам в курсе трендов аналитики.
Если вы хотели бы перевести статью, пишите edvb()yandex.ru
Война войной, а HR-аналитика по расписанию, но тем не менее тем вируса нам не избежать

Рекомендую свой Мини-он-лайн курс Принципы создания HR-дашбордов в excel.
И телеграм канал HR-аналитики

Итак, 

1. Want to Rehire a Former Employee? Best Practices and a Policy Example - Re-Hire - всегда указывался как важный источник трафика (взято в перевод)
2. Microsoft analyzed data on its newly remote workforce - очень важная статья из Гарвард Бизнес Ревью - про сами понимаете что. 
3. Job Interviews Don’t Work - офигенно смелая для нашего рынка статья, только одна цитата: The funny thing about them, however, is that they take up time and resources without actually helping to select the best people to hire - я в этом видео Должен ли рекрутер оценивать кандидата на собеседовании поднимал этот вопрос, но мало кто меня поддержал:) 
4. What is Time to Hire? Everything You Need to Know - статья от Eric van Vulpen, как раз в тему последнего нашего опроса в тебеграм канале, какие метрики рекрутинга чаще запрашиваются бизнесом, и время закрытия вакансий занял первое место. (взято в перевод) 
5. Innovation Erosion in a Virtual Working Environment - интересная статья от Майкла Арены (спеца по организационно-сетевому анализу). Достаточно в качестве цитаты: For example, a Deutsche Bank survey of employees found that on average, workers in the United States were more productive today, than before the pandemic. (взято в перевод)
6. The 9 Box Grid: A Practitioner’s Guide - эта техника в HR известна, 9 клеточный квадрат с осями эффективности и перспективности сотрудников. 
7. Contextualizing the Office: How and Where Work Gets Done - статья от MIT (Массачусетского технологического) - даже не читая, скажу, что статья стоящая. Статья про то, что происходит с офисом на фоне пандемии. (взято в перевод)
8. Reimagining the future of skills: what do young people think? - PwC в рамках Всемирного Экономического Форума провел виртуальную сессию про навыки молодых людей 21 века. получилось интересно. (взято в перевод) 
9. The Role of HR in Driving Successful Org Design (Interview with Julie Digby, Global Integration and Transformation Leader at Mars) - аудиоподкаст, не для перевода, а для прослушивания. 
10. Using HR Analytics and Technology to Drive Business Value at Unilever (Interview with Leena Nair, CHRO at Unilever) - также аудиоподкаст, надеюсь, тему актуальны и интересны + тренируем скилы аудирования

Перевод статьи "The Recruitment Team: Size, Configuration, RPO" в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор статьи – Neelie Verlinden

Перевод: Эльвира Числова, аналитик в Департаменте персонала транспортной компании. Ссылка на профиль facebook. И это второй перевод Эльвиры в нашем блоге, см. также

People analytics. Что это?

Команда рекрутмента (recruitment team): размер, конфигурация, RPO 

Когда речь заходит о привлечении талантов, команда, занимающаяся рекрутментом, играет важную роль. В конце концов, именно они заботятся о поиске, привлечении и отборе топ-кандидатов. В этой статье мы детально рассмотрим команду подбора персонала, ее идеальный размер и конфигурацию. Мы также рассмотрим вопросы применения RPO (recruiting process outsourcing – аутсорсинг подбора персонала) на практике и то, когда стоит к нему обращаться. Поехали!

Содержание:

• Определение нужного размера команды рекрутмента 
• Конфигурация команды рекрутмента
• Аутсорсинг подбора персонала
• В заключение
• FAQ

Определение нужного размера команды рекрутмента

Разумеется, малый и средний бизнес не будет нуждаться в такой же большой команде рекрутмента, как крупная международная компания. Также, компании среднего размера в сфере с небольшой текучестью персонала, вероятно, не потребуется такая большая команда рекрутеров, как такой же компании из сферы с большой текучестью, например, из ритейла или гостеприимства.

Идеальное количество людей, которое потребуется вашей команде подбора персонала, а также перечень конкретных должностей зависят от нескольких вещей. 

Среди них:

- Дефицит кандидатов из целевой аудитории на рынке труда. 

Дело в том, что чем больший выбор кандидатов есть у вашей организации, тем проще вам найти, привлечь и отобрать их. Это не означает, тем не менее, что у вас не должно быть хорошо структурированных процедур, позволяющих убедиться в том, что вы нанимаете людей, подходящих и для этой работы, и для вашей организации в целом.

На другом крае спектра находятся сферы, в которых сложнее найти людей, как, например, в США – образование и здравоохранение, финансы и торговля. Другая категория, в которой также затруднен поиск – разработчики.

- Соотношение активных и пассивных соискателей.

В целом, активных соискателей проще выявить, привлечь и отобрать, чем пассивных. Последних обычно устраивает их текущая должность и положение. И хотя они могут быть заинтересованы, если получат подходящее предложение, тем не менее, они не ищут что-либо сами. 

По иронии, именно пассивные соискатели чаще всего оказываются идеальными кандидатами... Однако, как вы могли догадаться, требуется больше времени и усилий, чтобы найти их и убедить присоединиться к вашей компании.

 

- Передаете вы или нет подбор персонала (или его часть) на аутсорсинг. 

Аутсорсинг подбора персонала (RPO) – это именно то, что следует из его названия: аутсорсинг (части) вашего процесса подбора персонала. Если вашей команде рекрутмента не хватает возможностей, навыков или знаний для того, чтобы обеспечить все потребности вашей компании в персонале, аутсорсинг этих процессов третьей стороне может стать хорошей альтернативой. Мы поговорим больше об RPO далее в этой статье.

- В какой степени автоматизирован ваш процесс подбора персонала.

Как размер, так и структура вашей команды рекрутмента зависят от того, насколько автоматизирован ваш процесс подбора. Есть множество инструментов (управляемых искусственным интеллектом), позволяющих оптимизировать процессы по привлечению талантов, освобождая время рекрутеров.

- В каком объеме требуется сорсинг (sourcing – поиск) и будет ли он производиться своими силами.

Это зависит от некоторых из вышеперечисленных факторов, например от дефицита кандидатов из целевой группы на рынке или от соотношения между активными и пассивными соискателями. Чем меньше кандидатов на рынке, тем сложнее сорсинг.

Если требуется большой объем поиска, вы можете нанять сорсера в свою команду или решить передать данный процесс на аутсорсинг.

- Реальные цифры.

Мы рассмотрели некоторые факторы, которые определяют размер вашей команды подбора персонала, но еще не обращались к актуальным цифрам. И хотя не существует решения, которое подходило бы всем одинаково, и также существует множество факторов, всё же мы можем попытаться дать вам общее представление.

Точные цифры разнятся, но согласно данным Центра знаний общества управления человеческими ресурсами, в США средние показатели по всем областям и компаниям всех размеров, обычно колеблются между 30 и 40 вакансиями на одного рекрутера в любой момент времени. Однако для рекрутеров, которые занимаются подбором на руководящие позиции, закрытие 3-4 вакансий в месяц может быть отличным результатом, в то время как рекрутеры на массовом подборе могут справляться с 80-100 позициями одновременно.

Конфигурация команды рекрутмента

Существует столько же конфигураций команд подбора персонала, сколько и организаций, но мы опишем некоторые возможные формы команд для различных размеров компании.

- Стартапы и малый бизнес – до 10 вакансий в год.

Чаще всего, малый бизнес не имеет в штате отдельного HR-специалиста, не говоря уже о рекрутере. Это может быть какой-нибудь сотрудник, занимающийся кадровыми вопросами и подбором персонала, но в основном именно основатель (и CEO) компании обычно занимается отбором новых работников.

В стартапе это действительно имеет смысл, так как найм неподходящего человека может оказаться губительным для бизнеса. Если вдруг возникнет ситуация, когда компания не сможет найти подходящего кандидата самостоятельно, самым простым вариантом будет нанять внештатного рекрутера или агентство.

- Организации среднего размера – от 10 до 20 вакансий

Для таких компаний в данный момент есть несколько подходов к подбору персонала на выбор.

Если в компании уже есть HR generalist, то вероятнее всего, этот человек и является командой подбора персонала в единственном лице. Таким образом, он берет на себя весь процесс от сорсинга и отбора до предложения работы и переговоров о зарплате.

Если в компании еще нет HR, или этот специалист слишком занят другими процессами, компания может нанять рекрутера на неполный рабочий день или внештатного рекрутера, или же полностью передать свой подбор на аутсорсинг агентству.

- Расширяющиеся и быстрорастущие организации – от 20 до 80 вакансий в год

Когда вы дойдете до этой ступени, вам понадобится постоянный рекрутер в штате. Это все еще может быть позиция как с неполным, так и с полным рабочим днем, в зависимости от актуального количества вакансий и дефицита кандидатов вашей целевой группы.

Когда речь заходит о поиске кандидатов и написании объявлений о вакансиях, существуют различные варианты. Если ваши HR generalist и рекрутер слишком заняты или у них нет нужных навыков, чтобы самостоятельно заниматься этими составляющими подбора персонала, вы можете либо:

• нанять специализирующихся на этом внештатных сотрудников или агенства;
• найти человека среди собственных сотрудников – например, маркетолога или копирайтера, который поможет вам с этим.

- Крупные организации – от 80 до 1000 вакансий в год

На этом этапе появляется потребность в серьезной команде рекрутмента. В зависимости от фактического количества вакансий и дефицита кандидатов вашей целевой группы, вам потребуется несколько рекрутеров, а также руководитель отдела или менеджер по подбору персонала, чтобы возглавить команду, обеспечивать ее информацией, координировать использование инструментов рекрутмента и проводить анализ данных.

Это также тот этап, на котором анализ данных становится интересным. На 500 вакансий – при условии, что на каждую вакансию приходится не менее 20 кандидатов, – у вас уже есть не менее 10000+ кандидатов. Это создает большие возможности для эффективного анализа данных.

Это не так сложно. Первым источником для такого анализа может быть, например, Google Analytics. Этот инструмент помогает понять посетителей вашего сайта и разделов вакансий: как долго они остаются на вашем сайте, какое устройство они используют и т.д.

Второй источник – это ваша система отслеживания кандидатов (ATS). Этот инструмент поможет вам, например, определить ресурсы, через которые к вам приходили кандидаты и новые сотрудники, чтобы вы знали, куда стоит вкладывать свои деньги.

Формирование команды

В текущий момент наша команда подбора персонала состоит из нескольких рекрутеров, менеджера по подбору персонала и аналитика данных. Кроме того, неплохо иметь специального ресечера и маркетолога, который будет заниматься текстами вакансий, рекрутингом в социальных сетях и брендом работодателя.

На этом этапе для поддержки команды будет полезен ассистент рекрутера, в тех процессах, где это необходимо (например, административные задачи, ответы на основные вопросы кандидатов и т.д.)

Давайте посмотрим, как может выглядеть конфигурация команды рекрутмента для такой крупной организации. Он может состоять из следующих позиций:

• Менеджер по подбору персонала;
• Несколько рекрутеров, из расчета в среднем 1 ЭПЗ (FTE; Full-Time Equivalent – эквивалент полной занятости) на 40 вакансий;
• Ресечер;
• Рекрутер-маркетолог (A recruitment marketeer);
• Аналитик;
• Ассистент рекрутера.

Конечно, численность команды будет расти в зависимости от увеличения количества вакансий.

- Крупные организации и транснациональные корпорации (ТНК) – 1000+ вакансий в год 

Здесь также конкретный состав команды рекрутеров зависит от фактического количества вакансий и дефицита кандидатов в вашей целевой группе. Для крупных компаний могут играть роль такие факторы, как число филиалов, территориальная разбросанность, сложность окружающей среды, иерархия внутри организации, законодательство и многоязычие.

При таком размере компании появляется такая позиция, как директор или вице-президент по привлечению талантов (VP-TA; VP of Talent Acquisition). Эта стратегическая роль напрямую взаимодействует с CHRO (Chief human resources officer – Директор по работе с персоналом), поэтому она находится в одном шаге от высшего руководства. TA-lead (руководитель TA) отвечает за разработку и применение стратегий, которые помогают организации привлекать и нанимать квалифицированных сотрудников, способствующих достижению бизнес-целей компании.

В некоторых случаях, когда организация достигает определенного размера, имеет смысл нанять специализированных рекрутеров и ресечеров. В зависимости от отрасли, в которой вы специализируетесь, а также дефицита талантов, которые вы ищете, существуют некоторые специализации:

• подбор или поиск в учебных заведениях (campus recruitment or sourcing);
• IT-подбор или поиск;
• поиск или подбор высшего руководства.

А теперь давайте посмотрим, как может выглядеть состав команды рукрутмента в компании такого размера. Там может быть:.

• Менеджер, директор или вице-президент по привлечению талантов;
• Несколько менеджеров по подбору персонала (или руководителей отделов);
• Рекрутеры (в том числе специализированные);
• Ресечеры (в том числе специализированные);
• Рекрутеры-маркетологи;
• Аналитики;
• Ассистент рекрутера.

Аутсорсинг подбора персонала

Иногда вам может не хватать возможностей, навыков или знаний, чтобы самостоятельно обеспечить потребность в подборе персонала. Это может быть, например, в случае, когда ваша компания быстро растет или когда вы выходите на международный уровень.

В таких ситуациях аутсорсинг подбора персонала (RPO) – аутсорсинг (части) вашего процесса подбора персонала третьей стороне – может быть хорошей альтернативой.

Среди преимуществ RPO:

• Опытные рекрутеры обладают навыками и инструментами, необходимыми для быстрого набора нужных людей;
• Сторона RPO задействует различные инструменты подбора персонала, проверенные процессы и знание рынка;
• Уходящих рекрутеров легче и быстрее заменить.
• Среди недостатков аутсорсинга подбора персонала могут оказаться следующие:
• Чтобы снизить затраты, команда, которая выполняет RPO для вашей организации, может состоять из младших рекрутеров (заключите конкретное соглашение по этому вопросу);
• Внедрение и сотрудничество со стороной RPO требует времени;
• Некоторые компании RPO могут проталкивать посредственных кандидатов из-за системы вознаграждений за результаты.

Существует несколько типов RPO с различными областями применения и типами контрактов:

- RPO по запросу.

Во-первых, существуют RPO, работающие по запросу. В этом случае, поставщик услуг по подбору персонала знает вашу компанию, ее культуру и требования, а также взаимодействует с нанимающими персонал руководителями и рекрутерами. Другими словами, поставщик знает особенности вашей организации.

Этот тип RPO обычно используется организациями с небольшим количеством вакансий и отсутствием опыта самостоятельного подбора персонала, или компаниями, где рабочая нагрузка по подбору персонала непредсказуема или сильно зависит от сезонных или других факторов.

- RPO по функциональной группе.

Во-вторых, существует так называемый RPO по функциональной группе. Это поставщик услуг по подбору персонала, специализирующийся на одной или нескольких конкретных целевых группах, которых вы нанимаете для заполнения вакансий на определенные должности (например, ИТ или финансовые должности) или для конкретного отдела или бизнес-единицы.

RPO этого типа представляет интерес для крупных организаций и транснациональных корпораций, чтобы покрыть все бизнес-единицы или сложные для подбора целевые группы.

- RPO в полном объеме.

Мы говорим о полном RPO, когда поставщик RPO берет на себя полный цикл подбора персонала, начиная с поступления вакансий, копирайтинга и размещения вакансии, включая просмотр резюме и проведение собеседований, вплоть до обсуждения условий найма. Часто поставщик будет работать из вашего офиса, чтобы взаимодействовать с вами как можно более тесно. Нанимающие персонал руководители и кандидаты вряд ли заметят, что их подбор осуществляется на аутсорсинге.

Этот тип RPO интересен для крупных компаний и ТНК, которые предпочитают сосредоточиться на своей ключевой деятельности.

Теперь вопрос в том, использовать по крайней мере частичный или же полный аутсорсинг процесса подбора персонала? Если вы можете согласиться с большинством следующих утверждений и не ожидаете значительных изменений в ближайшее время, то, возможно, вам захочется рассмотреть возможность использования RPO:

• Организация не имеет профессиональных знаний в области подбора персонала и маркетинга. Темпы развития требуют наличия специалиста с актуальными знаниями;
•  Вы не используете самые современные инструменты, необходимые для привлечения ограниченных целевых групп или эффективного подбора персонала;
• Вы стремитесь к значительно более высокому уровню обслуживания для нанимающих менеджеров, кандидатов, HR и высшего руководства в короткие сроки;
• Организация решает сконцентрироваться на ключевых бизнес-процессах и передает на аутсорсинг все непрофильные виды деятельности;
• Стоимость аренды слишком высока;
• Низкое качество подбора персонала;
• Вакансии закрываются слишком долго.

В некоторых случаях вы можете использовать частичный RPO и со временем выстроить процесс подбора персонала самостоятельно. Такое решение позволит привлечь в компанию знания со стороны и решить краткосрочные проблемы, одновременно укрепляя потенциал рекрутинга в долгосрочной перспективе.

В заключение

Команда подбора персонала играет ключевую роль в выявлении, привлечении и отборе лучших кандидатов. Идеальный размер вашей команды зависит от таких факторов, как нехватка кандидатов, степень автоматизации вашего процесса подбора и, конечно же, количество вакансий, которые вы должны закрыть. Последнее часто будет связано с размером вашей компании.

В некоторых случаях, например, когда вам не хватает возможностей, навыков или знаний, необходимых для эффективного рекрутмента, аутсорсинг процесса подбора персонала может быть хорошей альтернативой.

FAQ

Чем занимается команда рекрутмента?

Коротко говоря, команда рекрутмента занимается выявлением, привлечением и отбором кандидатов для закрытия вакансий организации.

Каков идеальный размер команды подбора персонала?

Идеальный размер команды подбора персонала зависит от многих факторов, в том числе от размера компании, степени автоматизации процесса рекрутинга, нехватки кандидатов, объема поиска, который необходимо провести, а также соотношения активных и пассивных кандидатов.

Что такое аутсорсинг процесса подбора персонала?

Аутсорсинг процесса подбора персонала (RPO) – это аутсорсинг (части) вашего процесса подбора персонала специализированной третьей стороне.

Перевод статьи The Interview Guide: 7 Key Elements нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор статьи Neelie Verlinden. 
Перевод выполнила Регина Ибниаминова, начальником отдела кадров некоммерческой организации (профиль в контакте). Читайте другие переводы Регины

1. 20 работающих идей признания сотрудников (recognition) 
2. Ласло Бок: Чем меньше вы учитесь, тем лучше 
3. Tom Haak: 12 HR-трендов на 2020 год
4. 8 Skills HR Business Partners Need for Success 
5. HR 21 века – три больших шага в будущее 
6. Почему сотрудники не делятся знаниями друг с другом
7. Как Microsoft создает чувство общности у 144 тысяч сотрудников 
8. Сравнение уровней вовлеченности персонала по всему миру
9. Упущенные факторы благополучия сотрудников (employee well-being)
10. Несколько идей о персонализации в HR
11. Вовлеченность персонала – факт или фикция? 
12. Совместное обучение (Collaborative Learning) стало важнее, чем когда-либо 
13. Работать совместно, но не вместе (working at google) 
14. Исследование вовлеченности персонала разрушает культуру вашей компании 
15. О чем говорит высокая текучесть кадров? Показатели, виды работ, причины 
16. Здоровье сотрудников и почему оно важно для HR
17. 11 примеров лучших welness-программ
18. Что такое цифровой (digital) HR?
19. Как Google заставляет сотрудников есть овощи
20. Реагируем на коронавирус: сначала люди, потом экономика
21. Josh Bersin: Чему коронавирус научит лидеров? Многому
22. Три решающих фактора успеха на рабочем месте будущего
23. Dave Ulrich: четыре новшества, которые изменят управление талантами навсегда 
24. Как Rabobank прислушивается к своим сотрудникам, чтобы понять их настроения во время COVID-19

Итак, 

Гайд для интервью с соискателем: 7 семь ключевых элементов

Руководство по интервью может стать отличным инструментом для применения прямо во время собеседования. В этой статье представляем вам интервью-гайд. Мы рассмотрим преимущества его использования, семь ключевых элементов руководства, а также поделимся шаблоном для собеседования.

Что такое интервью-гайд?

Это документ, который позволяет организациям структурировать процессы проведения собеседований с кандидатами. Он позволяет интервьюерам знать, о чем спрашивать и в каком порядке, а также обеспечивает единый подход для всех кандидатов. Содержание руководства будет отличаться в зависимости, среди прочего, от должности, на которую вы нанимаете, метода интервью, который вы собираетесь использовать, и ваших конкретных организационных условий.

Преимущества использования

Использование руководства по интервью в процессе найма имеет несколько преимуществ.

• Процесс структурирован. Когда все интервьюеры следуют одним и тем же шагам в определенном порядке, есть структура. А это, в свою очередь, снижает вероятность того, что кандидатам забудут задать некоторые вопросы или предоставить им определенную информацию.
• Опыт кандидата. Использование гайда гарантирует, что все кандидаты получат одинаковый опыт. Безусловно, не все интервьюеры одинаковы, разница будет всегда. Но, по крайней мере, вопросы для всех одинаковые.
• Равная оценка. Когда вы используете один и тот же метод интервью и задаете одинаковые вопросы каждому кандидату, вы также можете использовать единую систему оценки. Это снижает риск предвзятости в процессе собеседования.

Пример гайда – 7 ключевых элементов

Идеально, если ваш интервью-гайд является частью хорошо структурированного процесса отбора и полностью с ним согласован. Это означает, что, например, требования к новой должности, указанные в должностной инструкции (т.е. необходимые навыки, личные качества и способности кандидата), необходимо принимать во внимание во время собеседования, и, следовательно, включать в интервью-гайд. Давайте рассмотрим его 7 ключевых элементов.

1. Приглашение и брифинг.

Убедитесь, что все кандидаты получат одинаковые приглашения на собеседование, включая брифинг о том, чего ожидать от интервью (с каким числом людей им нужно будет поговорить, сколько может длиться интервью, нужно ли им что-то подготовить заранее, какие документы принести с собой и т.д.). 

Вот пример того, как может выглядеть электронное письмо с приглашением на собеседование.

Тема письма: [название компании]: приглашение на собеседование

Здравствуйте, [имя]!

Благодарим, что откликнулись на вакансию [позиция, название компании]. Мы внимательно изучили Ваши материалы и рады пригласить Вас на собеседование.

Ваше интервью будет проведено [формат] и займет около [промежуток времени]. Вы будете говорить с [интервьюер], нашим [должность интервьюера], и с [интервьюер], нашим [должность интервьюера] в [название компании].

Пожалуйста, сообщите нам, в какой промежуток времени вы доступны:

[день, дата, время, часовой пояс]

[день, дата, время, часовой пояс]

[день, дата, время, часовой пояс]

Не забудьте принести с собой [документы] и заранее подготовленное [тестовое задание].

Еще раз спасибо, что заинтересовались возможностью присоединиться к команде [название компании]! Мы с нетерпением ждем встречи с Вами!

С наилучшими пожеланиями, 

[ваше имя]

[ваша электронная подпись]

Конечно, точное содержание и тон вашего приглашения на собеседование могут отличаться, но части между скобками – элементы, которые должны присутствовать в любом случае. Чтобы убедиться, что все кандидаты получают верное приглашение, вы можете включить в руководство по собеседованию ссылку на шаблон приглашения – в идеале хранящегося на Google Диск или в аналогичном месте.

2. Подготовка

Это вопрос практический. Где вы собираетесь проводить собеседование? Кто будет интервьюировать кандидатов? Если это видео-интервью, то откуда лучше всего делать звонок? Здесь тоже неплохо иметь одинаковый подход ко всем кандидатам, чтобы все проходили один путь. Включите требования к подготовке онлайн и оффлайн собеседований в интервью-гайд.

Если интервьюеры должны иметь при себе копию резюме кандидата во время собеседования, или тестовое задание, которое нужно будет выполнить, или гайд, которому нужно следовать, – все виды документов должны быть также в руководстве по интервью.

3. Приветствие

Несомненно, есть вещи, о которых вы обязательно должны упомянуть, приветствуя кандидатов. Это может быть информация о компании, ее истории, офисе, работе. Включите начало собеседования и все, что для этого нужно в интервью-гайд.

4. Вопросы

 В структурированном интервью используется стандартный набор вопросов. Это обеспечивает интервьюеру единый метод записи информации и стандартизирует рейтинг квалификации кандидатов. Также это позволяет интервьюеру точно сравнивать кандидатов и принимать лучшее решение на основе полученных данных. 

Помимо стандартных вопросов, распространенным методов в интервью является «метод звезд». Он предлагает структурированный способ получения информации от кандидата. Суть метода:

• Ситуация. Попросите кандидата описать ситуацию, в которой он оказался.
• Задача. К какой цели стремился кандидат?
• Действие. Попросите кандидата подробно описать, какие действия он предпринял, чтобы наилучшим образом использовать ситуацию и выполнить задачу.
• Результат. Попросите кандидата описать результат действия и то, что он узнал.

Метод настоятельно рекомендуется использовать для тестирования ключевых компетенций. Задавая кандидатам один и тот же вопрос, вы можете легко сравнить, насколько они опытны в ключевых компетенциях.

Именно здесь прослеживается важность согласования различных частей подбора персонала. Вопросы в руководстве по интервью должны включать ключевые компетенции и навыки, упомянутые в описании должности.

5. Вопросы кандидатов

Ваш гайд должен иметь раздел для вопросов от кандидатов. Обычно, ближе к концу собеседования, интервьюер спрашивает кандидата, есть ли у него какие-либо вопросы о работе, компании, коллективе. Вопросы – если у кандидатов они имеются – могут многое рассказать вам об их мотивации к работе в вашей организации.

6. Подведение итогов

Прежде чем попрощаться с кандидатом, вам нужно сделать несколько вещей. Во-первых, поблагодарите его за потраченное время. Во-вторых, расскажите о следующих шагах. Когда ему сообщат, проходят ли он на следующий этап отбора, каким будет следующий этап и как с ним свяжутся (по электронной почте, телефону и т.д.). В-третьих, узнайте, если не сделали этого раньше, кто его может порекомендовать и как можно связаться с этими людьми. Это облегчит вам проверку рекомендаций. В-четвертых, объясните, с кем можно связаться и как при возникновении каких-либо вопросов после интервью. Убедитесь, что все это включено в ваш гайд.

7. Оценка

Как только собеседование заканчивается, и кандидаты уходят, настает время оценить их. Насколько хорошо они ответили на каждый из вопросов? Интервьюеру нужно заполнить эти баллы сразу же (если он сделал этого во время собеседования), пока интервью и ответы кандидата еще свежи в его памяти.

Вопросы интервью можно разделить на несколько категорий, таких как совместимость человек-работа и человек-организация. Первое включает в себя вопросы, направленные на то, чтобы определить, насколько кандидат соответствует требованиям должности, на которую он претендует. Второе включает вопросы, касающиеся совместимости человека с организацией (ее культурой). Значение каждой категории будет зависеть от ваших организационных требований.

В то время как вопросы, касающиеся совместимости человека с работой, будут отличаться в зависимости от должности, на которую идет подбор, вопросы о совместимости человека с организацией не будут или почти не будут отличаться. Поэтому их можно включить непосредственно в интервью-гайд. Либо вы можете выбрать ссылку на Google Диск (или аналогичное решение), где вы храните такого рода вопросы для собеседования.

Шаблон руководства для интервью

Мы создали загружаемый шаблон руководства для интервью, который можно использовать в качестве основы для своего собственного гайда. В шаблоне 7 разделов, которые мы описали в этой статье, включая некоторые элементы, предусмотренные для этих разделов.

Шаблон – это, конечно, просто пример. Вы можете добавить или удалить столько элементов, сколько необходимо для создания гайда, работающего для вашей организации.

Шаблон можно загрузить здесь. 

В заключение

Использование руководства – отличный способ убедиться, что интервьюеры ко всем кандидатам относятся одинаково. Это также хороший инструмент для создания структуры собеседований кандидата, облегчающий процесс подбора и оценки. Точное содержание интервью-гайда будет отличаться в зависимости от организации и должности, но 7 элементов, описанные в этой статье, образуют цельную основу.

Перевод статьи  проекта переводов статей по hr-аналитике.
Перевод Марии Калмыковой (по ссылке - профиль в Линкедине), это третий перевод Марии, читайте также
Культура непрерывного обучения: как Amazon развивает сотрудников

Настройте свой собственный дашборд

Итак, 

Как создать и что такое HR-стратегия?

Что такое HR-стратегия?

HR-стратегия - это основной план по управлению человеческими ресурсами для их согласования с деятельностью организации. HR-стратегия задаёт вектор для ключевых направлений HR, включая найм сотрудников, оценку их работы, развитие сотрудников и вопросы компенсации труда. 

Иными словами, HR-стратегия - это долгосрочный план, который определяет деятельность HR-департамента в организации.

Характеристики HR-стратегии: :

• Требует анализа организации и её внешнего окружения.
• На внедрение требуется больше одного года.
• Определяет характер и направление действий организации в области управления персоналом.
• Помогает распределять организационные ресурсы (деньги, время, людей).
• Ежегодно пересматривается.
• Учитывает экспертное мнение высшего руководства.
• Руководствуется числами.
• Приводит к определённому поведению.

Перечисленные пункты хорошо характеризуют суть HR-стратегии. 

Как создать HR-стратегию

Возникает вопрос: как создать HR-стратегию? 

Весьма полезна здесь стандартная каузальная модель HRM, одна из пяти базовых моделей HR. На схеме видно, откуда появляется HR-стратегия, как она влияет на деятельность HR и на результаты бизнеса.

Модель показывает, что HR-стратегия исходит из общей стратегии организации, а также, что HR-проекты приносят пользу только тогда, когда они согласуются с целями компании. Когда цели HR и компании согласованы, HR делает вклад в развитие организации. 

Общая стратегия организации формируется на основе опыта и нынешней ситуации в компании, является результатом действий компании в прошлом и актуальных внутренних возможностей. Часто для создания стратегии организации используется SWOT-анализ.

Во время SWOT-анализа мы определяем внутренние Преимущества и Слабости организации (Strengths and Weaknesses), а также внешние Возможности и Угрозы  (Opportunities and Threats). Преимущества включают в себя экспертизу компании в создании продукта - что и как компания продаёт. Сюда может относиться производительность, бренд, маркетинг, продаваемость, R&D и другие факторы. 

Рисунок 1. Таблица SWOT-анализа. Внутренние факторы: Преимущества  (Strengths), Слабости  (Weaknesses). Внешние факторы: Возможности (Opportunities), Угрозы (Threats).

Стратегия позволяет выгодно использовать Преимущества для реализации Возможностей, предоставляемых рынком, стремится избежать Угрозы и ограничить влияние Слабостей.

В результате проработки стратегии компания определяет своё ценностное предложение. Например, ценностное предложение сети гипермаркетов Walmart - “Низкие цены каждый день”. Этим объясняются некоторые внутренние практики HR компании, особенно те, что связаны с компенсацией труда. Другие примеры ценностных предложений собраны в этой статье.

HR-стратегия основана на стратегии организации и охватывает ключевые задачи HR: подбор, обучение и развитие персонала, оценка результатов, вопросы компенсации труда, индивидуальное целеполагание сотрудников. 

В качестве примера HR-стратегии может служить формулировка HR-миссии и HR-видение, подкрепленные соответствующими им конкретными шагами.

HR-миссия компании

При создании HR-стратегии часто формулируется HR-миссия. Она помогает определить, куда движется компания. Все действия бизнеса в области управления человеческими ресурсами нужно оценивать с оглядкой на HR-миссию. 

Например, Университет Marquette в Милуоки, штат Висконсин, США (Milwaukee, Wisconsin), сформулировал HR-миссию так: “Отдел управления человеческими ресурсами создаёт, поощряет и сохраняет среду, которая поддерживает, развивает и укрепляет благополучие сотрудников, студентов и широкого сообщества университета”.

Из этого описания ясно, что основная задача HR-команды заключается в создании благоприятной среды для людей, связанных с университетом Marquette. Зная это, проще принимать решение об участии HR в тех или иных проектах. Например, будет удивительно, если HR университета Marquette не принимает участие в проектах по развитию студенческого сообщества.  

Центральную роль в реализации HR-стратегии играет цифровизация HR. В конце этой статьи мы исследуем эту мысль подробнее. 

6 советов для создания HR-стратегии

При создании HR-стратегии, следует помнить о нескольких важных вещах.

1. Команда HR должна знать стратегию и участвовать в её создании (хотя бы отчасти). Стратегия будет работать, только когда она будет знакома и понятна (?) исполнителям. Участвуя в разработке стратегии, команда быстрее её усвоит и будет чувствовать причастность.
2. Вовлеченность менеджмента и бюджет на HR - ключевые факторы стратегии. HR-стратегия не может быть реализована сама по себе. Для реализации необходимы полная поддержка менеджмента, бюджет, команда профессионалов и подходящие инструменты автоматизации.
3. Инициативы HR должны соответствовать HR-стратегии. Суть существования стратегии - ей необходимо следовать. Это касается всех HR-проектов.
4. Выплата бонусов должна быть напрямую связана с реализацией стратегии. Идея бонусов по результатам достижения целей стара как сам HR. Люди работают усерднее, когда их цели и вознаграждение связаны.
5. За выполнением стратегии нужно наблюдать, измеряя KPI. Без внедрения показателей результативности и их оценки стратегия не будет эффективной. 
6. Стратегия - это долгосрочный план. Но это не значит, что она не меняется со временем. При необходимости стратегию нужно подстраивать под новые внешние обстоятельства. 

Эти советы помогают создавать, внедрять и исполнять HR-стратегию.

Пример HR-стратегии

Пример успешной HR-стратегии есть у Netflix. После того, как лопнул “пузырь доткомов”, и после терракта 11 сентября 2001 года, Netflix пришлось сократить треть сотрудников.

Часть HR-стратегии Netflix - принимать на работу только самых лучших (“Игроков первой лиги”), и ситуация открыла для компании новые возможности. После расставания с “Игроками второй лиги” те, кто продолжил работу в компании, чувствовали себя лучше и стали продуктивнее. Цитируя одного из инженеров: “Я понял, что лучше буду работать один, чем в команде с посредственным коллегой”. 

Ситуация обернулась последствиями и для тех, чья позиция в компании раньше была крайне важна, но по мере роста бизнеса утратила свою значимость. Со слов Патти Маккорд (Patty McCord), директора по талантам Netflix с 1998 по 2012 годы: “Мы хотели, чтобы с нами остались только лучшие из лучших, поэтому были вынуждены расстаться с людьми, чья компетенция больше не соответствовала ожиданиям бизнеса, даже если ранее они сделали весомый вклад в его развитие”. 

Работа только с “Игроками первой лиги” также повлияла на политику Netflix в отношении отпусков. Став публичной компанией, Netflix был вынужден формализовать политику оплачиваемых отпусков. Изучив вопрос, Маккорд (McCord) внедрила систему, при которой сотрудники могли взять столько дней отпуска, сколько посчитали бы достаточным, предварительно обсудив вопрос с руководителем. 

Узнать больше о корпоративных ценностях Netflix можно на сайте. 

Фреймворк HR-стратегии

Собирая материал для этой статьи, я нашёл удобный инструмент для создания HR-стратегии - фреймворк от Deloitte. Чтобы определить и внедрить стратегию, компания предлагает следующие шаги.

Первый этап заключается в определении ценности человеческого капитала для компании. Это происходит следующим образом:

1. Поймите стратегию бизнеса - оценить механизмы рынка и определить, как они влияют на стратегию и приоритеты в управлении персоналом.
2. Определите HR-стратегию - создайте дорожную карту для разработки HR-стратегии и продумайте, как HR поможет в формировании конкурентного преимущества организации.

На втором этапе необходимо привести в порядок HR-продукт и задачи HR-команды.

3. Сегментируйте клиентов/заказчиков HR. Не все внутренние заказчики должны быть равны, необходимо сегментировать клиентов по группам и определить самых значимых. К разным клиентам HR будет разный подход.

4. Расставьте приоритеты, инвестируя в HR. Ваши ресурсы ограничены. Сделайте приоритетными инвестиции в те HR-проекты, которые принесут выгоду основным клиентам/заказчикам и принесут наибольший возврат на инвестиции. Удобно приоритизировать инвестиции, подсчитав ROI через затраты на HR.

5. Пересмотрите задачи HR. На этом шаге проанализируйте деятельность HR и определите, какие процессы нуждаются в усовершенствовании. 

Третий этап - создание ценности через практики HR. Этому посвящена правая часть стандартной каузальной модели HRM. 

6. Выберите оптимальную модель работы HR. Оцените текущую ситуацию: насколько эффективно HR помогает организации достигать целей. Проанализируйте ключевые инструменты HR: HR-систему, процессы и инфраструктуру. Их оптимизация поможет в выполнении тех задач HR, которые преумножают ценность стратегии организации. 

7. Определите необходимые профессиональные характеристики HR. На это нужно обратить особое внимание. Определив навыки и компетенции, нужные для реализации стратегии, вы поймёте, чего не хватает вашей команде.

8. Постоянно совершенствуйте функционирование HR-службы. Речь идёт об оптимизации работы: оценивая процессы, мы можем их улучшить.

9. Постройте HR-бренд. Обозначьте место HR в организации, узнайте, какова результативность HR - ожидаемая и реальная.  

10. Измеряйте влияние работы HR на компанию. В восьмом пункте мы уже обратили внимание на улучшение HR-процессов. Мы хотим, чтобы HR был эффективным. Оценивая влияние нашей деятельности на успех бизнеса, мы можем усовершенствовать свои проекты. В измерениях поможет HR-аналитика.  

Заключение

В интернете очень мало информации о том, как строить HR-стратегию. Хотя наш сайт в основном посвящён автоматизации HR и изменениям HR, и для того, и для другого отправной точкой является HR-стратегия. Я надеюсь, что эта статья поможет определить и внедрить HR-стратегию в вашей компании. 

Создание и запуск стратегии требуют времени, но оно того стоит. Грамотное приведение целей HR в соответствие с целями организации приносит значительную выгоду. 

FAQ

Что такое HR-стратегия?

HR-стратегия - это план по управлению человеческими ресурсами в соответствии с целями организации. Стратегия задаёт вектор деятельности HR.

Как создать HR-стратегию?

Советую использовать стандартную каузальную модель HRM. С её помощью можно понять, на чём базируется HR-стратегия и как она влияет на HR-процессы и работу организации.

Что такое HR-миссия? 

Это формулировка основной цели HR в организации. Миссия HR помогает чётко определить направление развития компании. 

Перевод статьи Employee Sabbatical Leave: Everything You Need to Know нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор Neelie Verlinden - это коллега известного у нас в блоге Erik van Vulpen

Автор перевода Екатерина Мороз, HR Менеджер RU&UA в CAMPARI. Гармонично сочетаю в опыте две индустрии - Фарму и FMCG, взяв лучшее из обеих. Ссылка на профиль LinkedIn

Творческий отпуск: все, что нужно знать о нем

Творческий отпуск творит чудеса как с сотрудниками, так с организациями. В этой статье мы подробнее рассмотрим, что из себя представляет творческий отпуск, дадим определение творческого отпуска и обсудим его преимущества. Мы также осветим ключевые элементы Политики творческих отпусков и поделимся реальными примерами рабочих идей и программ. Поехали!

Содержание:

Что такое творческий отпуск?

Почему творческий отпуск важен? 7 аргументов в пользу творческих отпусков

Политика по творческим отпускам – ключевые элементы и шаблон

Идеи и программа организации творческих отпусков

Резюме

FAQ

Что такое творческий отпуск? Определение.

Творческий отпуск - это длительный период, на который сотрудник берет перерыв в работе. Причины для такого рода отпуска могут варьироваться от получения степени или работы над личным проектом до волонтерства, путешествий по миру или проведения времени с семьей.

Творческий отпуск отличается от других видов отпусков тем, что он обычно длится дольше - примерно от месяца до года. Кроме этого, обычно компании предоставляют такой отпуск только сотрудникам, отработавшим определённое время. Таким образом, творческий отпуск может рассматриваться как вид вознаграждения.

Почему творческий отпуск важен? 7 аргументов в пользу творческих отпусков

Творческий отпуск полезен и сотруднику, и работодателю. Давайте начнем с плюсов для сотрудников:

• Меньше стресса. Согласно исследованию, проведенному среди университетских профессоров, те, кто ушел в творческий отпуск, испытывали меньше стресса на работе после возвращения из отпуска.
• Увеличение психологических ресурсов. Это же исследование показало, что вернувшиеся из творческого отпуска профессора кроме снижения стресса восполнили и другие свои ресурсы, такие как здоровье, чувство контроля и независимости, уровень энергии и даже профессиональные знания!
• Повышение уровня благополучия. Неудивительно, все вышеназванное привело к повышению общего уровня благополучия, особенно, если творческий отпуск был проведен за пределами своей страны.

Предоставление сотрудникам возможности уйти в творческий отпуск имеет плюсы и для работодателя:

• Повышение уровня общего благополучия. Тот факт, что сотрудники хорошо себя чувствуют и, согласно упомянутому выше исследованию, чувствуют себя еще лучше и после возвращения из отпуска, идет пользу всей организации. Когда люди хорошо себя чувствуют, они с большей вероятностью положительно влияют на коллег, будут реже отсутствовать, и могут быть более продуктивными.
• Проверка вашего плана преемственности. Другое исследование показало, что, когда топ-менеджеры (в некоммерческих организациях) берут такого рода отпуск, это может стать хорошим испытанием для всего руководства организации. В то время как «номер один» находится в отпуске, начинающие лидеры получают возможность расти, брать на себя новые обязанности и демонстрировать свои лидерские навыки. Таким образом, творческий отпуск руководителя может стать хорошей возможностью для проверки вашего плана преемственности, и при необходимости вы сможете откорректировать его.
• Готовность к неожиданному отсутствию. Опасно, если команда зависит от одного или нескольких человек. Когда у сотрудников есть возможность взять (длительный) отпуск, это заставляет менеджеров и команду готовиться к такому отпуску, и, если кто-то уходит в творческий отпуск, это не отразится на бизнесе, он будет идти как обычно. 
• Бренд работодателя. Возможность взять творческий отпуск - приятный бонус не только для сотрудников, но и для кандидатов. Его наличие показывает людям, что вы заботитесь о своих сотрудниках и вознаграждаете лояльность к компании. Конечно, творческий отпуск не будет главной причиной, по которой кандидаты выберут вас (и не должен быть), но это может иметь значение, когда кандидат сравнивает одну компанию с другой.

Политика по творческим отпускам – ключевые элементы и шаблон

Как выглядит творческий отпуск? Какие правила применяются для творческого отпуска? Финальный вид Политики по творческим отпускам зависит от конкретной организации, но в этом разделе мы коснемся нескольких ключевых вопросов, которые вы, возможно, захотите учесть в своей Политике. Также мы приложим доступный для скачивания шаблон Политики по творческим отпускам.

• У кого есть право на творческий отпуск? Некоторые компании используют творческий отпуск как способ вознаградить своих сотрудников за лояльность. В этом случае, сотрудники получают право на творческий отпуск после того, как отработают в компании определённое время.
• Как долго может длиться творческий отпуск? Сотрудники могут взять три месяца? Год? Зависит ли продолжительность отпуска от времени работы в компании? Каким будет максимальный срок творческого отпуска?
• Оплачивать или не оплачивать? Это, возможно, зависит от бюджета и от продолжительности творческого отпуска. Некоторые компании платят сотруднику определенный процент от его заработной платы, пока он в отпуске, другие - платят полную заработную плату, третьи -  решают не платить вовсе.
• Вы также можете решить платить (или не платить) в зависимости от причины, по которой сотрудник берет творческий отпуск. Если, к примеру, сотрудник берет год на получение научной степени (магистр\кандидат наук и т д), вы можете рассматривать это как инвестиции в его развитие и, таким образом, оплатить расходы.
• С другой стороны, можно аргументировать тем, что оплата творческого отпуска - это инвестиции в персональное развитие сотрудника вне зависимости от того, чем он собирается заняться в этот период.
• Цель творческого отпуска? В большинстве случаем целью творческого отпуска для сотрудников будет что-то вроде «саморазвития» или «достижение собственных целей».
• Как получить творческий отпуск? Как сотрудник может получить творческий отпуск? Нужно ли сотруднику писать сопроводительное письмо, как при отклике на вакансию или можно просто использовать корпоративный бланк заявления на отпуск? Насколько заранее нужно подавать заявление? Кто должен одобрить творческий отпуск? Все эти вопросы, и многие другие, потребуют ответа, чтобы вы могли создать понятный и структурированный процесс управления творческими отпусками в вашей организации. 

Основываясь на этих ключевых элементах, мы создали для вас шаблон Политики по творческим отпускам, который вы можете скачать здесь.

Пожалуйста, помните, что это просто пример того, как может выглядеть самая простая Политика по творческим отпускам. Документ не принимает во внимание локальное законодательство и не является юридическим.

Идеи и программы

Мы стараемся приводить примеры всегда, когда можем. Ниже перечислены 5 компаний, которые уже практикуют творческие отпуска. Вы можете вдохновляться их примерами, если думаете включить Политику по творческим отпускам в компенсационный пакет вашей компании или пересматриваете текущую Политику.

1. Alta Planning + Design  

Alta Planning + Design  - это Североамериканская компания мульти-модальных перевозок, ее миссия - создание активных сообществ, в которых езда на велосипеде и ходьба – здоровые, безопасные и интересные ежедневные активности. В Alta сотрудники имеют право на короткий творческий отпуск после пяти лет работы. Сотрудники могут получить стипендию на путешествие в Копенгаген, Амстердам или другой город\регион, где езда на велосипеде – это стиль жизни.

Нам нравится тот факт, что программа творческих отпусков связана с миссией компании по созданию активных сообществ, хотя понятно, что некоторым сотрудникам может казаться, что это ограничивает их в выборе занятия в творческом отпуске.

2. Autodesk

Autodesk американская международная компания, создающая программное обеспечение. В Autodesk сотрудники имеют право на шестинедельный оплачиваемый творческий отпуск каждые 4 года непрерывной работы на полный рабочий день в США. Возможно, шесть недель - не такой большой отпуск, но его можно использовать каждые 4 года, и он полностью оплачиваемый, что делает его достаточно привлекательной опцией.

3. Deloitte

В Deloitte, большой международной консалтинговой компании, есть несколько программ творческих отпусков для сотрудников. В США сотрудники могут взять неоплачиваемый творческий отпуск на месяц или на период от трех до шести месяцев. Творческий отпуск на месяц можно взять по любой причине. Отпуск на три-шесть месяцев можно взять с несколькими ограничениями, и использовать для личного или профессионального развития, необходимого для продвижения карьеры, или волонтерства. Если сотрудник берет многомесячный долгосрочный творческий отпуск, он получает 40% своей заработной платы на всем его протяжении.

4. Epic

В Epic, американской компании, производящей программное обеспечение, сотрудники могут пойти в творческий отпуск каждые пять лет. Если сотрудники хотят пойти в творческий отпуск, они могут рассчитывать на 4 недели полностью оплачиваемого отпуска. Но это не все, если сотрудник хочет взять творческий отпуск и поехать в страну, где он не бывал ранее, компания помогает ему\ей оплатить поездку, а также разрешает взять с собой еще одного человека, за которого она тоже заплатит.

5. Patagonia

В Patagonia, американской компании, которая занимается верхней одеждой для путешествий, сотрудникам предлагают несколько вариантов творческих отпусков. Сотрудники могут взять двухмесячный отпуск для волонтерства для компании по собственному выбору, занимающейся проблемами окружающей среды. 

Хотя мы не уверены, что это творческий отпуск в полном смысле слова, так как сотрудники не могут выбирать, чем они хотят заниматься в свободное время, но нам импонирует то, что компания предлагает своим сотрудникам возможность отдохнуть от работы и сделать доброе дело. 

Резюме

Творческий отпуск может принимать самые разнообразные формы. Но независимо от того, длится он шесть недель или год, и используется ли на волонтёрский проект или на путешествия по миру, творческий отпуск может быть полезен и сотруднику, и организации.

FAQ

Что такое творческий отпуск?

Творческий отпуск - это период, на который сотрудник берет длительный перерыв в работе. Причины для такого рода отпуска могут варьироваться от получения степени или работы над личным проектом до волонтерства, путешествий по миру или проведения времени с семьей.

Почему творческий отпуск важен?

Творческий отпуск идет на пользу и сотруднику, и работодателю. С точки зрения сотрудников, творческий отпуск снижает стресс и повышает уровень общего благополучия. С точки зрения организации, это – возможность проверить свой план преемственности и подготовить рабочие команды к неожиданному отсутствию некоторых руководителей. 

Какой должна быть Политика по творческим отпускам?

Ключевые элементы, которые необходимо учесть в Политике по творческим отпускам, это право на получение отпуска, оплата отпуска или ее отсутствие, процесс подтверждения и оформления отпуска, цели, на которые можно взять творческий опыт, и его продолжительность.