Перевод статьи Rethink Your Employee Value Proposition

Статья с Гарвард Бизнес ревью

Авторы Mark Mortensen is an associate professor of organizational behavior at INSEAD, Amy C. Edmondson is the Novartis Professor of Leadership and Management at Harvard Business School.

Переосмыслите ценностное предложение вашего сотрудника (Employee Value Proposition)

Многие лидеры считают, что формула привлечения и удержания талантов проста: просто спросите людей, чего они хотят, и дайте им это. Проблема в том, что этот подход, как правило, касается только материальных аспектов работы, которые в данный момент волнуют сотрудников, таких как оплата или гибкость. И эти предложения легко имитировать конкурентам, и они оказывают наименее стойкое влияние на удержание. Вместо этого компании должны сосредоточиться на том, что нужно работникам для процветания в долгосрочной перспективе, уравновешивая материальные предложения с возможностями роста, связи и сообщества, а также смысла и цели.

Великая отставка и высококонкурентный рынок труда сделали привлечение и удержание талантов серьезной проблемой для работодателей. Чтобы справиться с этим, многие следуют базовой стратегии: спрашивайте людей, чего они хотят, и старайтесь дать им это.

Каким бы заманчиво простым ни был этот ответ, он может оказаться ловушкой. Он имеет тенденцию фокусировать обсуждения на материальных аспектах работы, которые в данный момент важнее всего для сотрудников и новобранцев. В прошлом главным вопросом часто была оплата, но в последнее время это была гибкость, особенно удаленная и гибридная работа. И хотя материальные предложения — это самые простые рычаги воздействия (вы можете принять решение о выплате бонуса завтра) и сразу же ценятся, их легко имитировать конкурентам, а их влияние на удержание сотрудников является наименее устойчивым. Чрезмерное доверие к ним может спровоцировать гонку на выживание, поскольку работодатели стремятся превзойти друг друга в ставках на таланты.

Есть гораздо лучший подход — тот, который улучшает найм и удержание и смещает фокус как лидеров, так и работников с того, что они хотят в данный момент, на то, что им нужно для построения процветающего и устойчивого будущего для организации и для них самих. Это разработка и реализация ценностного предложения сотрудников — системы, состоящей из четырех взаимосвязанных факторов.

1. Материальные предложения включают компенсацию, физические офисные помещения, местоположение, субсидии на поездки, компьютерное оборудование, гибкость, графики и льготы.
2. Возможности для развития и роста включают в себя все способы, которыми организация помогает сотрудникам приобретать новые навыки и становиться более ценными на рынке труда, например, назначая им новые роли, проводя ротацию, предлагая им обучение и продвигая их по службе.
3. Связь и сообщество — это преимущества, которые дает членство в большой группе. Они включают в себя признание и ценность за то, кто вы есть, чувство взаимной ответственности и социальные отношения. Их основой является энергичная культура, которая позволяет людям откровенно выражать себя и порождает чувство принадлежности.
4. Смысл и цель — это мотивы существования организации. Они соответствуют желанию сотрудников улучшать местное и глобальное общество. Они являются ответом на основной вопрос о том, почему сотрудники выполняют ту работу, которую они выполняют.

Эти факторы различаются в зависимости от того, как их воспринимают сотрудники. Во-первых, они либо краткосрочные, либо долгосрочные. Материальные подношения, связь и общность переживаются в краткосрочной перспективе. (Хотя для создания связи и сообщества, очевидно, требуется много времени, они ощущаются в настоящем — сотрудники мотивированы отношениями и культурой, с которыми они сталкиваются сегодня.) Рост и развитие, смысл и цель переживаются в долгосрочной перспективе.

Исследования выявили опасность чрезмерного сосредоточения внимания на материальных предложениях.

Во-вторых, факторы бывают индивидуальными или коллективными. Материальные подношения и возможности роста и развития даются людям на индивидуальной основе, в то время как связь и общность, смысл и цель переживаются на коллективном уровне.

Лидеры должны рассматривать факторы целостно, чтобы гарантировать, что сосредоточение внимания на одном не подрывает другой. Возьмем одно из самых важных текущих требований сотрудников: им разрешено работать удаленно. Хотя младшие сотрудники могут быть в восторге от возможности выполнять свою работу из дома, они понимают, что за это приходится платить. Когда Generation Lab недавно спросила у 544 американских студентов и недавних выпускников, чего бы им не хватило, если бы они работали удаленно, 74% назвали офисное сообщество, а 41% — наставничество.

В нашей консультационной работе и исследованиях с компаниями в различных отраслях, от финансовых услуг до программного обеспечения и потребительских товаров, мы столкнулись с горсткой руководителей, которые думают о том, как четыре фактора влияют на взаимодействие с работниками. Понимая, насколько хрупкой может быть связь между сотрудником и компанией, они отступили назад, чтобы попытаться определить все, что нужно их людям с течением времени, чтобы процветать и выполнять высококачественную работу. Один из таких руководителей отдела кадров сказал нам: «Беспокоясь о потере людей, высшее руководство постоянно говорит нам «выбрасывать им доллары удержания». Но они должны спрашивать: «Что мы делаем для их развития? Что мы делаем, чтобы дать им цель?» Несколько исследований подтверждают эту точку зрения. Например, исследование, проведенное Цзин Ху и Джейкобом Б. Хиршем из Университета Торонто, показало, что люди соглашаются на более низкую заработную плату за выполнение значимой работы.

Другие исследования, в том числе наша собственная текущая работа, выявили опасность чрезмерного сосредоточения внимания на материальных предложениях. Исследователи из Microsoft и Калифорнийского университета в Беркли, которые проанализировали электронные письма, календари, мгновенные сообщения, видео- и аудиозвонки, а также рабочее время 61 182 сотрудников Microsoft в США в первой половине 2020 года, обнаружили, что удаленная работа сделала их отношения более разрозненными и сокращенное сотрудничество. И рабочие отношения имеют огромное значение для многих сотрудников. Мы поговорили с одним молодым ученым-компьютерщиком, который недавно оставил желанную должность в крупной финансовой компании специально потому, что ее политика работы на дому означала, что в офисе никого не было; она устроилась на работу в технологическую фирму, где сотрудники должны были находиться в офисе не менее четырех дней в неделю. Как недавняя выпускница яркой программы информатики в ведущем университете, где студенты учились друг у друга и получали удовольствие от совместного общения, она ценила энергию, дух товарищества и обмен идеями, которые естественным образом проявлялись при физической работе вместе с ее коллегами.

Другое исследование показывает, что люди склонны отдавать приоритет удовлетворению своих краткосрочных индивидуальных желаний. Недавняя беседа с главой отдела частной финансовой группы служит тому примером. Руководитель сказал одному из нас (Марку), что он не согласен с призывом генерального директора вернуть свою команду в офис, утверждая, что ему нравится работать из дома и что высокий уровень производительности членов команды является тому доказательством. что им должно быть разрешено оставаться полностью удаленными. Марк сказал, что, по его мнению, руководитель, вероятно, был более продуктивным в индивидуальном порядке, но задавался вопросом, насколько хорошо, по его мнению, обучаются его младшие сотрудники и чувствует ли его группа по-прежнему сильную связь. Лицо руководителя вытянулось, он кивнул и сказал: «Вы правы, я не подумал об этом». Преодоление автоматических предубеждений, которые отдают предпочтение настоящему перед будущим и собственным потребностям перед потребностями других, требует вдумчивого и умелого общения со стороны лидеров.

Почему необходим системный подход

Во многих компаниях четыре фактора управляются отдельно. Например, HR занимается ростом и развитием, в то время как высшее руководство отвечает за цель. Компании также склонны рассматривать факторы последовательно: они сосредотачиваются на том, чтобы предложить конкурентоспособную заработную плату новичкам, а затем подчеркивают свои возможности развития, чтобы удержать существующих работников. Этот подход игнорирует то, как изменения одного фактора влияют на другие.

Рассмотрим, что произошло в одной фирме по разработке программного обеспечения, которая обслуживает инженерные, строительные и производственные компании. После того, как случаи Covid-19 утихли, генеральный директор и другие топ-менеджеры хотели, чтобы все вернулись в офис. Но опросы сотрудников показали, что люди не хотят возвращаться. Руководители уступили только для того, чтобы в течение следующих нескольких месяцев показатели вовлеченности сотрудников снизились. Интервью с сотрудниками выявили «потерю связи», при этом многие говорили, что они скучали по своим коллегам или что их «опыт сопричастности» уменьшился. По мере того как показатели вовлеченности продолжали падать, руководители обнаружили, что люди были менее счастливы, несмотря на то, что им давали то, что они якобы хотели. Руководители поняли, что они не учли, как удаленная работа может повлиять на чувство общности сотрудников с течением времени.

Хотя такие системные эффекты интуитивно легко оценить, на практике большинство компаний игнорируют их. Например, компании тратят неисчислимые часы и гонорары за консультации в сравнительном анализе вознаграждения, но редко измеряют, что их собственные сотрудники думают об их вознаграждении, особенно в контексте цели, возможностей продвижения и сообщества.

Хотя проблемы чаще всего возникают, когда фирма сосредоточена исключительно на материальных предложениях, они также возникают, когда она сосредоточена на других факторах, что недавно обнаружил ЮНИСЕФ. Когда дело доходит до привлечения талантов, ЮНИСЕФ, возможно, преследует одну из самых убедительных и мотивирующих целей: защищать детей во всем мире. Неудивительно, что эта миссия уже давно является основным фактором в привлечении и удержании талантов. Но расследования, проведенные в 2018 и 2019 годах, показали, что связанная с миссией культура организации «результаты любой ценой» поощряла запугивание и домогательства и вызвала множество увольнений. В наших беседах с ними высокопоставленные должностные лица ЮНИСЕФ признали, что, продвигая свою невероятно мощную цель в изоляции, организация непреднамеренно создала токсичную культуру. Это признание побудило их выступить с инициативами, направленными на то, чтобы сбалансировать цель с развитием сотрудников, их связью и сообществом.

Как показывают оба примера, эффективное и устойчивое ценностное предложение для сотрудников требует рассмотрения четырех факторов как взаимозависимых частей интегрированной системы. Это делает возможным синергетический эффект. Опыт генерального директора другой софтверной компании показывает, как это сделать. В начале 2021 года он осознал необходимость многопланового подхода к привлечению сотрудников. Его новая политика гибридной работы, дважды отложенная из-за новых вариантов Covid, была необычайно всеобъемлющей. Все началось с нового акцента на цели компании: совместное решение проблем для создания лучшего мира. Руководители высшего звена часто говорили о том, почему работа компании важна и какой вклад в нее вносят сотрудники, занимающие различные должности. Компания также запустила программу развития лидерских качеств для поддержки культуры обучения, психологической безопасности и сотрудничества и предложила набор возможностей для роста и развития, которые разъяснили, как сотрудники могут продвигаться по службе в организации. Важно отметить, что генеральный директор признал, что элементы программы работают в сочетании — например, что, хотя культура обучения, очевидно, способствует индивидуальному росту и развитию, акцент на сотрудничестве способствует взаимному наставничеству, обмену передовым опытом и другие формы связи. Согласно опросам сотрудников, обновление цели активизировало культуру. Устранив эти факторы, компания обратилась к своим существенным предложениям относительно удаленной работы. Новая политика требовала от сотрудников проводить в офисе два или три дня в неделю; каждой команде было позволено определить лучшие дни и ритм для работы своих членов, и компания удвоила усилия, чтобы сделать свои офисы по всему миру привлекательными для сотрудников.

Другой пример эффективности интегрированного ценностного предложения для сотрудников можно увидеть в повороте, который Хьюберт Джоли возглавил в Best Buy после того, как стал ее генеральным директором в 2012 году. Он сознательно поставил цель — «обогащение жизни клиентов с помощью технологий» — на первое место. В статье Forbes 2021 года он вспоминал: «Мы добились этого поворота, преследуя благородную цель и рассматривая прибыль как результат, а не цель». Он подчеркнул, как благородная цель согласуется с собственной жаждой смысла сотрудников, создавая благотворный цикл «человеческой магии», который порождает энергичное сообщество, сосредоточенное на удовлетворении клиентов. Да, Joly также предоставила работникам лучшие льготы и реорганизовала планы этажей магазинов. Но что особенно важно, он не стал сокращать персонал или заработную плату — обычный подход к реорганизации компании — и вместо этого инвестировал не только в цель, но и в культуру и обучение.

Когда руководители высшего звена мыслят системно, они, естественно, рассматривают отношения между факторами ценностного предложения сотрудников. Они задаются вопросом: «Как это изменение может повлиять на другие вещи, которые волнуют сотрудников?» Гарри Ридж, ушедший в отставку с поста генерального директора WD-40 в прошлом году, сделал именно это, когда его сотрудники выразили желание продолжить удаленную работу по мере ослабления пандемии. Он сказал нам: «Мы разработали философию под названием «Работай откуда угодно», в которой мы сказали: «Нам все равно, откуда вы работаете, но мы просим вас руководствоваться нашими корпоративными ценностями при принятии решений». Один из них. Одной из этих ценностей является «создание положительных, длительных воспоминаний во всех отношениях», что побуждало сотрудников четко взвешивать, вносят ли они вклад в сообщество WD-40 (еще одна корпоративная ценность) с предпочтением работать из дома — и выяснять, когда удаленно работа была эффективной, а когда нет. По словам Риджа, большинство сотрудников предпочитают работать в офисе. Он добавил, что интегративный подход является самоусиливающимся: «Мы думаем об этом целостно, мы действуем последовательно, и снежный ком преимуществ становится больше». Есть доказательства, подтверждающие это: в недавнем опросе 90% сотрудников WD-40 заявили, что культура компании улучшилась за предыдущий год — период, когда разочарование сотрудников во многих организациях росло. Примечательно, что показатели вовлеченности WD-40 за последние 22 года превышают 90%. За это время его общий доход для акционеров вырос в совокупном годовом исчислении на 15%, а его доходы утроились. Его рыночная капитализация также выросла с 300 миллионов долларов до 2,4 миллиарда долларов (по состоянию на октябрь 2022 года).

Что должны делать лидеры?

Системный подход к привлечению и удержанию сотрудников предполагает три этапа:

1. Оцените, что есть у вашей компании и что нужно вашим сотрудникам. Начните с понимания как предложения, так и спроса в уравнении. Это требует сбора информации о том, что ваша организация в настоящее время предоставляет в отношении каждого из четырех факторов, как сотрудники воспринимают их и чего хотят ваши сотрудники. Данных, собранных с использованием традиционных методов опроса и интервью, будет достаточно. Но не скользите по поверхности. Когда вы изучаете вовлеченность сотрудников, не сосредотачивайтесь только на оценках; также исследовать причины изменений. Например, рост числа намерений уйти может быть вызван либо кажущимся отсутствием возможностей для роста, либо чувством оторванности от коллег. Каждая причина имеет различные последствия для действия.

2. Измените разговор. Получив данные о том, что ваша организация предоставляет и в чем нуждаются ваши сотрудники, убедитесь, что менеджеры и их отчеты комплексно обсуждают ценностное предложение сотрудников. Если вы четко объясните, как связаны факторы, это уменьшит разногласия и недопонимание по поводу «почему», лежащего в основе ключевых решений. Не просто объявляйте политику; объясните, почему это необходимо для компании и какую пользу это принесет сотрудникам в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Как и в любой попытке изменить мышление и поведение, повторение и последовательность имеют решающее значение. Поэтому убедитесь, что у вас есть вдумчивые, структурированные разговоры о взаимосвязях между факторами, когда:

Рекрутинг и адаптация (включая повторную адаптацию сотрудников, нанятых в связи с пандемией). Во время интервью вы должны не только спрашивать кандидатов о том, чего они ждут от компании, но и четко излагать систему предложений, которые ваша организация предоставляет с течением времени. Определив, совпадают ли потребности потенциальных сотрудников с потребностями компании, вы можете уменьшить количество дорогостоящих ошибок при найме. Кроме того, подробное обсуждение обоснования, лежащего в основе вашего ценностного предложения для сотрудников, может помочь вам разработать предложение, которое будет более привлекательным, чем у ваших конкурентов. При адаптации новых сотрудников избегайте сессий «Ра, ра, давайте расскажем вам о нашей культуре»; вместо этого покажите, как ваша культура поддерживает индивидуальное развитие и миссию организации.

Управление производительностью. Ваша система для этого должна измерять все четыре фактора. Подумайте о том, чтобы строить свои оценки — будь то для команд, бизнес-подразделений или всей компании — вокруг вопросов, которые побуждают сотрудников широко мыслить о своей работе: Как моя работа способствует достижению целей организации? Что я делаю, чтобы строить отношения, создавать сообщество и поддерживать позитивный, сильный настрой и энергию в моей команде? Какие возможности обучения и развития я использую и как я поддерживаю других в нашей команде и их обучение? Что я делаю для обеспечения отличных результатов, где бы и когда бы я ни работал? Постоянно обсуждайте эти вопросы, чтобы укрепить целостное ценностное предложение сотрудников.

Установка и настройка политик. При введении любой новой или обновленной политики обязательно четко отметьте, как политика влияет на четыре фактора. Это поможет сотрудникам задуматься о его более широких последствиях и распознать компромиссы, которые они могут упустить из виду. Это позволит избежать негативной реакции, которую Apple испытала весной 2022 года, когда она была вынуждена отказаться от своего мандата, согласно которому сотрудники должны работать в офисе три дня в неделю. По сообщению National Public Radio, «компания решила отложить свой план после того, как более 1000 нынешних и бывших сотрудников подписали открытое письмо, [в котором] назвали план неэффективным, негибким и пустой тратой времени».

3. Постоянно обновлять. Потребности сотрудников динамичны и должны регулярно переоцениваться. Ежегодного сбора данных будет достаточно для большинства компаний, но те, кто переживает важное событие, такое как крупное слияние или поглощение, могут захотеть делать это чаще. Непрерывное измерение жизненно важно для оценки того, как отношения между факторами в системе могут меняться по мере того, как укрепляющие петли или напряженность со временем усиливаются.

. . .

Подход к привлечению и удержанию сотрудников как к системе помогает избежать гонки на выживание, затрудняет имитацию ценностного предложения компании для сотрудников и помогает создать четкое повествование, которое снижает напряженность между нами и ними между менеджерами и их подчиненными. Это позволяет вашей организации перейти от реагирования на требования момента — будь то подписание бонусов или удаленная работа — к созданию среды, позволяющей людям полностью раскрыть свой потенциал. И это ключ к созданию организации, которая процветает в долгосрочной перспективе.