Почему вы не можете устроиться на работу: рекрутинг в цифрах

Давняя статья Джона Салливана, актуальная по прежнему. Только цифры. Для всех, кто ищет работу.
Напомню попутно про Исследование времени поиска работы - поучаствуйте в нашем исследовании и про сервис Калькулятор Времени поиска работы - он покажет, сколько в среднем ищут работы специалисты, похожие на вас.
Итак,

Почему вы не можете устроиться на работу: рекрутинг в цифрах 

Достаточно ли вам «шести секунд славы», чтобы получить работу?

Будучи профессором и стратегом корпоративного рекрутинга, я заявляю: далеко немногие заявители по-настоящему понимают специфику рекрутингового процесса. Большинство людей ищут работу, имея только некоторые фактологические знания. Это огромная ошибка. Улучшенный подход предполагает внимательный анализ, так как с помощью данных можно понять, почему так много соискателей не могут устроиться на работу. В этой статье я, используя данные, покажу, где в процессе поиска работы возникают препятствия, и как подход, основанный на данных, удваивает шансы на попадание на собеседование или получение работы.

Вы столкнетесь с очень высокой конкуренцией

В зависимости от компании и должности в среднем на каждую открытую позицию приходит 250 резюме. Обнаружение открытой позиции позже остальных не увеличит ваши шансы на успех, потому что первое резюме поступает в течение первых 200 секунд после размещения вакансии. Если вы разместите свое резюме в интернете на главном работной сайте вроде Monster, чтобы его мог найти рекрутер, вы столкнулись с жестокой конкуренцией, потому как помимо вашего резюме на сайте каждую неделю размещаются 427 000 прочих резюме (BeHiring).

Понимание специфики «воронки найма» поможет оценить ваши шансы

В рекрутинге есть такое понятие как «воронка найма», оно позволяет оценить, сколько всего заявок необходимо обработать для того, чтобы закрыть одну позицию. Для заявителя «воронка найма» полезна тем, что демонстрирует шансы на успех на каждом этапе рекрутингового процесса. Размещенную онлайн вакансию в среднем видит 1000 человек, 200 человек начинают заполнять заявку, 100 человек заполняют ее до конца, 75 из 100 резюме отклоняют ATS или рекрутер, 25 резюме просматривает менеджер по персоналу, 4-6 соискателей приглашают на собеседование, 1-3 человека из них приглашаются на финальное интервью, 1 кандидат получает оффер, но только 80% из тех, кто получает оффер, принимают его (Talent Function Group LLC).

За шесть секунд рекрутеры способны увидеть в резюме очень мало информации

Если спросить рекрутеров напрямую о том, сколько времени они уделяют каждому резюме, то они ответят – до 5 минут. Тем не менее, последнее исследование, проведенное TheLadders, во время которого осуществлялось наблюдение за действиями корпоративных рекрутеров, показало, что на самом деле 5 минут – это огромное преувеличение. Вы будете шокированы, когда узнаете, что в среднем рекрутер тратит лишь 6 секунд на рассмотрение резюме.

Аналогичное исследование показало, что время просмотра составляет 5-7 секунд (BeHiring). Очевидно, за 6 секунд рекрутер успевает только быстро пробежать глазами (но не прочитать) резюме. Из исследования также становится понятно, что почти 4 секунды и 6-ти уделяются четырем важным аспектам: 1) должности; 2) компании, в которой вы работали; 3) датам начала / окончания работы; 4) образованию. Нравится нам это или нет, но такой подход означает, что, если в течение примерно четырех секунд вы не попадете под эти четыре аспекта, то, скорее всего, ваше резюме просто оставят без внимания. Всему остальному, что у вас есть в резюме, рекрутер уделит оставшиеся 2 секунды. Наконец, если вы рассчитываете на то, что дополнительную поддержку вашей квалификации окажет информация в сопроводительном письме, то спуститесь на землю: только 17% рекрутеров удосуживаются прочитать сопроводительное письмо (BeHiring).

Одна ошибка в резюме может мгновенно дисквалифицировать вас

Всего одна ошибка может помешать вашему резюме продвинуться дальше. 61% рекрутеров автоматически отклоняют резюме из-за опечаток (Careerbuilder). 43% менеджеров по персоналу дисквалифицируют кандидата, если видят в его резюме орфографические ошибки (Adecco). Использование адреса электронной почты, не соответствующего профессиональной этике, приведет к отклонению резюме в 76% случаев (BeHiring). Также следует знать, что даты, которые показывают, что вы до сих пор не работаете, также могут произвести негативный эффект, т.е. стать причиной отклонения вашего резюме во многих компаниях. 

Формат резюме, который плохо просматривается, может снизить ваши шансы на 60%

Исследование TheLadders также показывает, что формат резюме имеет большое значение. Четкое, профессионально составленное резюме, которое содержит информацию, соответствующую ожиданиям рекрутера, увеличит ваши шансы на 60% (рейтинг 6,2 против 3,9 для хуже составленных резюме). Распространенная ошибка, которую совершают кандидаты, - присылают резюме в формате PDF, который многие ATS-системы не способны корректно отображать (что означает мгновенный отказ).

Слабый профиль в LinkedIn может вам навредить

Поскольку многие рекрутеры и менеджеры по персоналу используют профили LinkedIn для проверки информации или в дополнение к резюме, то эти профили также влияют на ваши шансы. Исследование TheLadders показало, что рекрутеры тратят в среднем 19% своего времени просто на просмотр изображений в профиле кандидата в LinkedIn (поэтому изображения, относящиеся к профессии, могут оказаться весьма полезными). Кроме того, исследование показало, что так же, как и в резюме, в LinkedIn плохо структурированная информация отбивает у рекрутера желание «обрабатывать профиль» (TheLadders).

50 потраченных секунд означают, что многие поданные на вакансию заявки не соответствуют требованиям

Рекрутеры отмечают, что более 50% заявителей не соответствуют базовым требованиям к определенной вакансии (Wall Street Journal ). Одна из причин такого высокого показателя «не-квалифицированности» заключается в следующем: соискатель слишком невнимательно читает описание вакансии, хотя и говорит, что тратит на это не менее 10 минут. При этом он думает, что это та самая вакансия, которая ему подходит. Данные же свидетельствуют о том, что в среднем соискатель тратит 76 секунд (а иногда и 50 секунд) на знакомство с вакансией, на которую отправляет заявку (TheLadders). При этом примерно 60 секунд тратится на вводную часть описания: название должности, компенсации и местоположение.

В результате, не утруждаясь посмотреть, насколько требования вакансии соответствуют его квалификации, соискатель высылает заявку на многочисленные вакансии, не имея при этом никаких шансов привлечь к себе внимание.

Помните, что даже если резюме соответствует требованиям, указанным в вакансии, ваша кандидатура все равно может быть отклонена

Описание многих вакансий, с которыми знакомятся соискатели, плохо представлены или устаревают с момента размещения. Так что, даже если заявитель действительно потратил необходимое время, чтобы полностью ознакомиться с вакансией, это еще не значит, что он получит работу. Часто бывает, что он пытается подать заявку на вакансию, которая существует только на бумаге. Поэтому, даже если заявитель в действительности попадает под требования, его кандидатура может быть отклонена позже (без его ведома), потому что менеджер по персоналу меняет набор необходимых навыков.

Поиск по ключевым словам требует индивидуального резюме

Первый этап скрининга резюме в большинстве корпораций осуществляется компьютеризированной системой ATS, которая проверяет присланное резюме на наличие ключевых слов. Это помогает выявить, насколько соискатель соответствует конкретной позиции. По моим оценкам, более 90% кандидатов, высылая заявку, используют стандартное резюме (не оформляя его под требования работодателя). К сожалению, это значительно увеличивает вероятность того, что резюме будет отклонено, поскольку, не будучи адаптированным к конкретной работе, оно редко содержит достаточное количество необходимых ключевых слов, а потому не проходит на следующий этап, когда его рассматривает человек.

И даже если вам повезет, и ваше резюме окажется в руках рекрутера, то это еще ничего не значит. Поскольку рекрутеры в среднем тратят меньше 2-х секунд (от общих шести секунд на полный просмотр резюме) на поиск соответствующих ключевых слов, то все равно высока вероятность того, что резюме будет отклонено по причине отсутствия тех ключевых слов, которые им нужны.

Никто не читает резюме, провалившиеся в «черную дыру» базы данных

Вы сделаете ошибку, отправив заявку на вакансию, которая в настоящее время не открыта. Вероятнее всего, вы не получите никакого результата. А все потому, что большую часть времени, особенно во времена сокращения бюджета на рекрутинг, специалисты по подбору персонала настолько перегружены работой, что им просто не хватает времени на проверку корпоративной базы данных резюме (именно поэтому многие называют ее «черной дырой»). Стоит учесть, что у рекрутеров обычно есть время только на то, чтобы просматривать соискателей, претендующих на конкретные открытые вакансии и которые занимают высокие позиции в системе ATS. 

У некоторых заявителей есть дополнительные недостатки

Поскольку рекрутеры изначально ищут в резюме четыре аспекта, связанных с работой, которые в том числе включают опыт, то выпускники учебных заведений находятся в невыгодном положении. Отсутствие опыта также означает, что их резюме, скорее всего, будет иметь низкий рейтинг по ключевым словам. Более того, некоторые менеджеры по персоналу уже изначально негативно относятся к выпускникам вузов: 66% менеджеров по персоналу признаются, что они отклоняют кандидатуры свежеиспеченных выпускников, потому что считают их неготовыми к работе (Adecco).

Определенную роль в вашем успехе может играть и имя. Исследования показали, что если вы отправляете резюме с «именем, присущим белому человеку», то у вас на 50% больше шансов получить приглашение на первое собеседование по сравнению с резюме, в котором указано «имя темнокожего» (M. Bertrand, University of Chicago Graduate School of Business).

Запомните, только резюме приведет вас на собеседование

Только идеально составленное резюме и немного удачи могут дать гарантию того, что ваше резюме будет тщательно рассмотрено на финальном этапе. Тогда у рекрутера будет больше времени для оценки достижений и навыков, указанных в вашем резюме.

К сожалению, рекрутер часто ищет причины для того, чтобы отказать вам, так как хочет избежать критики со стороны менеджера по персоналу, если он найдет в вашем резюме нокаут-факторы. Если таковые не обнаружатся, то вы можете надеяться на интервью по телефону и последующие личные интервью.

Даже если вы все сделаете правильно, у вас может быть менее 1% шансов

Из-за многочисленных препятствий, сдерживающих факторов и нокаут-факторов, которые я выделил в этой статье, общие шансы получить работу в «лучшей компании для работы», могут быть измерены однозначным числом. Deloitte, лидирующая компания в сфере бухгалтерского учета, хвастается, что нанимает только 3,5% от общего числа претендентов. Google, бренд работодателя №1, получает более 1 млн. заявок в год. Это значит, что даже в периоды активного найма компания берет на работу только 4000 человек в год. Получается, что ваши шансы получить работы удивительно низкие – 4/10 1%. К сожалению, это крайне низкий показатель.

До 50% усилий рекрутеров безрезультатны

Несмотря на время, ресурсы и доллары, потраченные на корпоративные процессы рекрутинга, от 30 до 50% усилий рекрутинга оказываются безрезультатными. Обычно это происходит, если отклоняется оффер, когда новый сотрудник увольняется сам или его увольняют в течение первого года (staffing.org). Кандидатам также следует знать, что 50% всех новых сотрудников впоследствии сожалеют о том, что приняли предложение о работе (Recruiting Roundtable).

Заключительные мысли

К сожалению, многое из того, что написано об «идеальном резюме» и идеальном поиске работы, - «бабушкины сказки». Когда я изучаю данные TheLadders, Adecco, BeHiring, staffing.org и Careerbuilder, то все больше убеждаюсь, что реальный процесс поиска работы сильно отличается от идеального.

Мой совет и соискателю, и рекрутерам – подходите к процессу, используя научный подход. Для заявителя это означает, что процесс нужно начинать с внимательного чтения описания вакансии и составления списка необходимых ключевых слов, которые смогут заметить как ATS, так и рекрутер.

Еще один совет – прOдлагайте резюме, адаптированное под конкретную вакансию, в приемлемом для сканирования формате, указывая все те ключевые факторы, на которые обращают внимание рекрутеры (должности, названия компаний, образование, даты, ключевые слова и т.д.). Указывать информацию следует таким образом, чтобы рекрутеры могли легко найти все, что им нужно, во время беглого просмотра резюме за 6 секунд. Далее предстоит сделать самый важный шаг – «предварительно проанализировать» резюме и профиль LinkedIn с точки зрения рекрутера или эйчара: смогут ли они в течение шести секунд найти ту ключевую информацию, которая им нужна?

Последний совет касается того, о чем знают только инсайдеры, - станьте рефералом (это максимально возможный способ получения работы). Резюме от рефералов рассматриваются более внимательно.

Надеюсь, что, представив конкретные данные, я помог вам больше узнать о рекрутинговом процессе и препятствиях, которые необходимо преодолеть для значительного повышения шансов на получение хорошей работы.

__________________________________________________________
мы в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

4 способа создать культуру обучения в вашей команде

Перевод статьи  4 Ways to Create a Learning Culture on Your Team нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.
И снова Josh Bersin.
Перевод выполнила Юлия Мануева. Ссылка на профиль в фейсбук. Работает в обучении в т.ч. в онлайн. Производство, металлургия. Сейчас в декрете. Смотрите другие переводы Юлии в нашем блоге

1. Как заставить работать опросы вовлеченности персонала
2. Почему HR профессионалам, работающим с аналитикой, стоит изучать язык R и забыть об Excel
3. Конкурентное преимущество в человеческом измерении: от обучения на протяжении всей жизни до возможности трудоустройства на протяжении всей жизни
4. 5 составляющих, на которые нужно обратить внимание, используя оценку 360 градусов
5. Экономическое обоснование личностного многообразия (diversity) на рабочем месте неоспоримо

Итак,

4 способа создать культуру обучения в вашей команде

Технологии вмешиваются во все отрасли и сферы жизни, и работа не является исключением. Одним из главных последствий цифровой революции для карьеры является изменение спроса на человеческий опыт. Например исследования талантов LinkedIn показывает, что половина наиболее востребованных сегодня навыков три года назад даже не были представлены в списке.

В результате, теперь есть даже вознаграждение за любознательность и обучаемость , желание и способность быстро расти и адаптировать свои навыки, чтобы оставаться трудоспособным. То, что вы знаете, менее важно, чем то, чему вы можете научиться, и знание ответа на вопросы менее важно, чем способность задавать правильные вопросы. Неудивительно, что такие работодатели, как Google, American Express и Bridgewater Associates, делают обучение неотъемлемой частью своих систем управления талантами. Как показал отчет Берсина: «Самым важным фактором воздействия на бизнес является сила культуры обучения организации».

Тем не менее, истинная культура обучения, определенная CEB как «культура, которая поддерживает открытость, любознательность и совместное обучение, направленное на миссию и цели организации», все еще является скорее исключением, чем нормой. Недавнее исследование показывает, что только 10% организаций удалось создать культуру обучения, и только 20% сотрудников продемонстрировали эффективное поведение при обучении на работе. Берсин в своем исследовании детально изучили проблему культуры обучения и обнаружили, что компании, которые эффективно поддерживают желание своих сотрудников учиться, как минимум на 30% чаще становятся лидерами рынка в своих отраслях в долгосрочной перспективе.

Ниже представлены четыре научно обоснованных рекомендации, которые помогут вам создать культуру обучения в вашей команде или в вашей организации:

Вознаграждайте непрерывное обучение. Невозможно внедрять изменения в культуре вашей команды или организации, если вы фактически не внедрили формальные системы поощрений, чтобы привлечь к ним внимание - и даже тогда нет гарантии, что вы добьетесь изменений, если вознаграждения не будут эффективными. К сожалению, даже когда руководители в теории понимают важность обучения, они зачастую больше заинтересованы в повышении краткосрочных результатов и производительности, а это вредит обучению. По определению, производительность  наиболее высока, когда мы не заняты обучением. Также сотрудникам трудно найти необходимое время и пространство для обучения, когда их просят максимизировать результаты, эффективность и производительность. Отчет Берсина установил, что в более 700 исследованных организациях в среднем у сотрудника есть всего 24 минуты в неделю для формального обучения. Обратите внимание, что поощрение любознательности заключается не только в восхвалении и поощрении тех, кто проявляет стремление к обучению и развитию. Здесь речь идет также и о создании атмосферы, которая поддерживает критическое мышление, в котором поощряется оспаривание вышестоящих лиц и культура высказывания, даже если это может внести раздор. Это особенно важно, если вы хотите, чтобы ваша команда производила что-то инновационное .

Давайте содержательную и конструктивную обратную связь.   В эпоху, когда многие организации сосредотачивают свои развивающие мероприятия на «сильных сторонах», а позитивный подход к управлению заменил «недостатки» и «слабости» популярным эвфемизмом «зоны для развития», легко забыть ценность отрицательной обратной связи. Однако трудно что-либо улучшить, если вы не знаете о своих ограничениях, полностью удовлетворены своим потенциалом или неоправданно довольны собой. Хотя один из лучших способов улучшить работу сотрудников - рассказать им, что они делают неверно, менеджеры часто избегают сложных разговоров, поэтому в конечном счете они дают больше положительной, чем отрицательной обратной связи. Это особенно проблематично, когда дело доходит до любознательности и обучения, так как лучший способ вызвать любопытство - это подчеркнуть пробел в знаниях, то есть проинформировать людей о том, чего они не знают, особенно если это заставляет их чувствовать себя некомфортно. Обратите внимание, что люди как правило, не осведомлены об их незнании и ограничениях, особенно когда они не очень компетентны, поэтому указание направления и обратная связь от других имеет решающее значение для их улучшения. Тем не менее, отрицательная обратная связь должна предоставляться в конструктивной и деликатной форме - это настоящее искусство, поскольку люди обычно менее готовы воспринимать её, чем похвалы и признание, особенно в индивидуалистических (нарциссических) культурах.

Подавайте пример.   Другой важный фактор обучения сотрудников - это то, что вы, как менеджер или лидер, действительно делаете. Как показано на модели цепочкилидерских ценностей, поведение лидеров, то есть то, что они обычно делают - оказывает сильное влияние на поведение и производительность своих команд. И чем более высшего звена эти лидеры, тем более их поведение повлияет на остальную часть организации. Соответственно, если вы хотите воспитать любознательность своей команды или запустить обучение в своей организации, вам следует практиковать то, что вы проповедуете. Начните с демонстрации какого-то обучения и развития своей собственной любознательности. Это своего рода категорический императив Канта: не просите своих сотрудников делать то, что вы не делаете сами. Если вы хотите, чтобы люди читали больше, тогда читайте и знакомьте других с вашей привычкой к чтению (делитесь вашими любимыми книгами или последними открытиями). Если вы хотите, чтобы они взяли на себя новые и сложные задачи, то сами выполняйте новые и сложные задачи. Например, овладейте новым навыком, добровольно займитесь чем-то, не связанным с вашей основной работой, или выполните задание вне вашей зоны комфорта, даже если вы не очень хороши в этом. Так вы сможете продемонстрировать любознательность и дисциплину, стать лучше, и это должно вдохновить других. И если вы хотите, чтобы они задавали вопросы, были критиками и нонконформистами, то будьте готовы нарушать порядки и правила!

Нанимайте интересующихся людей. Слишком часто, сталкиваясь с проблемами управления, мы фокусируемся на обучении и развитии, игнорируя важность правильного подбора. Но реальность такова, что легче предотвратить и предсказать, чем исправить и изменить. Когда подбор работает, потребность в обучении и развитии гораздо меньше, а само обучение и развитие становится намного более эффективным при хорошем подборе, потому что легче увеличить потенциал, чем идти против чьей-то натуры. Обучение и любознательность не являются исключением: если вы нанимаете людей, которые по своей природе любознательны, и максимизируете соответствие между их интересами и ролью, которую они занимают, вам не нужно будет сильно беспокоиться об их готовности учиться или о своей роли в развитии их любознательности. К счастью, метааналитическиеисследования предоставляют подробный каталог черт, которые увеличивают склонность человека к обучению и интеллектуальному развитию даже после совершеннолетия. И существует устоявшаяся наука о прогнозировании вероятности проявления таких черт людьми (например, оценки личности, измеряющие открытость новому опыту, критическое мышление и любознательность). Десятилетияисследований профессиональных интересов показывают также, что согласование интересов людей с характером работы и культуры организации, как правило, повышает не только их мотивацию к обучению, но и их производительность.

Суммируя всё сказанное выше, если вы хотите развить любознательность и желание обучаться у своих сотрудников, не стоит полагаться на формальные программы обучения и развития в вашей организации. Укрепление позитивной  привычки к обучению, предоставление конструктивной и критической обратной связи для согласования усилий сотрудников с правильными целями обучения, демонстрация собственной любознательности и подбор людей с высокой обучаемостью и «голодным умом» -  всё это может создать более сильную культуру обучения в вашей команде и вашей организации.

__________________________________________________________
мы в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

NPS - сомнительное увлечение?

Перевод статьи Is NPS A Dubious Fad? в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.
Перевод сделала Анастасия Шишкина (ссылка на профиль ВКонтакте - добавляйтесь в контакты). Читайте другие переводы Анастасии в нашем блоге. м. также

• Гибкий график работы может ухудшить баланс между работой и жизнью, считают немецкие ученые
• Платформа опыта сотрудников (Employee Experience) выходит на рынок
• Python вытесняет язык R?
• От рабочей силы к планированию рабочих задач

Итак,

NPS - сомнительное увлечение?

Ладно, это произошло снова. Каждые несколько лет кто-то разжигает спор на тему «Net Promoter Scorе (NPS) - это великая или ужасная вещь?». На этот раз дискуссию вызвала недавняя статья в WSJ (The Dubious Management Fad).
Вместо того, чтобы писать что-то совершенно новое, я решил поделиться тем, что я написал в 2015 году, что решает эту проблему:

• CX Myth #4: Net Promoter Score Is The Best/Worst Metric
• My Latest 9 Recommendations For NPS
• 5 Steps for Building a Strong CX Metrics Program 

Каждые пару лет, я получаю всплеск вопросов про NPS. Эти всплески обычно совпадают с исследованием, которое также показывает какой NPS великолепный или ужасный предиктор производительности компании. Эти данные часто разжигают религиозные войны между фанатами NPS и его ненавистниками.
Хорошо, вот один из этих случаев.
Позвольте мне начать с того, что я атеист в этой NPS-войне. У нас есть возможность изучать и работать с тысячью компаний, которые используют NPS. Я рекомендовал некоторым компаниям принять NPS, другим - прекратить использование NPS, а остальным - начать с совершенно другого набора показателей (посмотрите наш VoC/NPS resource page).
Давайте посмотрим, что мы знаем наверняка о NPS…

• NPS не является окончательным вопросом. Несмотря на претензии, нет ни одного вопроса, который можно задать клиентам, что сделает компании клиентоориентированными. Даже самые ярые последователи NPS собирают отзывы от клиентов, используя множество различных вопросов.
• Сторонники более лояльны, чем критики. Мы исследовали разницу в лояльности между промоутерами и недоброжелателями в 20 отраслях промышленности, и во всех случаях промоутеры гораздо более лояльны.
• NPS популярен и в основном успешен. В недавнем исследовании мы обнаружили, что 71% крупных компаний используют ту или иную форму NPS, и две трети этих компаний говорят, что это оказало положительное влияние на их организацию. Только один показатель более популярен: удовлетворенность.
• Реальность такова, что сама метрика гораздо менее важна, чем то, как она используется. Я бы предпочел использовать субоптимальную метрику таким образом, чтобы она приводила к положительным улучшениям в организации, чем иметь идеальную метрику, которая не приводит к такому же воздействию. 
• Вот несколько быстрых ответов на ключевые вопросы:
• Является ли NPS лучшим индикатором лояльности клиентов и эффективности бизнеса? Во многих случаях – нет.
• Может ли другой показатель быть использован для управления позитивных изменений? Да. 
• Обеспечивает ли NPS легкую для понимания метрику, которая может быть широко принята? Да
• Можно ли использовать NPS для того, чтобы сделать организацию более клиентоориентированной? Во многих случаях, да.
• Будет ли компания преуспевать, если она увеличивает количество сторонников и уменьшает количество критиков? Во многих случаях, да.
• Можно ли использовать NPS ненадлежащим образом? Да.
• Может ли какой-либо показатель использоваться ненадлежащим образом? Да.
• Буду ли я когда-нибудь рекомендовать NPS для каждой точки? Нет.
• Должны ли компании учитывать свою специфику бизнеса при выборе показателей? Абсолютно.
• Что важнее, метрика или процесс улучшения? Процесс улучшения.

Итог: NPS не спаситель и не демон.

__________________________________________________________
мы в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

Почему Net Promoter Score (NPS) уходит в прошлое

Перевод статьи Why Net Promoter Score is past its prime в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.
Перевод сделала Анастасия Шишкина (ссылка на профиль ВКонтакте - добавляйтесь в контакты). Читайте другие переводы Анастасии в нашем блоге. м. также

• Гибкий график работы может ухудшить баланс между работой и жизнью, считают немецкие ученые
• Платформа опыта сотрудников (Employee Experience) выходит на рынок
• Python вытесняет язык R?
• От рабочей силы к планированию рабочих задач

Итак,

Почему Net Promoter Score (NPS) уходит в прошлое

Метрика была полезна в те времена, когда компании только начинали понимать важность клиентского опыта. Но пришло время заменить её.
Net Promoter Score (NPS), который уже давно используется для измерения лояльности клиентов фирм, находится на пути к тому, чтобы стать ложным Богом корпоративной Америки. В «жгучей» статье The Wall Street Journal на прошлой неделе NPS назвали "сомнительной метрикой" - той, которую обычно цитируют СЕО, зарабатывающие на звонках, и которая каким-то волшебным образом никогда не снижается.
” Большая часть корпоративной Америки одержима NPS", - заявила статья, прежде чем перейти к перечислению многих видов деятельности, которые эта мера используется для оправдания, от бонусов сотрудникам до вознаграждения руководителей.
Однако, NPS не был бесполезен. Мы можем поблагодарить его за акцентирование на важности удовлетворенности клиентов с тех пор, как он был введен в 2003 году. Но в 2019 году руководители должны поставить под сомнение его эффективность и искать что-то лучшее и более широкое. Есть по крайней мере три причины.

1. NPS теряет связь с сотрудником. 

NPS ничего не говорит о впечатлениях сотрудников. Что хорошего в цифре, которая показывает, сколько клиентов рекомендовали бы вашу компанию, а сколько недовольны, если ваши сотрудники — ваши главные амбассадоры клиентам — сами недовольны? Если вы когда-либо сталкивались с угрюмым сотрудником магазина или враждебным представителем обслуживания клиентов (и я знаю, что у вас он есть), вы интуитивно получаете связь между опытом работы с клиентами (CX) и опытом работы с сотрудниками (EX).
Правда, есть много компаний, которые также отслеживают вовлеченность сотрудников и признают, что CX и EX имеют общее направление. Тем не менее, оба показателя отстают, они часто видны только после того, как настроения начинают застаиваться. И поскольку они отслеживаются отдельно, топ-менеджеры измеряют свои инвестиции и результаты в одной части бизнеса, не зная, как они влияют на результаты (или нет) в других частях бизнеса.

2. NPS устарел, потому что многое изменилось. 

С момента внедрения NPS ожидания клиентов резко возросли, а доступ компаний к информации о них резко расширился. Сегодня потребители ожидают доставку онлайн-покупок на следующий день - с отслеживанием и бесплатными возвратами. Они используют социальные сети, чтобы рекламировать свои любимые компании и бренды, а также оправдывать тех, кто оставляет плохое впечатление. И все чаще клиенты ожидают персонализированного и социально осознанного опыта - это означает, что инициативы CX становятся гораздо более важными для долгосрочного успеха компании, чем когда-либо прежде.
Кроме того, компании имеют доступ не только к своим собственным данным, но и к так называемым большим данным, полученным отовсюду. Они могут использовать любое количество проверенных аналитических инструментов для получения информации из этих данных, и они могут использовать быстро растущие ряды аналитиков и специалистов по данным для этого. NPS не отражает широких и тонких ожиданий клиентов и не извлекает выгоду из сложных инструментов, которые компании теперь имеют в своем распоряжении.

3. NPS - это метрика “точки во времени”, обращенная назад. 

Сегодня у нас есть инструменты для запуска динамических, “живых” показателей, которые раскручивают эффективный круг преимуществ и поддерживают его вращение. Компании, которые выясняют связи между важными моментами CX и несколькими критическими поведениями сотрудников, которые включают такой опыт взаимодействия с клиентами, могут быстро анализировать и экспериментировать, чтобы увидеть, какие корректировки могут дать лучшие результаты. И эта модель становится своего рода маховиком для непрерывного совершенствования.
Все больше и больше компаний начинают видеть за пределами NPS и других статических, изолированных управленческих мер. Все чаще руководители пересматривают подходы своих организаций к CX и рассматривают связи между CX и EX.
Наступит день, когда большинство компаний соединят CX и EX, и будут думать и действовать с точки зрения единой “отдачи от опыта"."У них будут данные, инструменты и экспертиза, чтобы понять, на каком отзыве клиентов сосредоточиться, когда и где, и какое конкретное поведение сотрудников может лучше всего улучшить мнение о компании.
Для стейкхолдеров этих компаний наступит очень хороший день.


__________________________________________________________
мы в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

Какая отрасль самая безынициативная и самые безынициативные работники

Показываю результат нашего исследования Ключевые факторы эффективности и текучести персонала. УЧАСТВУЕМ, пожалуйста!

У нас есть вопрос Выходили (выходите ) ли Вы со своими инициативами на руководителя с вариантами ответов:

1. "Да, и как минимум некоторые были приняты" 
2. "Да, но все было отвергнуто"     
3. "Нет, ничего не предлагал"                
4. "У нас не принято выдвигать инициативы"

Я показываю процент ответов в разрезе отраслей (взял только те отрасли, где было больше 200 респондентов)

"У нас не принято выдвигать инициативы"

6, 02 % респондента из Энергетики указали, что у них не принято проявлять инициативу, и Энергетика получает приз как самая безынициативная отрасль. И Телеком имеет минимальный % таких респондентов.

"Нет, ничего не предлагал"     

Наука и образование - ну кто бы сомневался, да? А где еще не стоит проявлять инициативу, как не в науке и образовании (10, 78 % респондентов из Науки и образования указали, что они ничего не предлагали, не проявляли инициативу)? А вот Айти с Телекомом удивили) Так принято проявлять иницативу, но вот почти 10 % айтишников ее не проявляют.

Хотите уметь также считать? Он-лайн курс "Введение в R для HR"

__________________________________________________________
мы в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

Сколько гугл-интервью необходимо, чтобы нанять Гуглера

Перевод статьи Here’s how many Google interviews it takes to hire a Googler в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. На тему аналитики в Google даже в нашем блоге сломано немало копий

1. Как Google стал №3 в списке самых дорогих компаний Мира, используя People Analytics
2. В Head-Hunting Big Data может быть не такой уж сложной задачей
3. Как в Google выстроен процесс подбора персонала

Перевод выполнил Алексей Морозов, Chief specialist, HR recruitment, международная компания на Ближнем Востоке. Профили в фейсбук и линкедин - добавляйтесь во френды!
Читайте другой его перевод в нашем блоге Переосмысление управления эффективностью (Performance Management)
Итак,

Сколько гугл-интервью необходимо, чтобы нанять Гуглера

Год за годом Google входит в число  лучших работодателей, поэтому не сюрприз, что технический гигант получает, по самым приблизительным подсчётам, три миллиона заявок на работу в год. С процентом принятых заявок в 0.2%, у вас больше шансов на то, чтобы поступить в Гарвард.

Карьерная страница Google делает этот процесс кажущимся очень простым: «Стань Гуглером в три шага», говорится в рекламе. «Заявка. Интервью. Решение».

За этими заголовками завеса начинает приподниматься: «Мы интервьюируем иначе».

В наши дни, собеседуемые не будут проходить через уже известные нетипичные задания, вроде головоломок, но Гугл по-прежнему выделяется, когда речь заходит о том, насколько точен и методичен их процесс интервьюирования.

Действительно ли больше – значит лучше?

Исторически сложилось, что, нанимающие менеджеры Google, основывались на заключении, что чем больше сотрудников собеседуют одного кандидата на каждую должность, тем точнее будет решение о найме.

Это означало, что каждый кандидат может пройти до дюжины собеседований. (Генеральный директор Google – Сундар Пичай, прошёл9 собеседований, прежде чем в 2014 году получить должность главы по вопросам продукции Google).

«Процесс найма мог занимать от 6 до 9 месяцев, и люди проходили от 15 до 25 интервью. Это был ужасный опыт» - говорил на Конференции ЛинкедИн по соединению талантов (LinkedIn's Talent Connect Conference) в 2014 году Генеральный директор Хуму (Humu CEO) Лазло Бок. (В то время Бок был Вице-президентом по Персоналу в Google).

Но действительно ли нужно было следовать этим путём? Google хотел знать ответ, но, к сожалению, это был не тот вопрос, который можно погуглить.

«Наша молодая команда по HR аналитике решила взглянуть на имеющиеся данные, чтобы увидеть, насколько полезны и прогнозно точны каждые из этих интервью на самом деле» писал менеджер по инновационному найму Шеннон Шейпер (Hiring Innovation Manager Shannon Shaper) в блоге Google re:Work blog. 

Команда рассмотрела множество наших данных об интервью, более чем за пять лет, чтобы определить ценность обратной связи каждого интервьюера.
В настоящее время является старшим директором по инновациям продуктов в Hawkins Group.
Его работы были опубликованы в Forbes, Fast Company и The Washington Post. В 2014 году попал в список «40 до 40 лет» по версии Балтиморского делового журнала.

«Правило Четырёх»

Данные показали, что девять, а иногда и двенадцать интервьюеров – это слишком много.

Шейпер отмечает, что это был «сниженный эффект обратной связи от интервьюера» и что «4 интервьюера было достаточно, чтобы предсказать с 86-процентной точностью, должен ли кандидат быть нанят в Google».

Данные, собранные об интервьюв Google за 2016 год, показывают, что в 95% случаев, группа из 4-х интервьюеров принимает такие же решения о найме, как группа из большего числа интервьюеров. Любопытно, что исследование, проведенное командой поведенческих открытий (The BehavioralInsights Team), базирующейся в Великобритании исследовательской компании, так же рекомендует группу их 4-х интервьюеров на кандидата.

Вот как появилось «Правило Четырёх».

И оно значительно снизило среднее время найма, в среднем, на две недели, экономя сотрудникам «сотни часов времени, затрачиваемых на проведение собеседований» - говорит Шейпер

Новый кандидат – старые вопросы

Для определения тех, кто будет нанят, интервьюеры Google используют научноподтвержденный метод структурированногоинтервью, где сотрудники подготавливают список тщательно подобранных и релевантных вопросов, а затем сверяют соответствие ответов с оценочной шкалой.

Отличие этого метода от обычных собеседований в том, что вместо того, чтобы задавать вопросы, непосредственно относящиеся к резюме кандидата, используется один и тот же набор вопросов для оценивания всех кандидатов, интервьюируемых на одну должность.

В подкасте Google Partners podcast, Лиза Стерн Хейнс, Руководитель направления международного стаффинга и старший рекрутер (Google's Global Staffing Lead and Senior Recruiter) в Google, сказала, что структурированные интервью помогают сотрудникам HR предвидеть то, что по их мнению будет выглядеть, как «хороший, посредственный и плохой ответ (относительно друг друга). Это делает оценку кандидатов намного более легкой и последовательной».

При составлении вопросов интервьюеры должны учитывать четыре основных атрибута Google.

1. Общие когнитивные способности: Умные люди, которые могут обучаться и адаптироваться быстро.
2. Лидерство: люди, которые могут принимать на себя руководящие роли, но также и умеющие отказываться от них, когда потребность в их навыках проходит.
3. Гугловость: люди, которые демонстрируют признаки того, что чувствуют себя комфортно при столкновении с неопределенностью и имеют характер, склонный к сотрудничеству.
4. Ролевые знания: люди, которые имеют опыт и знания, для специфической работы, на которую они претендуют.

Вооружившись правилом четырёх, в месте с обширной библиотекой данных компании, Google, кажется, усовершенствовал свой опыт в том, сколько усилий потребуется для того, чтобы отсеять «токсичных» сотрудников и «ошибочно-положительные результаты», одновременно экономя ресурсы и капитал.

Если кратко подытожить: интервью в Google теперь намного менее стрессовые, чем было раньше – по крайней мере для самого Google.

Автор: Том Попомаронис – коммерческий эксперт и гордый уроженец Балтимора.

__________________________________________________________
мы в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

Управление эффективностью в agile организациях

Перевод статьи Performance management in agile organizations в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.
Перевод сделала Татьяна Борисова, Learning and Development специалист производственной компании, профиль в Линкедине. Татьяна готова присоединиться к вашим HR проектам в качестве волонтера или фрилансера (!). Читайте другие переводы Татьяны

• 9 примеров геймификации в HR
• Формирование HR стратегии
• Последние тренды в Измерении Настроений Сотрудников
• Окупаемость инвестиций (ROI) в вовлечённость персонала и корпоративную культуру
• Создайте свой HR-план за пять шагов и пять минут

Итак,

Управление эффективностью в agile организациях

Апрель 2019

Управление эффективностью достаточно жесткое в традиционных организациях; в agile организациях для успеха необходимы три изменения.
Доказательства очевидны: небольшое количество приоритетных практик определяет разницу между эффективным и справедливым подходом к управлению эффективностью и тем, который не подходит. Организации, которые связывают цели сотрудников с приоритетами бизнеса, вкладывают средства в возможности менеджеров и дифференцируют вознаграждения за выдающиеся показатели производительности. Подобные организации на 84% чаще используют такие подходы к управлению эффективностью, которые их сотрудники воспринимают и признают справедливыми. Кроме того, эти практики взаимно усиливают друг друга: удачное внедрение одной из них может оказать положительное влияние на эффективность других, что приводит к положительному влиянию на эффективность сотрудников и организации, что, в свою очередь, заставляет компаниям превосходить конкурентов.

Что такое agile организация?

«Традиционные» организации, предназначенные, в первую очередь, для обеспечения стабильности, включают в себя статичную, разрозненную, структурную иерархию. Цели и права на принятие решений спускаются сверху вниз, вместе с тем влиятельные органы управления находятся наверху. Эти организации работают через линейное планирование и контроль, чтобы получить доход для акционеров. Хотя такая структура может быть прочной, она часто жесткая и неподвижная.
Напротив, agile организации созданы как для стабильности, так и для динамизма. Такие организации ориентированы на людей – членов команд, из сети которых они и состоят. Такие команды отличаются быстрой обучаемостью и быстрым циклом принятия решений. Все это реализуется с помощью технологий и ориентацией на мощную общую цель  - создание чего-либо ценного для всех заинтересованных сторон. Такие гибкие операционные модели обеспечивают быструю и эффективную реконфигурацию стратегии, структуры, процессов, людей и технологий для создания ценностей  и защиты возможностей. Таким образом, agile организации добавляют скорости и адаптивности к стабильности, создавая критический источник конкурентного преимущества в нестабильных, неопределенных, сложных и неоднозначных (VUCA) условиях.
У данных организаций есть 5 отличительных признаков:

• общая миссия принята во всей организации
• сеть взаимосвязанных команд
• быстрое принятие решений и циклы обучения
• сотрудники, которые «горят» делом
• высокоэффективные технологии следующего поколения

Для получения дополнительной информации смотрите  “The five trademarks of agile organizations,” January 2018.
Но как эти приоритетные практики работают в контексте agile организаций, которые представляют собой сети команд и полагаются на динамичную модель людей? Коллеги справедливо задают ряд вопросов в связи с этим:

Зачем мне нужны индивидуальные цели, если фокусом эффективности организации является команда, подразделение и группа?
Кто будет наставлять и оценивать меня, когда у меня нет босса? Как тот человек, который оценивает меня может понять мой прогресс, когда он или она не видит мою работу изо дня в день?
Как мы можем поддерживать командный дух, в то же время справедливо выделяя наиболее высокоэффективных и наиболее результативных коллег?
Хорошая новость заключается в том, что есть ответы на эти вопросы, и в дальнейшем agility может стать трамплином для улучшения практики управления эффективностью, с которой сталкиваются традиционные организации (Иллюстрация 1). Например, почти все организации чувствуют необходимость более частой обратной связи. Находясь в agile «забегах» в течение нескольких недель каждый задает темп, в который естественно вписывается коллективная и индивидуальная обратная связь. Точно так же культура большей самостоятельности и риска открывает перед сотрудниками возможности смотреть шире, взять на себя больше ответственности и быстро выяснить, как они могут стать лучше.

Приложение 1

Однако agile организациям необходимо будет адаптировать каждую из трех основных практик управления эффективностью, чтобы сделать рекомендации применимыми в agile операционной модели (Приложение 2).

(Приложение 2).

Связь целей с приоритетами бизнеса

Прозрачная связь целей сотрудников с бизнес-приоритетами и поддержание сильного элемента гибкости является основным методом agile способов работы. Они также являются важной практикой, если сотрудники понимают смысл и цель своей работы. Но agile организации могут беспокоиться о том, как акцент на отдельных целях сочетается с автономными командами, наличием которых характеризуют agile.
Существует три подхода, которые могут помочь agile  организациям адаптироваться и гарантировать, что цели останутся значимыми и связаны с бизнес-приоритетами.

Представьте цели команды в дополнение к (или вместо) индивидуальных целей

Уполномоченные и автономные команды играют центральную роль в agile. Поэтому не имеет смысла управлять эффективностью на индивидуальном уровне. Успешные agile организации сосредотачиваются на производительности команды при постановке целей и оценке производительности, часто позволяя командам определять свои собственные цели для своего управления. Например, в одном банке цель по эффективности - это сочетание целей команды, индивидуального вклада в команду, овладение компетенциями, необходимыми на уровне отдельных рабочих мест, и согласование профессионального поведения с ценностями банка.
Вес этих компонентов варьируется в зависимости от роли, причем наибольший вес имеет командная работа для стимуляции сотрудничества.
Другое финансовое учреждение экспериментировало с заменой отдельных задач в контакт-центрах задачами для команды. В течение нескольких месяцев было отмечено повышение производительности более чем на 10 процентов по сравнению с центрами контрольной группы, а также заметное увеличение командной работы и сплоченности.

Ставьте цели в команде, часто обсуждайте результаты и будьте гибкими по мере необходимости

Команды в agile организациях работают автономно и своевременно, уделяя особое внимание результатам. Они следуют установленным направлениям и стратегическим приоритетам, а не подробным инструкциям, спускающимся сверху вниз (Приложение 3). Agile организации, как правило, делают ставку на жесткий процесс - часто на ежеквартальный бизнес-обзор (QBR) - для обеспечения согласованности между автономными командами. Именно здесь появляются цели и ключевые результаты (ОКР), которые были популяризированы в Intel в 1970-х годах и теперь используются во многих организациях: от Фонда Билла и Мелинды Гейтс до Google. Каждый квартал создается четкий каскад между стратегическими приоритетами и целями на командном уровне, а эффективность и ключевые результаты становятся прозрачными и обсуждаются.
Чтобы учитывать изменение приоритетов, вытекающих из QBR, командные и индивидуальные цели должны быть динамичными, а не фиксированными в задании раз в год. Совместное установление целей может иметь и другие преимущества, особенно в отношении вовлеченности и амбиций. Неудивительно, что приверженность целям, поставленным вами, как правило, сильнее, чем тем, которые ставят перед вами другие. В торговых  B2B организациях переход к восходящей цели (по сравнению с нисходящей установкой со стороны руководителей) привел к увеличению целевых показателей на 20 процентов.

Приложение 3

Создание прозрачных целей и эффективность

Децентрализованный характер agile организаций создает риск того, что передача полномочий и расширение прав и возможностей могут привести к хаосу. Один из способов избежать этого - ввести предельную прозрачность целей и результатов. В Google все OKR, начиная с СЕО, видны всем другим сотрудникам. В LinkedIn команда генерального директора еженедельно проверяет OKR. Подобная прозрачность имеет следующие преимущества: выявляет взаимозависимость между командами и подразделениями, создает оперативность и среду для обмена идеями и укрепление неиерархической культуры мышления – все то, что характеризует именно agile организации.

Инвестирование в coaching skills менеджеров

Наши предыдущие исследования показывают, что менеджеры, как правило, линейные менеджеры, являются важной составляющей управления эффективностью организации. Инвестирование в их навыки коучинга, чтобы помочь стать лучшими арбитрами повседневной справедливости, часто является самым мощным преобразованием по направлению к улучшению управлением эффективности. Однако agile организация бросает вызов традиционной модели линейного менеджера. Кто же тогда выступает в роли ежедневного арбитра справедливости? И чей потенциал должен быть сформирован? Agile организации могут решать эти вопросы с помощью трех подходов.

Разъяснение роли, которую играют лидеры в развитии и оценке

В предыдущей публикации мы описали три разных типа менеджеров в гибких организациях.
В контексте управления эффективностью каждый выполняет разные роли. Руководители подразделений оценивают, продвигают, обучают и развивают своих сотрудников. Лидеры организаций определяют направления, связанные с бизнес-приоритетами, подбирают подходящих людей к возможностям или командам, обучают свои команды тому, как обеспечить сотрудничество через организационные рамки и расширяют возможности людей. Руководители отделов стремятся поддерживать сплоченную команду, вдохновляя, наставляя и обеспечивая обратную связь для всех. Связующим звеном этих лидеров является активный коучинг для постоянного развития и арбитража повседневной справедливости.

Фокус на непрерывную обратную связь и непрекращающиеся разговоры о развитии

Как и в любой организации, люди в гибких организациях развиваются благодаря обратной связи и возможностям обучения. В успешных agile организациях обратная связь - это жизненно важный фактор в культуре рисков, быстрого провала и постоянного личностного развития на всех уровнях. Эти организации поощряют сотрудников спрашивать и давать обратную связь постоянно. Делать это часто бывает сложно. Менеджерам и рядовым сотрудникам придется преодолевать барьеры мышления и способности к более частому предоставлению и получению обратной связи - не только вверх и вниз по иерархии, но и к коллегам, находящимся на одном уровне с вами. Европейское финансовое учреждение, например, инвестировало средства в обучение для команд о том, как вести смелые беседы в духе сверстников.

 Сбор информации из нескольких источников при оценке эффективности

Agile организации нуждаются в сформированных ритуалах для постоянного сбора отзывов и оценки эффективности (Приложение 4).  Линейный менеджер традиционно был каналом передачи всей информации о сотруднике. Но без линейного менеджера, кто выступает за работника? В данном случае требуется отдельный сотрудник, чтобы собрать отзывы о личности из нескольких источников, синтезировать их, работать с другими коллегами, чтобы убедиться, что свидетельства и решения выверены. Например, в телекоммуникационной компании руководитель lead1 оценивает развитие личности в подразделении, собирая и обобщая информацию отзаказчика, членов команды и agile коучей, с которыми работал человек. Руководитель подразделения затем представляет дело сотрудника комиссии по оценке персонала, состоящей из руководителей подразделений. Правление принимает коллективное решение об эффективности сотрудника и дает человеку советы о том, как развиваться дальше, затем данные передаются руководителю сотрудника. Технологии могут помочь здесь. Ведущий игрок в области электронной коммерции разработал приложение для своих сотрудников, которое облегчает обратную связь и позволяет коллегам обмениваться отзывами с другими после каждого взаимодействия, при этом цель каждого  - собрать более 200 единиц обратной связи в течение года.
Приложение 4

Последствия дифференциации

Сотрудники в большинстве своем считают свой подход к управлению эффективностью справедливым, если результаты дифференцированы, особенно на двух крайних уровнях эффективности. В некотором смысле, это может быть сложнее в agile организациях, в которых присутствуют сильно взаимозависимые команды, где трудно проследить результаты отдельных усилий. Две практики могут помочь сохранить дифференциацию и сопутствующее чувство справедливости, не умаляя командного духа.

Дифференцируйте индивидуальный вклад в работу команды на основе желаемых ценностей, мышления и поведения

Успешные agile организации воплощают agile методологии и способы работы, которые являются осязаемыми и видимыми в повседневной работе. Менее ощутимой, но критически важной стабильной практикой agile организаций является культура - сильные, общие ценности, установки и модели поведения, которые лежат в основе и позволяют использовать эти методологии и способы работы. Успешные agile организации оценивают и управляют работой людей не только по жестко поставленным целям, но и по степени, в которой человек показал и «прожил» желаемые ценности, установки и поведение. Потенциальные награды или последствия должны быть хорошо согласованы с этими целями. Например, в случае телекоммуникационной компании вознаграждение для отделов продаж основано на достижениях по отношению к индивидуальным и групповым целям, а также в том, насколько хорошо и как часто сотрудники предлагают обучение и наставничество для членов своей команды. Такой вклад должен быть хорошо систематизирован и признан, потому что он мотивируют людей и создает «тягу» к следующей возможности. И наоборот, организации должны делать четкий выбор в плане сотрудников, которые не живут активно и не демонстрируют желаемые ценности, образ мыслей и поведение, как в случае с финтех-компанией, в которой люди не согласны с ее основными культурными ценностями, таких сотрудников лучше отпустить.

Повышение внимания к внутренней мотивации и немонетарным вознаграждениям

Работа в наиболее успешных agile организациях характеризуется чувством удовлетворения и веселья: сотрудники часто описывают, как их повседневная деятельность «не похожа на работу». Netflix предлагает гибкие преимущества, такие, как неограниченные дни отпуска. Сотрудники остаются, потому что они увлечены своей работой и уникальной культурой. В то время как другие сотрудники ожидают справедливой оплаты за свой вклад, гибкие льготы дают agile организациям возможность уделять больше внимания внутренней мотивации и частым немонетарным вознаграждениям, включая специальные задания, возможности представлять компанию вовне или посещать специальные мероприятия, высокое признание на рабочем месте (награды и торжества) и время для работы на общественных началах.  Например, находящаяся в Северной Америке финтех-компания предлагает уникальные возможности для лидерства и программы наставничества для поощрения эффективности и увеличения удержания персонала.

Организации, начинающие agile преобразования, не могут позволить себе игнорировать управление эффективностью. Так же, такие организации должны быть ограждены от традиционных подходов, чтобы гибкие методы и образ мышления имели свободу, чтобы они были должным образом признаны и вознаграждены. Отлично, если компания, которая настроена к достижению agile целей в контексте организации пойдет полным ходом к выгодам, обещанным agility.