Перевод статьи New LinkedIn Data: How Internal Mobility Benefits Employers

Какую пользу внутренняя мобильность приносит работодателям. Новые данные LinkedIn

Внутренняя мобильность – это когда сотрудник переходит на новую работу, оставаясь в той же компании. И хотя эта практика становится все более распространенной (за последние несколько лет ее число выросло примерно на 30%), в большинстве компаний это все еще разочаровывающий неформальный процесс.

Согласно отчету LinkedIn Learning об обучении на рабочем месте за 2024 год, только 33% организаций предлагают официальные программы внутренней мобильности, и только каждый пятый сотрудник уверен в своей способности сделать внутренний шаг.

«Было проще уйти и снова наняться на работу, чем найти работу внутри компании», — сказал Жан Пеллетье, вице-президент Schneider Electric по цифровой трансформации талантов и глобальному привлечению талантов. Это побудило Schneider успешно трансформировать свой внутренний процесс найма, но большинство организаций по-прежнему сильно отстают от них.

Почему талантливых лидеров должно волновать это? Новые данные LinkedIn показывают, что компании, которые лидируют в области внутренней мобильности, могут рассчитывать на множество преимуществ: большее развитие лидерских качеств, более продолжительный стаж работы сотрудников и большую вовлеченность учащихся.

Прочтите, чтобы более подробно рассмотреть преимущества внутренней мобильности, а также практические советы по улучшению внутреннего найма внутри вашей организации.

Почти в два раза больше повышений по службе среди руководителей

Хотя внутренняя мобильность может включать в себя горизонтальные перемещения по должностям, она также тесно связана с продвижением по карьерной лестнице.

По сравнению с компаниями, находящимися в нижней части спектра, компании с самым высоким уровнем внутренней мобильности получили на 79% больше продвижения по службе в расчете на одного сотрудника. Считайте это благотворным циклом: когда получение новой работы внутри компании является нормой, легче находить и развивать новых лидеров.

Инвестиции в программы внутренней мобильности могут помочь вам создать здоровый штат лидеров, обладающих бесценными институциональными знаниями — в отличие от внешних кандидатов, которых в противном случае вам пришлось бы нанимать.

Более чем на 50 % дольше срок работы сотрудников

Предыдущие данные LinkedIn показали, что сотрудники, которые совершают внутренние перемещения, на 40% чаще остаются в компании как минимум на три года (удержание).

Сегодняшние недавние результаты добавляют еще один уровень, показывая, что в компаниях с высокой внутренней мобильностью сотрудники, как правило, имеют на 53% более длительный срок службы в целом по сравнению с сотрудниками в компаниях с низкой внутренней мобильностью. Это означает, что расширение внутренних возможностей может не только способствовать краткосрочному удержанию сотрудников, но и способствовать более длительному общему сроку пребывания в должности. Сотрудники более склонны оставаться в организации, где они видят пути для роста и новых ролей, продлевая продолжительность своей карьеры и углубляя свою лояльность.

Если квалифицированный работник знает, что он может вступить в новую должность, не выходя из вашей организации, у него гораздо больше шансов остаться там.

Больше внимания повышению квалификации

«Бизнесу нужны новые навыки быстрее, чем я когда-либо прежде», — сказала Дженнифер Шаппли, вице-президент LinkedIn по талантам, в последнем отчете Global Talent Trends. «[Это] означает, что им необходимо помогать своим сотрудникам развиваться посредством повышения квалификации и внутренней мобильности».

Сегодняшние данные подтверждают, что эти два фактора идут рука об руку: в организациях с высокой внутренней мобильностью наблюдается на 17 % более высокий уровень вовлеченности учащихся, измеряемый как среднее количество часов, потраченных на развитие навыков в LinkedIn Learning.

Повышение квалификации будет становиться все более важным инструментом, особенно для компаний, которые обнаруживают, что не могут нанимать внешних кандидатов с нужными навыками — если кандидатов недостаточно или их запрашиваемая цена слишком высока.

«В прошлые годы компании, возможно, больше полагались на привлечение талантов, чтобы «купить» необходимые им новые навыки, — сказала Дженнифер, — но эта стратегия больше не работает изолированно для сегодняшнего рынка труда и деловой среды».

Финальные мысли

Итак, теперь вы знаете, что внутренняя мобильность связана со множеством серьезных преимуществ, но что вы на самом деле можете сделать, чтобы улучшить ее в своей компании?

Комплексную трансформацию, подобную той, которую провел Шнайдер, обычно приходится проводить сверху, поскольку менеджеры, опасающиеся потерять свои таланты, часто сопротивляются внутренней мобильности или препятствуют ей. Узнайте больше о том, как такие компании, как Comcast, Amazon и Pfizer, добились аналогичных преобразований с помощью целенаправленных политик и программ.

Этот совет может хорошо сработать для талантливых лидеров, обладающих влиянием, позволяющим внедрять такие политики и программы, но что, если вы всего лишь один рекрутер, не имеющий полномочий внести радикальные операционные изменения?

Вы все еще можете оказать значимое влияние. Только 38% рекрутеров даже ищут внутренних кандидатов в LinkedIn; Эта простая тактика поможет вам выделиться, выявив существующих сотрудников, которых другие могут не заметить.

Независимо от того, большая у вас роль или маленькая, вы можете изменить ситуацию, чтобы сотрудникам было легче получить новую должность, не покидая компанию.

Методология

Мы классифицировали компании по децилям на основе их показателей внутренней мобильности и сравнили результаты компаний из 10-го дециля (самая высокая внутренняя мобильность) и 1-го дециля (самая низкая внутренняя мобильность).

Внутренняя мобильность: все данные отражают совокупную активность участников LinkedIn по состоянию на апрель 2024 года. Мы определили внутреннюю мобильность как любой момент, когда сотрудник занял новую должность в той же компании за последние 12 месяцев, заканчивающихся в апреле 2024 года. Для расчета показателей внутренней мобильности , мы включили только компании, совершившие не менее 100 переходов, и рассчитали медианный показатель.

Мы рассмотрели средний стаж (в годах) по компании для всех нынешних сотрудников. Количество повышений по службе менеджеров или выше, разделенное на общую среднюю численность персонала в этой компании за последние 12 месяцев. Мы исключили компании, у которых в общей сложности было менее пяти рекламных акций. Мы подсчитали среднее количество часов на одного учащегося, просматривавшего контент LinkedIn Learning корпоративными пользователями в каждой компании за последние 12 месяцев. Чтобы смягчить выбросы компаний с небольшим количеством учащихся и большим количеством часов обучения (и, следовательно, непропорционально большим количеством часов на одного учащегося), мы отфильтровали как минимум 25 учащихся в компании.