Перевод статья People Analytics Must Evolve Or Die

Статья из Форбса, расчитана, как я могу судить, не на HR-аналитиков, а как раз на бизнес / HR-руководителей

HR-аналитика должна развиваться или умереть

Трудовые ресурсы — это самая большая статья расходов для большинства организаций. Стоимость рабочей силы для средней компании обычно составляет около 30% от дохода (этот процент может быть намного выше для предприятий, основанных на услугах). Поскольку люди являются буквально самым большим активом (и затратами) компании, почему бы нам не использовать все доступные данные о людях для улучшения бизнеса? В то время как большинство команд кадровой аналитики могут обработать цифры, многие часто не могут поместить данные о людях своей компании в контекст и связать их с итоговым результатом или стратегическим видением роста, что приводит к разрозненному принятию решений, урезанию бюджетов и хаотичной рабочей среде.

Команды HR-аналитики должны стать стратегическими консультантами, в которых нуждаются их компании.

Аналитика персонала должна быть ключевым консультантом, а не просто составителем отчетов. 

Чаще всего команды HR-аналитики застревают на этапе отчетности. Они слишком сосредотачиваются на «что», когда должны думать о «ну и что».

Например, предположим, что лидер кадровой аналитики делится своей информационной панелью со своей исполнительной командой, чтобы обсудить улучшение разнообразия, справедливости, интеграции и принадлежности (DEIB) в своей компании. Лидер кадровой аналитики может показать исполнительной команде, какой процент их рабочей силы составляют женщины, какой процент — цветные люди, сколько из них старше 50 лет и так далее. Они также могут обмениваться аналогичными данными обо всех кандидатах, находящихся в настоящее время в процессе найма в компанию.

"Большой найм!" говорит генеральный директор. «Что мне теперь делать с этой информацией?»

Именно здесь слишком много групп аналитики людей терпят неудачу: они могут составлять отчеты о данных о людях своей компании в течение всего дня, но им сложно связать эти данные с действенными следующими шагами. Другими словами, «ну и что».

Успешный руководитель HR-аналитики должен быть стратегическим советником руководства своей компании. Именно они должны помочь преобразовать данные в план, обеспечивающий жизнеспособные результаты.

Чтобы расширить приведенный выше пример, лидер кадровой аналитики должен быть готов не только показать данные, но и поместить их в контекст. Улучшаются ли показатели DEIB? Как они по сравнению с тем, где мы были в прошлом году? Чем они отличаются от наших конкурентов? Если мы отстаем от наших конкурентов, как мы можем это изменить? Если мы впереди, как нам сохранить этот импульс?

Независимо от результатов, профессионалы в области кадровой аналитики должны призывать свои исполнительные команды к прозрачности отчетности DEIB. Среди множества компаний, не желающих раскрывать информацию сверх минимального требования, любая компания, допустившая ошибку в отношении прозрачности, будет выделяться среди инвесторов, акционеров, клиентов и кандидатов.

Аналитика людей должна привязываться к практическим результатам

После нескольких лет наращивания темпов HR-аналитика наконец-то начинает занимать свое место за столом переговоров. Согласно недавнему исследованию Insight222, «лидеры HR-аналитики приобретают все большее влияние в верхах организаций: 21% руководителей подчиняются непосредственно директору по персоналу по сравнению с 13% в 2021 году».

Это отличная новость. Однако это также означает, что ставки выше. Лидеры кадровой аналитики должны иметь возможность связать свои данные с итоговыми результатами своей компании. Им нужно сосредоточиться на предоставлении данных с учетом контекста, которые могут помочь руководителям принимать будущие решения, например:

• Как должна выглядеть наша дорожная карта продукта?
• Что делают наши конкуренты, чего не делаем мы?
• Как мы можем лучше обучать наших сотрудников?
• Каковы наши сотрудники по сравнению с нашими конкурентами?
• Как мы можем нанять лучших специалистов?
• Какие тенденции (внутренние или внешние) могут повлиять на удержание?
• Как наши конкуренты удерживают своих лучших специалистов?

Например, предположим, что лидер HR-аналитики показывает данные своего генерального директора или директора по персоналу, которые показывают, что конкуренты быстрее нанимают тех же специалистов в том же регионе. Лидер кадровой аналитики должен быть готов предложить следующие шаги и улучшения на основе того, что он видит в данных, особенно в том, что касается конкурентов.

• Какие зарплаты и льготы предлагают конкуренты? 
• Как выглядят их должностные инструкции? 
• Предлагают ли они варианты удаленной или гибридной работы? 

С помощью данных о рынке труда в режиме реального времени руководитель отдела кадровой аналитики мог ответить на эти точные вопросы и предложить обоснованные решения.

Недостаточно указать на проблемы. Чтобы оставаться актуальными, команды HR-аналитики должны предлагать решения.

В то время как исполнительная команда обладает опытом, позволяющим руководить компанией и развивать бизнес, руководитель отдела кадровой аналитики является авторитетом в отношении людей и данных о производительности. Связывая эти данные с итоговыми показателями компании и выступая в качестве стратегических консультантов, профессионалы в области кадровой аналитики завоюют уважение руководства и зарекомендуют себя как ключевые партнеры в будущем росте.