Перевод статьи 6 Succession Planning Examples From Companies (the Good  the Bad)

Статья от команды Эрика ван Вулпен

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

6 кейсов планирования преемственности от компаний (классных и не очень)

Почему при разработке стратегии важно изучать примеры планирования преемственности? Вызывает тревогу тот факт, что исследования показывают, что 86% руководителей считают планирование преемственности приоритетом, но только 14% считают, что делают это хорошо.

В другом исследовании, подчеркивающем важность планирования преемственности для воспитания внутренних талантов, было обнаружено, что среди компаний из списка Fortune 500 только 54% ​​советов директоров активно подбирали преемника для своего генерального директора. А у 39% не было подходящих внутренних кандидатов, которые могли бы немедленно занять эту должность.

Глядя на пустую страницу при разработке плана преемственности, может быть сложно. Но есть короткий путь: учиться на успехах и неудачах других компаний. Читайте дальше, чтобы узнать практические примеры планирования преемственности и узнать, как применять эффективные стратегии и избегать ошибок.

Содержание

1. Что такое планирование преемственности?
2. Каковы цели планирования преемственности?
3. Построение модели плана преемственности
4. 6 примеров планирования преемственности
5. Распространенные ошибки, которых следует избегать при планировании преемственности

Что такое планирование преемственности?

Планирование преемственности — это наличие плана действий на случай, если ключевые люди в вашей организации уйдут. Это может быть связано с выходом на пенсию, повышением по службе или даже неожиданным уходом.

Он включает в себя выявление талантливых людей и подготовку их к будущим руководящим должностям. Это приносит пользу как сотрудникам с высоким потенциалом, которые видят четкий карьерный путь вперед, так и компании, которая сохраняет знания и опыт благодаря плавной смене руководства.

HR играет решающую роль в выявлении сильных внутренних кандидатов, контроле программ развития и содействии обсуждению карьеры. Чтобы обеспечить надежный поток кадров, HR также должен активно следить за внешними высокопоставленными талантами для создания базы данных талантов.

Почему планирование преемственности так важно? Это имеет решающее значение для непрерывности бизнеса и будущего успеха. Это помогает минимизировать риски и сбои, обеспечивая беспрепятственную передачу знаний и опыта при уходе ключевого персонала. Планирование преемственности также служит мотивацией для наиболее эффективных сотрудников, предлагая четкий карьерный путь и демонстрируя приверженность организации долгосрочному планированию для различных сценариев.

Каковы цели планирования преемственности?

Как и в случае любой HR-инициативы, ваши основные цели должны быть сосредоточены на достижении бизнес-результатов, которые принесут пользу вашей организации и ее команде, и планирование преемственности не является исключением.

Вот список примеров целей планирования успеха, которые помогут вам приступить к планированию:

1. Определите должности и навыки, наиболее важные для успеха вашей организации.
2. Найдите сотрудников с высоким потенциалом и подготовьте их для будущих руководящих должностей.
3. Предлагайте четкие карьерные пути, возможности роста и признание, чтобы удержать лучших сотрудников.
4. Обеспечьте плавный переход и непрерывность бизнеса, подготовив квалифицированных внутренних кандидатов.
5. Выявите отстающих или тех, чьи цели не совпадают с целями организации, и примите необходимые меры.
6. Обеспечьте прозрачность на протяжении всего процесса, чтобы избежать беспокойства и страха у лидеров, которые могут почувствовать угрозу со стороны потенциальных замен.

Построение модели плана преемственности

Теперь, когда вы четко определили свои основные цели, следующим шагом будет построение модели планирования преемственности. Краеугольным камнем эффективного планирования преемственности является структурированный подход к построению культуры развития лидерства.

Используя надежную структуру или модель, вы можете определить критические роли и согласовать планы развития, чтобы обеспечить развитие квалифицированных специалистов и их готовность занять ключевые позиции, когда это необходимо.

Установите цели планирования преемственности SMART

Как только ваша модель планирования преемственности будет создана, пришло время поставить цели. Используя цели планирования преемственности SMART, вы можете гарантировать, что ваши усилия по планированию будут целенаправленными и измеримыми, что приведет к созданию готового пула квалифицированных талантов для будущих руководящих должностей.

Вот как сформулировать цели SMART (конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени) для эффективного планирования преемственности:

• Специфика означает четкое определение того, как выглядит успех в развитии талантов. Например, цель SMART может заключаться в том, чтобы «обучить трех сотрудников с высоким потенциалом для руководящих должностей в течение следующих 18 месяцев».
• Измеримость означает отслеживание прогресса в достижении целей. Это может включать в себя такие показатели, как количество пройденных часов обучения или готовность к продвижению по службе на основе оценок.
• Достижимость связана с постановкой амбициозных, но достижимых целей. При постановке целей учитывайте доступные ресурсы и возможности ваших сотрудников.
• Актуальность означает обеспечение соответствия ваших целей как потребностям развития сотрудников, так и будущим требованиям руководства организации.
• Ограничение по времени означает установление сроков достижения контрольных точек разработки, чтобы гарантировать, что процесс идет по правильному пути.

6 кейсов планирования преемственности

Иногда наблюдение за ошибками других может быть более поучительным, чем изучение их успехов. Вот почему мы включили в этот список попадания и промахи. Давайте рассмотрим несколько примеров того, где компании правильно планируют преемственность, а где ошибаются, начиная с самой важной роли в любой организации: вашего генерального директора.

Кейс 1: Смена генерального директора P&G, дубль два

Успешный переход на ключевую роль генерального директора труден – возьмите за это компанию с заслуженной репутацией инкубатора талантов высшего руководства.

P&G (Procter & Gamble) известна как лидер в развитии сотрудников и воспитании будущих лидеров, и показатели подтверждают это. В P&G новые сотрудники меняют разные должности, в среднем пять в течение 10 лет, и почти все старшие руководители (99%) получают повышение внутри компании.

Поэтому, когда легендарный генеральный директор Алан Г. Лафли ушел в отставку в 2010 году, никто не предполагал, что он вернется в ту же должность всего четыре года спустя после того, как его преемник Роберт Макдональд ушел в отставку из-за неутешительных финансовых результатов.

Уроки и стратегии планирования преемственности

• Смена высшего руководства трудна: несмотря на то, что Лафли наставлял своего преемника в течение шести месяцев, прежде чем впервые уйти из P&G, Макдональд не обладал качествами, необходимыми для успеха на этой должности. Урок здесь заключается в том, что смена преемственности является сложной задачей. Даже компании, известные своими успехами в подготовке будущих лидеров, иногда ошибаются.
• Планирование преемственности должно быть приоритетом: когда Лафели занял пост генерального директора во второй раз, он немедленно начал планировать свою преемственность. Что это говорит нам? Планирование преемственности не должно начинаться после ухода лидера, занимающего такую ​​важную роль, как генеральный директор; оно должно начаться, как только это сделает ваш новый генеральный директор.
• Определите свои прошлые ошибки и исправьте их. В ответ на кризис преемственности HR разработал строгую программу планирования преемственности генерального директора:
• Компания P&G разработала хорошо налаженный и прозрачный процесс планирования преемственности.
• Внедрив строгие процедуры и стандарты, P&G позаботилась о том, чтобы потенциальные преемники прошли тщательную оценку и разработку.
• P&G обеспечила прямую и тщательную связь между советом директоров и потенциальными преемниками. Это способствовало лучшему пониманию способностей кандидатов и их пригодности для данной должности.
• Вместо того, чтобы сосредоточиться на поиске одного преемника, P&G сделала упор на воспитании широкого круга потенциальных генеральных директоров, обеспечивая надежный резерв лидеров. Эта стратегия позволила компании иметь исключительного преемника и группу старших руководителей, которые внесли свой вклад в достижения компании.

Кейс 2: Фиаско генерального директора компании Coco-Cola

Даже корпоративные гиганты допускают ошибки в преемственности — просто спросите компанию Coca-Cola. Хотя это событие не недавнее, оно остается поучительным.

В 1999 году Дуг Айвестер ушел в отставку, проработав всего два года на посту генерального директора Coca-Cola. Почему? Несмотря на то, что Айвестер был высокоэффективным финансовым директором в компании и на протяжении более 10 лет его лично обучал Роберто Гойзуэта, предыдущий генеральный директор, ему просто не хватало критически важных лидерских навыков, необходимых для этой должности.

Когда Гойсуэта неожиданно скончался, совет директоров назначил его протеже генеральным директором, полагая, что это соответствует желаниям их бывших руководителей. За время недолгого пребывания Айвестера в должности стало очевидно, что он нечувствителен к социально-политическому контексту и не способен решать проблемы заинтересованных сторон.

Результатом этого стало неправильное решение крупнейшей проблемы со здоровьем компании (в результате которой заболели дети в Бельгии) и потеря бизнеса в Европе в результате нерешения антиамериканских настроений некоторых руководителей в этом регионе. Это спровоцировало отставку самого высокопоставленного афроамериканского руководителя Coke, что вызвало бурю негодования. Было очевидно, что, хотя Айвестер и был хорошим менеджером, он не был способным лидером.

Уроки и стратегии планирования преемственности

• Избегайте «принципа Питера»: то, что руководитель преуспевает на одном уровне (в случае Айвестера как выдающийся финансовый директор), не означает, что он будет успешен на следующем. Это иллюстрирует «принцип Питера», согласно которому люди достигают своего уровня некомпетентности. Совет директоров Coca-Cola упустил это из виду, полагая, что финансовая компетентность Айвестера автоматически переводится в соответствующую квалификацию генерального директора.
• Упущенная информация о HR и сотрудниках: вместо того, чтобы более широко консультироваться с сотрудниками, многие из которых считали, что Айвестеру не хватает лидерских способностей, основываясь на их личном опыте, совет директоров действовал независимо, назначая его генеральным директором. Эта упущенная возможность получить ценную информацию изнутри компании (и отдела кадров) могла бы помочь выявить потенциальные недостатки в кандидатуре Айвестера.
• Не пренебрегайте промежуточными планами: учитывайте непредвиденные события, имея промежуточный план на случай чрезвычайных ситуаций. В случае Coca-Cola это была кончина их предыдущего генерального директора Гойсуэты. Назначение Айвестера временным преемником показало бы, что он не идеально подходит на эту роль, а также предоставило бы отделу кадров время для проверки других кандидатов. Такой подход обеспечивает более плавный переход и позволяет избежать риска постоянной ошибки. 

Кейс 3: ошибки планирования преемственности генерального директора Starbucks

Недавняя смена генерального директора Starbucks подчеркивает критическую, но часто упускаемую из виду важность эффективного планирования преемственности. Три срока пребывания Говарда Шульца на посту генерального директора, отмеченные борьбой за поиск подходящего преемника, продемонстрировали, как компания справляется с этой фундаментальной ответственностью.

Это резюмировал Гаутама Мукунда, доцент Гарвардской школы бизнеса, который язвительно заметил: «Говард, у тебя много удивительных навыков, но, возможно, выбор преемника не входит в их число».

В 2022 году, когда Кевин Джонсон объявил о завершении карьеры после пяти лет пребывания на посту генерального директора, Шульц временно вернулся к этой должности. Шульц публично заявил, что компания не рассматривает внутренних кандидатов на должность постоянного генерального директора.

Компания оправдала свой внешний поиск необходимостью поиска новых перспектив для решения новых задач. Однако это решение вызвало критику со стороны некоторых комментаторов, которые утверждали, что это был провал со стороны Starbucks как в планировании преемственности, так и в развитии руководства.

Уроки и стратегии планирования преемственности

• Внутренние кандидаты имеют значение: исследования показывают, что внутреннее продвижение по службе приводит к более высоким показателям успеха генеральных директоров. Решение Starbucks отдать приоритет внешним кандидатам противоречило этой тенденции. Хотя внешний взгляд может быть ценным, игнорирование наличия опытных внутренних талантов ослабляет систему преемственности.
• Планирование преемственности — это непрерывный процесс: эффективное развитие лидерства идет рука об руку с планированием преемственности. Starbucks инвестировала в программы лидерства, однако их трудности позволяют предположить, что эти программы, возможно, не соответствовали долгосрочным целям преемственности генерального директора. Четко определенный план преемственности должен заранее выявлять кандидатов с высоким потенциалом, предоставляя индивидуальные возможности развития, чтобы подготовить их к будущим руководящим должностям.

HR-совет

Смотреть внутри или снаружи? Исследования показывают, что по крайней мере 30% вновь нанятых руководителей терпят неудачу в первые 18 месяцев работы из-за плохого соответствия корпоративной культуре. Вот почему многие эксперты по преемственности генеральных директоров полагают, что внутренние кандидаты являются предпочтительным выбором. 

Кейс 4: Успех преемственности финансового директора PepsiCo

Если поиск преемника вашего финансового директора не дает вам спать по ночам, вы не одиноки. Текучесть финансовых директоров достигла рекордного уровня: статистика показывает, что текучесть финансовых директоров в США и Европе является самой высокой за десятилетие, а треть компаний из списка FTSE 100 в прошлом году наняли новых финансовых директоров.

В интервью о том, как подготовиться к роли финансового директора, бывший финансовый директор по глобальным операциям PepsiCo Арун Наяр поделился своими мыслями. Проработав несколько лет в отделе казначейства PepsiCo, Наяр понял, что для продвижения по карьерной лестнице в организации ему необходимо расширить свой финансовый опыт за счет оперативных ноу-хау.

Чтобы получить этот опыт, он убедил руководителей компании предоставить ему второстепенную роль в надзоре за финансами в отделе глобальных операций — области бизнеса, о которой он ничего не знал. «Когда я приходил на эти встречи, это был другой язык», — объяснил он. «Это был мой самый крутой период обучения. Меня бросили в глубокую воду, и мне пришлось либо плыть, либо тонуть».

Этот опыт сыграл решающую роль в достижении его цели стать финансовым директором и побудил его основать «Клуб отсутствия страха», где он продолжает направлять других многообещающих финансовых специалистов.

Уроки и стратегии планирования преемственности

Хотя Наяр был катализатором своего собственного успеха, вот тактика, которую вы можете позаимствовать для своего планирования:

• Стратегические и лидерские навыки выходят за рамки основных способностей: руководящие должности, такие как финансовые директора, требуют консультативных и стратегических навыков, которые помогут обеспечить руководство по приоритетам и стратегии организации. Таким образом, их следует уважать как претендентов, поборников инноваций и инициаторов межкорпоративных инициатив. Вот почему старшие руководители должны обладать обширным опытом и навыками, выходящими за рамки традиционных знаний.
• Сопоставление таланта со стратегическими целями. Как и в случае с генеральными директорами, успех руководителей часто зависит от того, обладают ли они качествами, необходимыми бизнесу в определенное время. Таким образом, ваше планирование преемственности должно оценивать сильные и слабые стороны кандидатов со стратегическими потребностями вашей компании на следующие три-пять лет.
• Важность программ наставничества для старших: опыт Наяра подчеркивает ценность руководства для старших. Разработав свою версию наставнической инициативы «Клуб без страха», вы сможете лучше вооружить начинающих финансовых специалистов необходимыми знаниями и уверенностью для карьерного роста.
• Рассмотрите горизонтальные шаги для развития. Хорошо спланированные горизонтальные шаги внутри вашей организации могут расширить кругозор ваших будущих старших руководителей, одновременно обеспечивая важный практический опыт для развития разнообразных наборов навыков, необходимых для руководящих должностей.

Практический пример: успешная смена операционного руководства в Toyota, Новая Зеландия

Бывший генеральный директор Toyota New Zealand Алистер Дэвис знает кое-что о планировании преемственности, его карьера в компании длилась более 40 лет.

Выступая в качестве генерального директора, он сказал: «Мы всегда смотрим на уровень руководства. За последние двадцать лет было только два назначения внешнего руководства. Планирование преемственности всегда было важно для Toyota New Zealand; у нас всегда был такой менталитет. Меня готовили к роли генерального директора на протяжении нескольких десятилетий».

Компания уделяет большое внимание развитию своих сотрудников и ежегодно проводит комплексные обзоры на уровне руководства и выше. Еще одним важным аспектом планирования преемственности является акцент на непрерывном образовании. Это включает в себя обучение для конкретной компании, обучение на рабочем месте и поощрение дальнейшего высшего образования.

«Хотя мы, очевидно, пытаемся сочетать таланты с должностями, я считаю, что для того, чтобы стать преемником или получить руководящую должность, нашим людям требуется широкий и проверенный опыт во всех областях бизнеса», — сказал Дэвис.

Уроки и стратегии планирования преемственности

План преемственности Toyota New Zealand фокусируется на четырех основных областях:

• Широкие операционные возможности. Будущие менеджеры должны продемонстрировать операционные способности, например, продавать или вести приносящий доход бизнес.
• Корпоративный функциональный опыт: им необходимо хорошо выполнять корпоративные функции, такие как маркетинг, информационные технологии или финансы.
• Понимание глобальной философии: они должны понять глобальную философию Toyota и принять ее образ мышления, полученный благодаря сотрудничеству с Toyota Motor Corporation в Японии.
• Лидерство людьми. Наконец, будущие менеджеры должны продемонстрировать свои способности лидерства людьми, создавая сильные команды и формируя позитивную корпоративную культуру. 

Кейс 5: Как Unilever воспитывает своих будущих лидеров

Быстро развивающаяся транснациональная компания по производству потребительских товаров Unilever придерживается долгосрочного взгляда на развитие будущих лидеров, как подтверждает один бывший руководитель отдела кадров.

Джейд Райт-Комал после окончания университета получила место в желанной программе будущих лидеров Unilever (UFLP). Через три с половиной года она получила свою первую руководящую должность.

Райт-Комаль объяснила, как программа ускорила ее карьеру в сфере HR: «За этот период я ​​приобрела как широту, так и глубину профессиональных навыков в области HR, занимая должности в экспертных группах специалистов, а также в партнерстве с HR-бизнесом. После завершения этой программы меня повысили до должности руководителя отдела кадров в качестве менеджера по персоналу, сотрудничая с крупным производственным предприятием в рамках профсоюза. В 2020 году меня повысили до должности директора по персоналу в Африке. Я также страстно возглавлял программу обеспечения равенства и разнообразия и инклюзивности во всей Африке».

Уроки и стратегии планирования преемственности

Вот как инициатива Unilever Future Leaders Program (UFLP) способствует развитию талантов и формированию будущих лидеров с помощью четырех ключевых элементов:

• Знакомство с различными ролями: программа предоставляет участникам широкий спектр опыта в различных бизнес-функциях. Это дает им целостное понимание деятельности компании.
• Формальное наставничество: преданные своему делу наставники направляют участников UFLP, предлагая им ценные рекомендации и помогая им преодолевать трудности. Программа способствует формированию менталитета «плати вперед», согласно которому участники UFLP в конечном итоге становятся наставниками для других, создавая цикл непрерывного обучения.
• Комплексное обучение: Unilever предоставляет богатую среду обучения с формальными и неформальными возможностями обучения, включая инновационную онлайн-платформу Degreed, которая позволяет персонализировать обучение и обмениваться знаниями между участниками UFLP.
• Доступ к лидерству: участники UFLP получают доступ к старшим лидерам посредством внутренних дискуссий, конференций и даже внешних мероприятий, таких как One Young World. Это знакомство расширяет перспективы и позволяет учиться у опытных лидеров внутри и за пределами Unilever. 

Кейс 6: Как ASHE заполняет пробел в специализированных должностях

Что защищает больницу от пожара? Что происходит, когда больница теряет коммерческую мощность и как стерилизуют хирургические инструменты?

Больницы полагаются на специализированный персонал, а менеджеры учреждений играют решающую роль в контроле за факторами, которые могут означать разницу между жизнью и смертью. Однако планированием преемственности на эти важные должности часто пренебрегают.

Американское общество инженеров здравоохранения (ASHE) пытается восполнить этот пробел. Президент ASHE Филип Стивенс выделяет две ключевые проблемы: отсутствие четких карьерных путей для начинающих менеджеров объектов и предстоящий выход на пенсию многих представителей поколения бэби-бумеров, которые в настоящее время занимают эти должности.

Стивенс объясняет: «Я видел, как вакансии остаются открытыми в течение года, и за это время отдел теряет огромную преемственность и производительность. Все просто останавливается».

Успешные менеджеры объектов демонстрируют превосходство в различных областях, включая управление проектами, составление бюджета, отраслевые нормы и управление операциями. Им также необходимо понимать, как различные системы, такие как системы отопления, вентиляции и кондиционирования, электрические, пожарные и спринклерные системы, функционируют в среде здравоохранения. Кроме того, чтобы быть эффективными лидерами, им необходимы сильные и мягкие навыки.

Больницы сегодня сталкиваются с сокращением числа квалифицированных кандидатов на эти специализированные должности. Чтобы решить эту проблему, ASHE принял долгосрочную стратегию, направленную на развитие следующего поколения специалистов медицинских учреждений.

Уроки и стратегии планирования преемственности

Подготовьте студентов колледжей к успеху: ASHE сотрудничает с университетами для разработки и определения образовательных программ для начинающих менеджеров медицинских учреждений в специализированной области, где не было четко определенного карьерного пути к этой должности. Эти программы предоставляют соответствующие знания и практический опыт, необходимые для успеха в профессии.

Предоставьте молодым людям специализированные роли: ASHE связывает студентов колледжей с отраслью посредством конференций, конкурсов и возможностей для исследований. Они также сотрудничают с компаниями, предоставляя стажировки в реальных условиях, которые приносят пользу как студентам, так и больницам, что часто приводит к получению постоянной работы. 

Распространенные ошибки, которых следует избегать при планировании преемственности

Чтобы обеспечить плавную смену руководства и сохранить сильный резерв талантов для преемственности, важно избегать распространенных ошибок при разработке плана преемственности:

• Не будьте близорукими: разработайте долгосрочный план будущего роста и устранения пробелов в лидерстве; не сосредотачивайтесь только на текущих потребностях или чрезвычайных ситуациях.
• Не используйте универсальный подход: адаптируйте планы развития к конкретным должностям и стремлениям сотрудников. Не все сотрудники с высоким потенциалом жаждут повышения по службе, поэтому привлекайте их к пониманию их личных стремлений и карьерных целей.
• Не пренебрегайте развитием: предоставьте потенциальным сотрудникам возможности приобрести необходимые им навыки и предоставьте им обучение, наставничество и выполнение сложных заданий.
• Не упускайте из виду внутренний талант: ищите и развивайте свой внутренний талант, прежде чем искать его снаружи.
• Не позволяйте вашему плану пылиться: потребности бизнеса и сотрудников динамичны, и ваш план тоже должен быть динамичным. Регулярно просматривайте и обновляйте его, чтобы оставаться актуальным.
• Не держите планирование преемственности в секрете: разыгрывайте открытые карты с сотрудниками, чтобы оправдать ожидания и укрепить доверие.
• Не давайте пустых обещаний: будьте прозрачны в отношении сроков продвижения — нереалистичные ожидания могут привести к разочарованию.

HR-совет

Противодействуйте страху и неуверенности. Планирование преемственности может вызвать беспокойство среди нынешних лидеров, которые опасаются, что это означает их уход, что приведет к секретности и затруднит процесс. Вот как разорвать порочный круг:

Сделайте развитие сотрудников основной ценностью, инвестируя в программы развития для всех сотрудников, а не только для тех, кто находится на заранее определенном пути лидерства.

Назначайте вице-президентов на должности заместителей высшего руководства всех отделов.

Обеспечьте прозрачность, открыто сообщая о целях преемственности и самом процессе, чтобы уменьшить беспокойство и укрепить доверие.

Подводя итоги

Изучение примеров планирования преемственности в успешных компаниях может помочь HR-специалистам сравнить свои стратегии и обнаружить лучшие практики для развития кадрового резерва и подготовки будущих лидеров. Использование лучших в своем классе идей может стимулировать инновации и гарантировать, что их инициативы эффективно поддерживают рост выдающихся талантов. 

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ