Перевод статьи 3 Ways to Clearly Communicate Your Company’s Strategy

Константинос К. Маркидес — профессор стратегического и международного менеджмента в Лондонской школе бизнеса.

Эндрю МакЛеннан — приглашенный лектор Лондонской школы бизнеса в Лондоне, Англия.

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

3 способа выстроить коммуникацию о стратегии вашей компании

Несмотря на всю коммуникацию вокруг стратегии, мы знаем, что лидеры во многих компаниях не предоставляют сотрудникам необходимый контекст, чтобы понять, что на самом деле означают слова и предложения в заявлении о стратегии. Что могут сделать лидеры, чтобы помочь сотрудникам понять контекст, достаточный для понимания стратегии? В этой статье авторы предлагают три рекомендации: 1) Представить рассмотренные альтернативы и объяснить, почему они не были приняты. 2) Объясните, как каждый выбор связан с целью организации. 3) Вовлекайте сотрудников в разработку стратегии.

Однажды пилот рассказал нам историю о происшествии во время утреннего рейса в 1950-х годах. Когда самолет ускорился для взлета, капитан заметил угрюмое выражение лица своего бортинженера и крикнул: «Не унывайте, Джордж». Но в сонном состоянии инженер услышал: «Принимай передачу, Джордж» — и он должным образом поднял шасси — преждевременно, поскольку они еще не совсем поднялись в воздух. Самолет затонул на фюзеляж и затормозил, причинив серьёзные повреждения. К счастью, никто не пострадал.

Эта история иллюстрирует важный момент: недопонимание и непонимание гораздо более вероятны, когда контекст неясен или не разглашается. Если бы Джордж знал, что темой разговора было его настроение, а не полет самолета, у него было бы меньше шансов неправильно понять то, что ему говорил капитан, и он наверняка не вел бы себя так, как поступил.

Какое это имеет отношение к стратегии? В опросе за опросом сотрудники даже успешных компаний заявляют, что не знают стратегии своих организаций. Это происходит не из-за отсутствия коммуникации со стороны высшего руководства, поскольку факты показывают, что лидеры тратят много времени, усилий и ресурсов, пытаясь объяснить стратегию своим людям. История Джорджа предлагает объяснение.

Наш опыт показывает, что лидеры многих компаний сообщают о стратегии, не предоставляя сотрудникам необходимый контекст, чтобы они могли понять, что означают слова и предложения в заявлении о стратегии или почему была выбрана конкретная стратегия по сравнению с другими, которые рассматривались и отвергались. Например, заявление, в котором говорится: «Ключевым элементом нашей стратегии является использование преимуществ нашей интегрированной модели», может иметь смысл для руководителя, который глубоко задумался о бизнес-модели компании, но может ничего не значить для обычного сотрудника, который даже не понимает, что такое интегрированная модель и почему вообще была выбрана именно эта модель.

Почему лидеры не предоставляют этот контекст? Ответ прост: это невозможно. Когда они делают большой и трудный выбор, которого требует стратегия, корпоративные лидеры рассматривают огромное количество данных и информации о конкурентах, клиентах и ​​динамике рынка, используя в процессе свои собственные суждения – а также мнения других руководителей и консультантов – выработанные за многие годы работы. опыт. Они не могут даже начать передавать все неявные, часто неявные знания, которые привели их к тому или иному решению, а это означает, что они никогда не смогут по-настоящему объяснить свой выбор.

Так что же могут сделать лидеры, чтобы помочь сотрудникам понять контекст настолько, чтобы понять стратегию?

1. Представить отвергнутые альтернативы.

Объяснение «почему нет» часто может помочь вам объяснить, почему. Таким образом, представляя стратегию, вы также можете представить рассмотренные альтернативы и объяснить, почему они не были приняты. Рассмотрим, например, опыт партнерства Эдварда Джонса в Сент-Луисе, ведущей фирмы в брокерской отрасли США. В интервью одному из нас, покойному Джону Бахману, который был управляющим партнером фирмы в 1980–2003 годах, сформулировал их стратегию следующим образом:

«В отличие от большинства других конкурентов в отрасли, мы ориентируемся и продаем только индивидуальным инвесторам, а не институциональным. В этом сегменте мы ориентируемся на жителей сельской Америки, а не городских жителей. Мы продаем им «душевное спокойствие», и в результате мы не продаем экзотические деривативы или рискованные продукты — вместо этого мы выбираем прозрачные и безопасные продукты для продвижения. В отличие от наших конкурентов, которые продают свои собственные взаимные фонды, мы не производим продукты, которые продаем. Вместо больших офисов в крупных городах у нас есть небольшие офисы, которые расположены в небольших населенных пунктах, чтобы было удобно клиенту. Кроме того, каждый офис возглавляет один, а не два и не три Инвестиционных представителя».

Обратите внимание, насколько заметно слово «не». Фармацевтическая фирма Roche аналогичным образом объясняет свое решение сосредоточиться на рецептурных лекарствах и диагностических средствах, подчеркивая свое решение не инвестировать в альтернативные сектора, такие как дженерики, биосимиляры, лекарства, отпускаемые без рецепта, и медицинское оборудование.

Такое сообщение о стратегии позволяет людям не только понять, какой выбор был сделан, но и какие альтернативы рассматривались для каждого выбора. Что еще более важно, он предлагает людям либо попросить разъяснений относительно того, почему альтернативы были отклонены, либо оспорить выбор, сделанный высшим руководством. Именно обсуждение, которое следует за такими проблемами или запросами разъяснений, в конечном итоге приводит к лучшему пониманию стратегии, а не то, было ли первоначальное сообщение ясным.

2. Связь с целью.

Вам также следует связать свои стратегические решения с целями или задачами вашей компании. Объяснение сотрудникам того, как каждый выбор связан с целью организации, — это хороший способ быстро понять логику выбора без необходимости знать все размышления, которые имели место при принятии решения.

Возьмем, к примеру, DPG Media Group, ведущую медиакомпанию в Бельгии и Нидерландах, которая издает материалы преимущественно на голландском языке. В интервью одному из нас председатель группы Кристиан Ван Тилло заявил, что критическое предположение, которое компания сделала в начале цифровой эры, заключалось в том, что люди будут продолжать полагаться на профессиональные средства массовой информации, а не на гражданскую журналистику, блоги и влиятельные лица. В результате компания приняла цифровую доставку высококачественной профессиональной журналистики в качестве своей стратегической цели.

Компания всегда использует эту цель в качестве отправной точки для объяснения своих стратегических решений сотрудникам. Например, впервые в своей истории рассказывая о решении DPG заняться приобретениями, Ван Тилло отметил, что для того, чтобы стать ведущим поставщиком профессиональной журналистики в цифровом контексте, DPG необходимо конкурировать с Google и Facebook за рекламодателей, а это означает, что компания DPG должна конкурировать с Google и Facebook за рекламодателей. они должны были быть достаточно крупными на своих рынках, чтобы местные рекламодатели и потребители всегда были в центре внимания. Аналогичным образом, объясняя решение сосредоточиться только на двух рынках, Бельгии и Нидерландах, Ван Тилло отметил, что DPG не может себе позволить быть большой на многих рынках, не подрывая при этом качество своей журналистики.

3. Вовлекайте сотрудников в разработку стратегии.

Участие и вовлечение сотрудников в стратегический процесс может принимать разные формы: от простого сбора идей и отзывов до активного участия в семинарах по стратегии и тестировании новых стратегических инициатив. На верхнем уровне, например, мы находим немецкого производителя напитков Premium-Kollektiv, который позволяет любому заинтересованному сотруднику начать стратегический диалог посредством полностью прозрачного процесса. Проблемы могут быть подняты или на них можно ответить любым членом коллектива, отправив сообщение в список адресов электронной почты. Могут развиваться оживленные дебаты, и решения в основном принимаются посредством формирования консенсуса, иногда постепенного.

По мере углубления стратегического диалога в нем будет участвовать все больше сотрудников, а вместе с их участием будет лучше знакомиться контекст, в котором разрабатывается стратегия. Например, в игровой компании Valve сотрудники, предлагающие стратегические инициативы, должны убедить как минимум двух коллег сформировать команду для реализации инициатив. По мере развития к инициативе присоединяется все больше людей, а это значит, что все больше людей понимают, чего пытается добиться инициатива.

Технологии — отличный инструмент для участия сотрудников. Например, в рамках процесса разработки стратегии мировой производитель шин Bridgestone экспериментирует с опросом сотрудников с помощью искусственного интеллекта. Эта технология обеспечивает эффективный и масштабный интерактивный диалог с персоналом с целью получения информации и идей для стратегического планирования. Джейк Рёншольт, который руководит стратегией и трансформацией в регионе EMEA, объясняет: «Мы хотим вовлечь в процесс разработки широкий круг сотрудников. Опросы с помощью искусственного интеллекта «подталкивают» интервьюируемых задуматься о том, что стоит за их ответами, создавая более глубокие и ясные идеи, на которых мы можем основываться».

. . .

Для эффективной реализации стратегии сотрудники должны знать и понимать выбор, который сделала их организация. К сожалению, даже четкого информирования об этих вариантах выбора недостаточно, поскольку общение в отсутствие контекста может привести к недопониманию и отсутствию ясности. Поскольку лидеры не могут объяснить полный контекст, в котором они сделали свой выбор стратегии, им приходится искать разные способы помочь своим сотрудникам понять и оценить их выбор. Вовлечение сотрудников в разработку стратегии, увязывание сделанного выбора с целью организации и информирование не только о сделанном выборе, но и о рассмотренных и отклоненных альтернативах могут стать эффективными способами быстрого вовлечения сотрудников и сделать стратегический выбор более запоминающимся.

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ