Перевод статьи Embrace Mistakes to Build a Learning Culture

Статья с сайта бизнес школы Массачусетского технологического института , автор Ben Laker  is a professor of leadership at the University of Reading’s Henley Business School 

Используйте ошибки, чтобы построить культуру обучения

Неизбежно случаются ошибки и критические инциденты: сайты падают, продукты ломаются, клиенты злятся. То, как лидеры реагируют и реагируют, может повлиять на культуру организации — к лучшему или к худшему. Обвинение ведет к поиску виноватых, обиде, недоверию и непродуктивному поведению. Это может привести к стагнации организации, когда люди будут чувствовать, что их усилия не ценятся. Напротив, реагирование без упреков создает среду обучения и роста, в которой сотрудники осознают, что ошибки являются частью процесса и что их усилия ценятся — культура безукоризненного поведения.

В безупречной культуре лидеры обвиняют процессы, а не людей. Они сосредоточены на понимании того, почему что-то произошло, а не на том, кто несет за это ответственность. Стремясь выявить первопричину проблемы, они создают системы, предотвращающие ее повторение. Лидеры в безупречных культурах также признают, что они являются частью системы, поэтому они берут на себя ответственность за свои ошибки — например, за недостаточное информирование о важном вопросе или принятие неверного решения — и не ожидают совершенства ни от себя, ни от других. Это побуждает сотрудников открыто говорить о своих ошибках и использовать их как возможность для обучения, а не скрывать их, опасаясь возмездия.

Как предполагает теория психологической безопасности Эми С. Эдмондсон, признавая неизбежность ошибок, организации позволяют сотрудникам экспериментировать и идти на риск, не опасаясь наказания или смущения. Это поощряет творческое решение проблем, сотрудничество и инновации — все необходимые компоненты успешного бизнеса. Создание пространств, в которых сотрудники чувствуют себя в безопасности, чтобы пробовать что-то новое и, что особенно важно, совершать ошибки, не опасаясь последствий или осуждения, побуждает их выходить за пределы своей зоны комфорта, учиться на собственном опыте и разрабатывать инновационные решения, которые помогают продвигать организацию вперед.

В конечном счете, цель должна состоять в том, чтобы создать среду, в которой каждый чувствует себя комфортно, совершая ошибки и учась на них, чтобы стать лучше — культура постоянного совершенствования. Это не означает, что ошибки следует игнорировать; скорее, их следует рассматривать конструктивно. Вот три способа использовать неудачи для продвижения вперед.

1. Превратите инциденты в возможности. 

Есть старая поговорка: если вы сделаете что-то показателем, оно станет целью. Теоретически для лидера имеет смысл желать, чтобы количество инцидентов со временем уменьшалось. Но когда это становится метрикой, инженеры, которые оцениваются по этому показателю, могут откладывать признание инцидентов или закрывать их до того, как они будут полностью устранены. Это может привести к культуре предотвращения инцидентов и заставить команды работать круглосуточно, чтобы избежать ошибок.

С культурной точки зрения лучше поощрять сотрудников к попыткам, даже если они могут потерпеть неудачу, чем избегать неудач любой ценой; в конце концов, лучший способ учиться — через опыт. Вместо того, чтобы основывать показатели производительности на предотвращении инцидентов, важно стимулировать сотрудников к обучению. Сосредоточьте свои показатели на понимании того, насколько быстро разрешаются инциденты и насколько подготовлены команды к их устранению, а не только на том, чтобы их избегать. Это может помочь сформировать культуру, в которой неудачи воспринимаются как часть процесса, что способствует инновациям и творчеству. Таким образом, создание среды для роста и обучения может побудить сотрудников пробовать что-то новое, приобретать новые навыки и становиться более вовлеченными в свою работу по мере их роста, что может помочь повысить производительность и производительность в долгосрочной перспективе.

В то же время важно обеспечить, чтобы сотрудники чувствовали поддержку и имели доступ к ресурсам, необходимым им для достижения успеха. Например, командам может понадобиться программное обеспечение для управления проектами или база данных передового опыта, чтобы помочь им работать более эффективно, или им могут быть полезны программы наставничества. Обеспечив команды правильными инструментами и обучением, можно значительно помочь им учиться на своих ошибках.

2. Вознаграждайте людей за обмен знаниями. 

Мы все слышали историю о «герое по вызову» — сотруднике, которому посреди ночи позвонили из-за того, что веб-сайт не работал, который вскочил на свой компьютер и спас положение. Почему им позвонили? Потому что они были единственными, кто знал, как работает тот или иной сервис. Хотя этот человек, безусловно, заслуживает похвалы за такие усилия, факт остается фактом: полагаться на одного сотрудника для решения проблемы может стать опасной точкой отказа. Что, если они заболеют, когда возникнет следующая неотложная проблема? Что, если они полностью покинут компанию?

Руководители должны поощрять и поздравлять тех, кто делится своими институциональными знаниями с другими, с таким же энтузиазмом, с каким они отмечают героические моменты (если не больше). Например, лидеры могут создавать вознаграждения для членов команды, которые документируют процессы и обмениваются информацией с коллегами, или создавать бюджет на образование для внешнего обучения или возможности внутреннего дублирования.

Лидеры также должны убедиться, что у членов команды есть правильные инструменты, шаблоны и процессы, чтобы легко обмениваться информацией со своими товарищами по команде. Это поможет создать культуру, в которой каждый, а не только отдельные герои, может внести свой вклад — и, конечно же, избежать будущих инцидентов, объединив опыт сотрудников. Это может выглядеть как создание вики-страницы для командной документации, создание видеозаписей прохождения процесса или использование программного обеспечения, поощряющего совместную работу.

3. Проанализируйте, что пошло не так, чтобы двигаться вперед. 

Чтобы компания действительно извлекла урок из инцидента, членам команды должно быть удобно обсуждать неудачи или поднимать потенциальные проблемы, не опасаясь наказания или репрессалий. Один из способов создать такую культуру — использовать пост-инцидентные обзоры как моменты обучения, а не исследования. Делая это, организации могут постоянно совершенствоваться, расти и достигать своих целей и задач благодаря извлеченным урокам.

Потратив время на документирование, обдумывание и обсуждение критических инцидентов, организации будут лучше подготовлены к пониманию того, как конкретные проблемы влияют на операции, выявлению областей, требующих улучшения, и использованию этих сведений для внесения изменений и разработки более эффективных стратегий. Это также помогает создать среду, в которой каждый чувствует себя вправе идти на риск и высказывать свое мнение, когда видит, что что-то не так, а также помогает формировать у сотрудников чувство сопричастности в организации.

Чтобы создать культуру открытых вопросов, разработайте процесс сообщения об ошибках без каких-либо последствий и поощряйте членов команды высказываться, если они заметят что-то, что может вызвать проблему в будущем. Такой подход укрепляет доверие внутри команды и может привести к лучшему общению при выявлении рисков и их быстром устранении. В конечном счете, цель состоит в том, чтобы команды работали вместе, чтобы выявлять и устранять потенциальные риски, прежде чем они приведут к более серьезным проблемам или кризисам.

Критические инциденты открывают прекрасные возможности для обучения, и самые успешные организации осознают важность обучения на ошибках. Активно выявляя области, в которых можно добиться улучшений, измеряя влияние изменений и вкладывая средства в культуру роста и постоянного совершенствования, организации могут создать среду, в которой все работают вместе для достижения успеха. Учась на ошибках, вы формируете культуру роста и сотрудничества, которая поможет вашей организации процветать долгие годы. Не бойтесь ошибаться; вместо этого используйте их как возможность помочь своим сотрудникам и вашей организации полностью раскрыть свой потенциал.