Перевод статьи How to Motivate a Top Performer — When You Can’t Promote Them

Статья из Гарвард Бизнес ревью. Автор:

Carrie Ott-Holland is an organizational psychologist, author, and senior talent management professional. 

Как мотивировать лучших исполнителей, если вы не можете их повышать

Организации не могут продвигать всех; всегда будут высокоэффективные сотрудники, которые хотят получить повышение в ситуациях, когда повышение невозможно или требует ожидания. Это создает проблему для менеджеров и лидеров, которые хотят сохранить лучшие таланты, но не могут гибко продвигаться по службе. Решение состоит в том, чтобы разработать временные стратегии, чтобы помочь этим сотрудникам удовлетворить свои основные потребности. Например, сужая то, что повышение означает или дает для данного сотрудника, менеджеры могут затем искать возможности, которые могут привести к уникально значимому опыту работы.

Во многих рабочих средах продвижение по службе служит одним из немногих показателей карьерного успеха и продвижения по службе. Но рекламные акции имеют длинную петлю обратной связи. Часто на это уходят годы, а это значит, что они маскируют рост, происходящий за месяцы и годы до того, как будет назначено продвижение по службе. Продвижение по службе также не полностью находится под контролем сотрудников или их менеджеров. Иногда более высокий объем работы недоступен или количество руководящих должностей ограничено.

Суть в том, что организации не могут продвигать всех. Всегда найдутся высокоэффективные сотрудники, желающие получить повышение в ситуациях, когда повышение невозможно или требует ожидания. Это создает проблему для менеджеров, которые хотят сохранить лучших специалистов; недавний опрос показал, что причиной номер один добровольного увольнения сотрудников является отсутствие карьерной мобильности.

Что должны сделать менеджеры, чтобы помочь сотрудникам с неудовлетворенными желаниями продвижения по службе?

Когда талантливые сотрудники чувствуют себя деморализованными из-за медленного продвижения по службе, менеджеры должны разработать временные стратегии, чтобы помочь этим сотрудникам удовлетворить свои основные потребности.

Во-первых, даже если работник показывает лучшие результаты, у него могут быть определенные навыки или недостатки в работе, которые мешают ему получить желаемое продвижение по службе. Если есть способы, которыми сотрудник может исправить эти пробелы в навыках или опыте, поговорите с ним и поделитесь своими мыслями. Дайте им время обработать ваш отзыв о способах улучшения и объясните в разговоре, что в стремлении к продвижению нет ничего плохого.

Затем начните выяснять, что на самом деле означает для них продвижение по службе. Это может быть какая-то комбинация следующего или что-то совершенно другое:

• Статус рабочего места
• Профессиональный статус
• Публичная форма вознаграждения
• Более широкий круг обязанностей
• Большая сфера влияния внутри отдела или организации
• Воспринимаемая возможность для большего воздействия на более широкие результаты
• Возможность управлять прямыми подчиненными
• Лучшее денежное вознаграждение

Сужая то, что повышение означает или дает для данного сотрудника, менеджеры могут затем искать возможности, которые могут привести к уникально значимому опыту работы. Например, более высокая заработная плата может быть основным мотиватором для многих сотрудников. В той мере, в какой планирование вознаграждения в вашей организации допускает усмотрение менеджера, рассмотрите возможность выделения более значительных денежных поощрений для высокоэффективных сотрудников, которые не получили повышения.

Рассмотрим другие примеры:

Если сотрудник хочет иметь больше влияния в рамках своей работы, спросите себя, как вы можете помочь ему оказать большее влияние на клиентов и заинтересованных лиц. Существуют ли встречи, к которым может присоединиться сотрудник, чтобы помочь им узнать, что думают руководители, или еще больше направить направление проекта?

Возможно, ваш сотрудник хочет получить больше общественного признания. Есть ли возможности позиционировать работу сотрудника, чтобы она была более заметной и отмеченной? Может ли сотрудник подать заявку или быть номинированным на профессиональные награды или сделать так, чтобы его вклад упоминался в публичных каналах связи?

В качестве последнего примера, возможно, для вашего сотрудника важно стать менеджером по персоналу. Подумайте, можете ли вы назначить сотрудника неформальным руководителем команды, прежде чем он будет официально повышен до менеджера по персоналу. Есть ли возможности дать им более широкое участие в управленческой деятельности, например, в найме в команду или обучении более младших сотрудников?

Важное предостережение: даже если вы сотрудничаете с этими сотрудниками для создания рабочего опыта, соответствующего их основной мотивации, не ожидайте, что они будут бесконечно ждать повышения. Дайте им обратную связь, которая поможет им развиваться, и будьте максимально прозрачными в отношении реалий принятия решений по продвижению. Принятие мер для поддержки основных потребностей разочарованных высокоэффективных сотрудников будет иметь большое значение в краткосрочной перспективе, но должно осуществляться в тандеме с усилиями по защите их продвижения.

Почему этот подход работает

Поощряя сотрудников более подробно говорить о том, что важно для их карьеры, менеджеры могут использовать более тонкий подход к тому, чтобы помочь сотруднику построить карьеру, которая им подходит.

Обсуждение скрытых мотивов также может помочь высокоэффективным сотрудникам почувствовать себя услышанными, независимо от того, возможно ли продвижение по службе. Это, в свою очередь, делает менеджеров активными партнерами в достижении карьерного успеха, а не привратниками.