Перевод статьи What is Voluntary Turnover? Definition, Causes, and Calculation

Автор Эрик ван Вулпен. 

Я порой удивляюсь, как он может писать такую фигню 

Что такое добровольная текучесть? Определение, причины и расчет

Добровольная текучесть — нормальное явление, так как сотрудники ищут новые возможности или увольняются, потому что не удовлетворены текущей ролью по множеству причин. Тем не менее, это все еще дорогостоящее занятие. Подумайте о затратах на переезд, рекламе новой должности, затратах на наличие вакантной должности, затратах на подбор, адаптацию, обучение нового сотрудника — вы поймете, почему важно иметь четкое представление о том, что означает добровольная текучка.

Великая отставка, безусловно, заставила работодателей обратить внимание на свою практику управления персоналом и на то, что вызывает массовую добровольную текучку кадров. Сотрудники покидают организации по разным причинам, что создает разные типы текучести кадров. Одним из них является добровольный оборот. Давайте посмотрим на его определение, примеры, причины и расчет. Затем мы обсудим, как предотвратить добровольный оборот.

Содержание

• Что такое добровольная текучесть?
• Каковы основные причины добровольной текучести кадров?
• Как рассчитать добровольную текучесть кадров
• Как предотвратить добровольную текучесть

Что такое добровольная текучесть?

Добровольная текучесть кадров — это HR-метрика, относящаяся к увольнению работника по собственному решению, а не по решению работодателя. Причиной ухода может быть множество причин, включая переезд, переход в другую организацию или на другую должность или по любой другой причине. Добровольная текучка — это не всегда плохо, поскольку она создает возможности для других талантов и свежих идей. Но обычно это дорогостоящее мероприятие, потому что оно часто бывает неожиданным и может привести к нарушению рабочего процесса.

Специалисты по персоналу могут многому научиться, рассчитывая и анализируя показатели добровольной текучести кадров. Возьмем тенденцию «Великой отставки», когда до 40% рабочей силы по всему миру рассматривают возможность ухода от своего работодателя в этом году. Причины массового исхода различны, среди них выделяются сотрудники, которые ищут лучший баланс между работой и личной жизнью или отсутствие гибкости на своей текущей работе. Таким образом, добровольная текучесть кадров является хорошим показателем удовлетворенности сотрудников.

Добровольная и вынужденная текучесть

Вынужденный уход – это увольнение работодателя по инициативе работодателя, а добровольный уход – уход работника по собственному желанию. Разница здесь в том, кто принимает решение.

Вынужденный = решение, принятое работодателем. К вынужденной текучести относятся такие действия, как увольнение, увольнение, сокращение штатов, выход на пенсию.

Добровольный = решение, принятое работником.

Функциональная и дисфункциональная текучесть

Не всякая добровольная текучка плоха. В идеальном сценарии вы хотите иметь больше функциональной текучести и меньше дисфункциональной текучести.

Функциональная текучесть = плохие исполнители покидают вашу организацию. Пример: сотрудник, который постоянно не достигает поставленных целей в течение длительного периода времени, даже после помощи с планом повышения производительности. Или сотрудник, который всегда опаздывает на встречи. Или сотрудник, который заставляет других чувствовать себя неловко и снижает моральный дух команды. Если эти сотрудники увольняются по собственному желанию, это будет примером функциональной текучести кадров.

Дисфункциональная текучесть кадров = это когда лучшие работники покидают вашу организацию. Примером этого может быть уход хорошего работника в другую организацию на более благоприятный график работы. Или если они должны были уйти за лучшей зарплатой.

Следует поощрять функциональную текучесть кадров, тогда как в идеале следует избегать дисфункциональной текучести кадров. Внедряемая система управления эффективностью должна быть в состоянии помочь неэффективным и выявить высокоэффективных.

Еще одним показателем является общая текучесть кадров, в которую входят все сотрудники, уволившиеся за определенный период времени по любой причине.

Каковы основные причины добровольной текучести кадров?

Давайте рассмотрим некоторые из распространенных причин добровольной текучести кадров:

• Карьерный рост
• Проблемы управления
• Неудовлетворенность работой
• Токсичная организационная культура
• Отсутствие гибкости
• Отсутствие возможностей для обучения
• Плохая компенсация
• Усталость / истощение

Выше приведены примеры добровольной текучести кадров, которые организация может относительно контролировать. Вот почему добровольная текучесть кадров является показателем удовлетворенности сотрудников, поскольку организация должна иметь возможность вносить изменения. Принимая меры и исправляя или предотвращая эти проблемы, организации могут снизить уровень своей добровольной текучести кадров (подробнее об этом ниже).

Однако есть много случаев, которые находятся вне контроля работодателя. Например, если сотрудник хочет переехать на другой континент, а работодатель не может предоставить возможность в этой части мира. Или, например, сотрудник хочет заняться чем-то, полностью выходящим за рамки его текущей работы (например, экономистом, который хочет стать певцом).

Как рассчитать добровольную текучесть кадров

Начнем с простой формулы добровольного оборота:

Это общая формула. «Период» — это то, что вам нужно определить. Обычно оборот рассчитывается ежеквартально, раз в два года или ежегодно. Годовая формула будет выглядеть так:

В качестве примера предположим, что организация начинает год с 500 сотрудниками. В течение года 75 сотрудников увольняются по собственному желанию. Коэффициент текучести кадров будет 75/500 = 0,15, или 15%.

Вы также можете рассчитать свой добровольный оборот в процентах от всего оборота. В этом случае вы должны разделить количество сотрудников, уволившихся по собственному желанию, на количество всех сотрудников, уволившихся за данный период времени.

Как предотвратить добровольную текучесть

Платить работникам больше? Предоставлять больше возможностей для обучения? Увеличить силу вашей управленческой команды? Это все известные стратегии по сокращению высокой добровольной текучести, но что на самом деле работает и с чего начать?

Шаг 1

Определите, действительно ли существует проблема с добровольной текучестью. Вы можете сделать это путем сравнения с отраслевыми эталонами.

Если ответ:

Да – тогда проведите анализ добровольной текучести.

Нет — по-прежнему следите за вовлеченностью сотрудников и вносите улучшения. Худшее, что вы можете сделать, — это ничего не менять и довольствоваться своей HR-практикой.

Шаг 2

Проведите анализ оборота, ответив на некоторые из следующих вопросов:

• Почему люди уходят? (имейте четкие категории причин выхода, чтобы убедиться, что ваши данные применимы к действиям. Уход для «карьерного роста» — это причина, но она неоднозначна. Копните немного глубже с вашими категориями. Какой тип карьерного роста? Горизонтальные перемещения? В другую отрасль? (Посмотрите на причины, перечисленные в приведенном выше вопросе «Каковы основные причины добровольной текучести кадров?», чтобы создать свои категории увольнения.)
• Кто уходит? Посмотрите на уровень людей уровень, возраст, должность, отдел, пол.
• Поймите затраты и выгоды от ухода людей — во сколько вам обходится каждый раз, когда кто-то уходит?

Вы можете собрать некоторые данные для вышеуказанных вопросов с помощью:

• Выходные интервью
• Stay interviews (интервью с высокоэффективными талантами, чтобы «отметиться»)
• Опросы удовлетворенности сотрудников.

Шаг 3

Стоимость текучести высока, поэтому вам необходимо разработать стратегию удержания, чтобы предотвратить добровольную текучесть кадров. Основываясь на данных, собранных выше, теперь у вас есть несколько факторов, с которыми вы можете создавать решения. Посмотрите на «легкие победы», основанные на ваших данных, и посмотрите, сможете ли вы это реализовать. Затем посмотрите на предметы, которые достижимы. Например, вы не всегда можете предоставить кому-то возможность переезда, но вы можете проанализировать, не недоплачивают ли ему. Ниже приведены некоторые инициативы, которые могут стать частью вашей стратегии удержания:

• Улучшите процесс найма — пересмотрите процесс отбора и узнайте, в чем могут быть проблемы. Возможно, новые люди, которых вы наняли, не обладают необходимыми навыками для выполнения работы (и впоследствии вы не предоставили адекватных возможностей для обучения), что может привести к неудовлетворенности работой и отчуждению, а затем к увольнению сотрудников. Проблема также может заключаться в том, что вы устанавливаете нереалистичные ожидания в отношении работы в процессе найма. В этих случаях вы можете включить практический кейс в процесс найма, чтобы проверить, обладают ли кандидаты нужными вам навыками, и в то же время предоставить соискателям реалистичный предварительный просмотр работы.
• Пересмотрите свою программу компенсаций и льгот. Вам необходимо поддерживать ее на уровне конкурентов и постоянно ее адаптировать. Будьте изобретательны в том, как вы признаете и вознаграждаете сотрудников — платить сотрудникам больше не всегда возможно. В качестве примера этого, The Trade Desk предоставила сотрудникам, которые достигли важных вех годовщины работы, широкий выбор специально подобранных впечатлений (например, уроки гончарного дела, поездки в глэмпинг, полеты на воздушном шаре). Инициатива сработала хорошо, потому что она была адаптирована к предпочтениям каждого сотрудника.
• Работайте над повышением вовлеченности сотрудников. Вовлеченные сотрудники с меньшей вероятностью уволятся. Поэтому крайне важно разработать стратегии для привлечения и мотивации ваших сотрудников. Эрикссон, например, понял, что сотрудники счастливее всего, когда им комфортно работать. С 2015 года они внедрили различные гибкие варианты, в том числе работу из дома, гибкий график работы и неполный рабочий день. Учитывая, что отсутствие гибкости является одной из главных причин Великой Отставки, Эрикссон был намного впереди.
• Поддерживайте рост и карьерные цели ваших сотрудников. Создавайте карьерные пути, предоставляйте широкие возможности для обучения и обучения. Вы также можете заниматься тем, что не требует большого бюджета, например, слежка за работой, взаимное обучение и т. д. Whole Foods Market осознала это и внедрила низкозатратные стратегии для удержания сотрудников. Некоторые из инициатив включают поощрение сотрудников к переходу в другой отдел или даже в другой магазин.
• Проводите собеседования о пребывании и уходе. Узнайте, почему сотрудники остаются в вашей организации, и узнайте, есть ли что-то, что вы можете удвоить. И если они уже приняли решение уйти, узнайте, почему. Затем составьте план действий по устранению болевых точек. Когда сотрудники увольняются, используйте возможности для найма нужных талантов. Accenture, одна из ведущих компаний по вовлечению сотрудников, набирает «жидких» сотрудников. Это сотрудники, которые считаются обучаемыми и легко адаптируемыми, что глубоко согласуется с их ценностями роста людей для развития бизнеса.
• Создайте инклюзивную рабочую среду. Сотрудники с большей вероятностью останутся в среде, где они чувствуют себя услышанными, уважаемыми и ценными. Вложите свои усилия в создание такой среды. Credit Suisse, один из ведущих мировых банков, понял важность этого и продемонстрировал замечательные показатели удержания клиентов. С сотрудниками в 169 различных местах, менеджерам поручено обеспечить разнообразие и инклюзивность, глубоко встроенные в их годовые планы и часть их обзоров производительности. Они также разработали советы по разнообразию и инклюзивности, чтобы обеспечить принятие соответствующих мер для создания инклюзивной рабочей среды.

Шаг 4

Оцените эти инициативы за определенный период времени. Узнайте, сколько стоит внедрение и окажет ли это какое-либо прямое влияние на вашу добровольную текучесть кадров.

Заключение

Понимание добровольной текучести кадров в вашей организации поможет вам разработать стратегии, позволяющие дольше удерживать ваших сотрудников на борту и формировать заинтересованную и мотивированную рабочую силу. Худшая реакция на добровольную текучку кадров — это мысль «мы ничего не можем сделать». Всегда есть что-то, что может сделать отдел кадров, и необходим индивидуальный подход для понимания внутренних и внешних мотиваторов каждого сотрудника.