Перевод статьи Onboarding New Employees in a Hybrid Workplace

Статья Гарвард Бизнес ревью

Авторы

• Dawn Klinghoffer (Дон Клингхоффер) - head of people analytics в Microsoft.
• Karen Kocher (Карен Кохер) leads the future of work, workforce of the future and talent & learning experiences at Microsoft.
• Natalie Luna (Натали Луна) is on Microsoft’s employee listening team, leading employee lifecycle and daily surveys, and researching onboarding, culture and hybrid ways of working.

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

Адаптация новых сотрудников на гибриде

Поскольку вы ориентируетесь в гибридной работе, это хороший момент, чтобы оценить, как ваши процессы адаптации позволяют или расширяют возможности ваших новых сотрудников для процветания. Исследователи Microsoft провели и выявили исследования, которые предполагают, что адаптация к новой роли, команде или компании является ключевым моментом для установления связей с новым менеджером и командой, и если сделать это в течение нескольких дней лично, это дает уникальные преимущества. Но требование новичкам постоянно находиться на месте не гарантирует успеха. Авторы объясняют и предлагают примеры того, как адаптация, которая действительно помогает новым сотрудникам преуспевать на современном рабочем месте, зависит не столько от личного общения, сколько от намерений, структуры и ресурсов.

Во время пандемии компании по всему миру исследовали новые способы работы, которые бросили вызов устоявшимся представлениям и представлениям о том, где выполняется работа. Многие компании, в том числе Microsoft, увидели преимущества гибкой работы и хотели предложить сотрудникам возможность продолжать работать в гибридной среде, сбалансировав при этом потребности организации.

Одним из аспектов работы, который изменился в эпоху удаленной работы и продолжает развиваться, является адаптация: ключевой момент для новых сотрудников для установления связей со своим руководителем и командой. Многие компании адаптировались к удаленной адаптации и продолжают принимать новых сотрудников таким образом, в то время как другие возвращаются к очным программам. Мы задавались вопросом: какой идеальный способ адаптации новых сотрудников сегодня? И, в частности, как мы можем обеспечить процветание новых сотрудников (которых мы определяем как энергичных и уполномоченных выполнять значимую работу), одновременно поддерживая гибкость?

Наше недавнее исследование, основанное на анонимных данных о сотрудниках Microsoft, показывает, что новые сотрудники добиваются успеха, когда чувствуют поддержку и работают так, как им удобнее с точки зрения того, когда и где они работают. Адаптация — это ключевой момент для налаживания связей с новым менеджером и командой, и проведение этого в течение нескольких дней лично дает уникальные преимущества, но простое требование новичкам постоянно находиться на месте не гарантирует успеха.

Стремясь помочь лидерам установить нормы и лучшие практики адаптации, в ходе нашего собственного исследования мы обнаружили три ключевых вывода о том, что способствует положительному опыту сотрудников и облегчает обучение в ходе гибридного процесса адаптации.

Несколько дней личного присутствия дают преимущества при адаптации

Наши данные показывают, что по сравнению с новыми сотрудниками, которые никогда не видели своего менеджера или команду лично, новые сотрудники, которые проводят один или два дня в месяц со своим руководителем и командой в течение первых 90 дней:

• Скажем, их менеджеры играют более активную роль (+6%);
• Берутся за более содержательную работу (+4%);
• Больше удовлетворены своим опытом адаптации (+ 5%)

Эти результаты показывают, что личное время во время адаптации полезно. Предоставление новому сотруднику возможности встретиться со своим руководителем и командой может помочь построить отношения, улучшить общение, развить чувство компетентности в выполнении задач, получить более сильную поддержку со стороны членов команды и повысить ценность общего опыта адаптации.

Положительный опыт адаптации имеет значение для удержания сотрудников, поскольку наши данные показывают, что новые сотрудники, удовлетворенные своим адаптацией в течение 90 дней, в два раза чаще остаются в компании в течение 1,5 лет.

Однако пребывание в офисе большую часть времени (более 60% рабочих дней) не приносит никакой дополнительной пользы для краткосрочных (первые 90 дней) или долгосрочных (первый год) результатов адаптации. Фактически, новые сотрудники, которые часто видели свою команду (более 30% рабочих дней), сообщили о значительно более низких баллах по двум важным показателям 90-дневного адаптации — соответствие ожиданиям работы (- 5% баллов) и вклад в успех команды (- 6%). Более того, в течение первого года работы новые сотрудники, которые регулярно приходили в офис (более 60% рабочих дней), сообщали о меньшем количестве возможностей для обучения (-5%) и о меньшей производительности (-9%), что указывает на то, что пребывание на рабочем месте большую часть времени можно отнять у внимания, которое имеет решающее значение для обучения и приобретения знаний в долгосрочной перспективе.

Наши данные не показывают различий в настроениях тех, кто работает удаленно, и тех, кто работает на месте, относительно своего карьерного опыта, приобретения новых навыков и энергии, которую они черпают из работы, а также поддержки, которую они получают от менеджеров в первый год.

Однако некоторым группам может быть полезно больше личного времени.

Новые сотрудники различаются по своим потребностям и могут требовать разных вещей из своего опыта адаптации. Согласно нашему исследованию, преимущества адаптации на месте выглядят по-разному в зависимости от уровня опыта новых сотрудников. По сравнению с новичками в начале карьеры, которые работают за пределами офиса, те, кто регулярно ходит в офис:

• Получают больше энергии от работы (+9% очков);
• Считают свою работу более значимой (+7% баллов);
• Чувствуют себя частью своей команды (+5% очков).

Эти результаты показывают, что новым сотрудникам, начинающим свою карьеру, может потребоваться больше личного общения в рамках адаптации, чтобы узнать, чего от них ждут, познакомиться с культурой и понять, как добиться успеха в новой среде. Напротив, новые сотрудники, имеющие больший опыт работы в отрасли, не видят таких же преимуществ от частого посещения офиса.

Чтобы помочь новым сотрудникам, начинающим карьеру, добиться успеха, Microsoft разработала программу Aspire Experience, которая состоит из двухлетнего пути обучения и развития, ориентированного на рост, построение сетей и обнаружение возможностей карьерного роста внутри компании. Этот опыт предоставляется посредством сочетания личных и гибридных мероприятий. Используя наши исследования, мы скорректировали место, способ и время проведения программ и мероприятий Aspire Experience. В качестве примера нашего подхода, основанного на данных, мы пригласили наших кандидатов первого года обучения посетить наш главный кампус в рамках первого года обучения Microsoft Aspire.

Предоставление этих тщательно продуманных возможностей для новых сотрудников, начинающих свою карьеру, помогает создать ощущение значимости и связи с их работой и командами, в то время как предоставление более опытным новым сотрудникам гибкости в выборе того, где им работать лучше всего, помогает повысить производительность и мастерство управления. новая роль.

Наибольшую ценность приносит более целенаправленный подход к адаптации.

Хотя индивидуальные подходы к различным группам новых сотрудников полезны, для максимизации окупаемости инвестиций в программу адаптации важно предоставить некоторые ресурсы, от которых все новые сотрудники получат универсальную выгоду. Главными факторами, которые имеют наибольшее значение, являются ясность в отношении ролевых обязанностей, обратная связь о том, как они работают, и ресурсы, которые помогут им ответить на вопросы. К новым сотрудникам, которые подготовлены к этим важным элементам адаптации, относятся:

• В три-четыре раза больше шансов внести свой вклад в успех своей команды в течение первых 90 дней;
• В пять-семь раз больше шансов быть удовлетворенными своим опытом адаптации.

Менеджерам необходимо проявлять целеустремленность, обеспечивать структуру, согласовывать ожидания от работы, назначать нового сотрудника для адаптации, устанавливать этапы адаптации, часто давать полезную обратную связь и предоставлять список ресурсов. Новые сотрудники, чей менеджер играет активную роль в их адаптации, в 3,5 раза чаще удовлетворены своим опытом адаптации и в 1,5 раза чаще чувствуют, что вносят свой вклад в успех своей команды. В гибридном мире роль менеджера в адаптации является ключевым фактором удовлетворенности новых сотрудников своим опытом адаптации.

В Microsoft, наряду с обучающими материалами, мы разработали набор инструментов для гибкой работы, чтобы снабдить наших менеджеров информацией и ресурсами, которые помогут удовлетворить потребности индивидуальных стилей работы и обеспечить максимальную гибкость. Набор инструментов включает в себя ресурсы о том, как поддерживать сотрудников в гибридном мире, использовать командные соглашения, чтобы сбалансировать индивидуальные потребности команды, а также устанавливать четкие ожидания относительно того, как работать вместе, позволяя новым членам команды быстро акклиматизироваться, определять моменты, которые имеют значение, чтобы быть осознанными в отношении того, когда следует действовать. объединяйте людей лично и используйте инструменты для проведения эффективных и инклюзивных гибридных встреч.

 . . .

В конечном итоге сотрудники получают лучшее из обоих миров: гибкий график работы и личное общение. Наше исследование показывает, что некоторое время, проведенное лично, имеет значение, но больше времени, проведенного на месте, не обязательно принесет больше пользы. Вместо этого, чтобы создать максимальную ценность для адаптации, будьте целеустремленны, создайте структуру и предоставьте возможность встречаться лично, одновременно предоставляя новым сотрудникам возможность выбирать то, что лучше всего подходит для их процветания в нашем гибридном мире.

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ