Чем заняться на майские каникулы

Поскольку майские в России приравнены к новогодним, то позволим себе несколько рекомендаций, чем заняться в новогодние  майские каникулы.

Все время забываю напомнить. Обновил материалы курсов (бесплатных):

• Открытый мини-он-лайн курс Фишки сводных таблиц (pivot tables) Excel
• Открытый он-лайн курс Python для HR – в этом курсе дошел до чистки данных. 

Никто не отменял платные курсы, а даже совсем наоборот

1. Принципы создания HR-дашбордов в excel
2. Принципы создания и анализа корпоративных опросов
3. Текучесть персонала по-новому: расчет среднего срока жизни в Excel
4. Профиль успешного сотрудника: драйверы эффективности
5. Он-лайн курс "Введение в R для HR"
6. Анализ дожития / Survival analysis (в HR) - у меня студентка на днях написала, что прошла два последних курса за месяц (!) - и подтвердила кодом на своих данных. 

Что почитать / посмотреть

• Вы все книги из данного списка прочитали? Книги, которые необходимо прочитать HR 
• А из этого? Профессиональные книги по HR (рекомендованные)

Если прочитали, то у нас в группе книжный флешмоб – кто что планирует прочитать на каникулы.

• Можно не почитать, а посмотреть Фильмы, необходимые HR
• Или взяться за обучение Английский. Ресурсы для обучения HR. Бесплатно

Или прокачать знания / навыки в HR

1. Бесплатные он - лайн курсы для HR на русском языке Открытое образование 

2. Он-лайн курсы для hr-специалистов на курсере 

3. Бесплатные он - лайн курсы по аналитике на русском языке Открытое образование 

4. Специалистам Comp&Ben: несколько курсов по техническим навыкам

Или даже изучать HR через материалы нашего блога, я систематизировал материалы по темам, есть много классных гайдов – фактически мини-учебников, они будут полезны. 

HR-справочник

Там есть, например, такие разделы (показываю не все):

1. HR-дашборды: все материалы в одном посте
2. HR-метрики: все материалы по теме в одном месте (справочник)
3. Адаптация персонала: все материалы по теме в одном месте (справочник)
4. HR руководство по HR руководствам (справочник)

и так далее....

Статьи по HR-аналитике на английском-80

Предыдущий, 79-й выпуск, статей на английском по HR-аналитике вы найдете по ссылке Статьи по hr-аналитике на английском-79 (по ссылкам можно перейти до самой первой статьи).

Как результат нашего проекта - HR руководство по HR руководствам (справочник) - из переводов собрали перечень гайдов по бльшинству HR-проессоы 

И даже если вы не владеете английским языком, рекомендую почитать анонсы статей, это позволит держаться вам в курсе трендов аналитики.

Если вы хотели бы перевести статью, пишите edvb()yandex.ru

Рекомендую свои Мини-он-лайн курс Профиль успешного сотрудника: драйверы эффективности и Текучесть персонала по-новому: расчет среднего срока жизни в Excel

Следите за обновлениями в телеграм канал HR-аналитики

Итак, 

1. The Peer Interview: a Practical Guide for HR - кстати, хорошая идея - проводить собеседование не только с руководителем, но и с будущим коллегой. Автор Neelie Verlinden из команды Эрика ван Вулпена (взято в перевод) 
2. Bosses Are Clueless That Workers Are Miserable and Looking to Leave -A Microsoft study finds 41% of workers may quit this year, while business leaders are “out of touch” интересное исследоание Майкрософт (взято в перевод) 
3. How One Company Worked to Root Out Bias from Performance Reviews - статья из Гарвард Бизнес Ревью- опыт копании по снижению предвзятости в performance reviews - это одно из самых перспективных направлений в HR-аналитике (взято в перевод) 
4. Leading a Successful Cultural Transformation at Your Organization - статья с сайта Академии HR-аналитики Эрика ван Вулпена - должна быть популярной 
   
5. Time to regulate AI that interprets human emotions - почему эта статья может быть важна? Недавно прошла новость, что Сбербанк будет анализировать эмоции должников - а коректно ли это вообще? Статья обсуждает эти моменты. (взято в перевод) 
6. Is It Time to Pull Back the Curtain on AI in Hiring? - очень близкая по теме предыдущей статье Искуственный интеллект это черный ящик, который не раскрывает, в равной ли мере справедливо ко всем кандидатам относится алгоритм.
7. A look at how Big Tech is breaking into HR technology- Ключевой тренд последнего года заключается в том, что каждая из крупных технологических компаний занимается темами, которые исторически относились к сфере HR-технологий.
8. In Hybrid Work, Managers Keep Teams Connected - наш давний знакомый, Dawn Klinghoffer - руководитель функции HR-аналитики в Майкрософт.
9. Agile Workforce Planning: a Guide for HR - автор Neelie Verlinden из команды Академии HR-аналитики Эрика ван Вулпена
10. Use HR Tech and People Analytics to Shape Your Post-Covid Workplace Strategy - автор Dr. Serena Huang, Global Head of People Analytics at the Kraft Heinz Company - статья небольшая
11. AI Should Augment Human Intelligence, Not Replace It - статья Гарри Каспарова в Гарвард Бизнес Ревью. 
12. Social Network Analysis in R - не для перевода, а для аналитиков изучать 

Продолжаю собирать данные по HR, и данный пост это продолжение поста Зарплаты HR бенчмарк уровни позиций регионы пол - я сделал просто более глубокий бенчмарк. Также в тему данных HR рекомендую Сколько в среднем работает в должности HR-директор - и там не только про HR-директоров. 

Прежде представления результатов я хочу выразить благодарность всем, кто подарил свое участие в нашем исследовании Ключевые факторы эффективности и текучести персонала - данных крайне мало, тем ценнее каждый голос. На сегодняшний момент у нас более 10 000 строк данных по зарплате (примерно половина - HR), но эти данные "размазаны" по годам (опрос ведется уже несколько лет). Единственным драйвером участия в исследовании - мои призывы, но они слабо доходят до вас - и очень жаль, потому что эти результаты - полноценный бенчмарк рынка зарплат HR. 

Итак, 

Это видео, как работать с дашбордом Индивидуальный бенчмарк зарплат HR 

Индивидуальный бенчмарк зарплат HR

Как пользоваться этим бенчмарком? 

Все просто: справ есть фильтры, по которым вы выбираете свои опции:

1. Уровень позиции
2. Регион
3. Год

Да, и если вы не умеете читать тип диаграммы боксплот, рекомендую Как читать диаграмму boxplot ящик с усами

Вот здесь и возникает главная проблема - проблема данных. Особенно их мало по текущеу году - 2021 и прошлому - 2020. Лучший способ исправить ситуацию - поучаствовать в исследовании, но как вариант - можно еще добавить данных. Например,выбрать не только 2021,но и 2020, 2019 и даже 2018 годы. Уровень позиции указать не только специалист, а добавить уровень ведущего специалиста, а в регионе, если вы из Уральского федерального округа, то еще добавить Сибирский и Приволжский федеральные округа. Эти регионы не сильно различаются по уровню оплаты (см. Зарплаты HR бенчмарк уровни позиций регионы пол - здесь можно сравнить разные федеральные округа по уровню оплаты).

Ну и главный градусник, который позволит вам принять решение,достаточно ли данных для принятия решения - количество этих самых данных по "вашим" срезам.

Здесь Вы также выбираете "ваши" срезы - уровень позиции, регионы, год (-ы), смотрите, сколько строк данных есть, после чего возвращаетесь к диаграмме выше и наслаждаетесь тем, что ваша зарплата выше медианы (или ниже). 

Все-таки оказалось, что данных недостаточно для бенчмарка? Могу посочувствовать и попросить вшей помощи - расшарьте ссылку на исследование среди своих коллег и знакомых! 

Ключевые факторы эффективности и текучести персонала

Перевод статьи How Working with HR Tech Start-Ups Drives Innovation at Unilever нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор Caroline Styr

Про Unilever рекомендую почитать:

1. Unilever нанимает сотрудников, используя интеллектуальные игры и искусственный интеллект, - и это стало огромным успехом (эта статья входит в топ 10 статей нашего блог за все время)
2. Радикальный эксперимент Unilever с процессом найма персонала: резюме – снаружи, алгоритмы – внутри
3. Удивительные способы использования компанией Unilever Искусственного Интеллекта (ИИ) для привлечения и обучения тысяч сотрудников
4. Компания как сеть талантов: Unilever and Schneider Electric показывают путь

Перевод сделала Замигулова Елена, HR с опытом работы 7 лет (по ссылке профиль в Линкедин), и это также ее вторя статья в нашем блоге, см. также 9 Захватывающих трендов и возможностей в сфере HR на 2019 год

Итак, 

Как работа со стартапами в сфере HR-технологий способствует инновациям в Unilever

Хотя мы можем подвергнуть сомнению преувеличение, содержащееся в знаменитом  заявлении Питера Друкера «вводи новшества или умри », это мнение остается верным: самый главный челендж для бизнеса в настоящее время - опережать темпы изменений. Не делать этого - означает поставить под удар сам факт существования компании.  

Несмотря на справедливость этого заявления, действующие лидеры рынка, которые могут понести бОльшие убытки, меньше всего готовы меняться: это наблюдение было сделано Эдвардом Х. Боуменом (Edward H.Bowman) более четырех десятилетий назад . В попытках бороться с этим произошел взрывной рост числа крупных организаций, сотрудничающих со стартапами, эта была попытка «разблокировать» инновации и двигаться на опережение. Количество новых корпоративных венчурных групп выросло почти на 300% всего за пять лет , с 2010 по 2016 год.

В этой статье мы рассмотрим «корпоративный венчуринг» - то, как крупные организации взаимодействуют с инновационными стартапами. Хотя обычно такое сотрудничество направлено на создание инновационных продуктов и услуг, ориентированных на потребителя, их также можно использовать для внутренних изменений в  компании. Мы рассмотрим конкретный пример от Unilever, крупной организации, которая создала свой внутренний рынок талантов вместе со стартапом Gloat https://www.gloat.com/, занимающимся HR-технологиями.

1. Что такое корпоративный венчуринг?
2. Нахождение баланса между скоростью инноваций и их стоимостью.
3. Открытые инновации с помощью стартапов в сфере HR. 
4. Понимание краткосрочной и долгосрочной прибыли
5. Как Unilever сотрудничал с Gloat для разработки FLEX Experiences (гибкого опыта)

1. Что такое корпоративный венчуринг

Говорят, противоположности притягиваются, и, возможно, это верно для крупных корпораций и «ловких» стартапов . В то время как крупные организации подвергаются бОльшему риску отставания из-за долгих процессов, бюрократии и стремления избежать риска, стартапы ставят под сомнение существующее положение вещей, они очень гибкие и готовы рассматривать непрерывный поток новых идей.

Термин «Корпоративный венчуринг» используется для описания процессов, которые запускаются в крупных организациях, стремящихся создать стартапы для изучения инновационных возможностей и сотрудничества. Существует множество различных вариантов взаимодействия, которые можно сгруппировать по 1) размеру стартапа, 2) сумме требуемых инвестиций и 3) времени для получения результатов: 

Внутри организаций могут быть группы, посвященные изучению этих возможностей, например, IBM создала IBM Venture Group в 2000 году. Эта группа входит в состав департамента Корпоративного развития, который отвечает за деятельность IBM по слияниям и поглощениям. IBM была одной из первых, кто начал создавать такие подразделения, и исследования показали, что большинство компаний создали эти подразделения за последние 10 лет.  

В качестве альтернативы организации могут подходить к возможностям сотрудничества на основе потребностей. В Unilever стремились создать культуру гибкости в организации, стимулируя сотрудников работать над своими навыками и применять обучение на протяжении всей жизни.

«Дело не в технологиях; речь идет о культуре, которую мы хотим создать… Flex Experience (гибкий опыт) - это инструмент, который устраняет конфликт интересов  и позволяет вам развиваться. Итак, это был модуль, некий «кирпичик», позволяющий создать более широкое видение » Джейрун Вельс (Jeroen Wels) , Unilever

2. Поиск баланса между скоростью инноваций и стоимостью

Когда вы начинаете сотрудничество со стартапом, стратегии «копировать и вставлять», применяемые другими организациями, не подходят. Каждое взаимодействие требует разного набора ресурсов, затрат и времени, а результат может быть достигнут на разных этапах взаимодействия.   

В соответствии со своим опытом, Джейрун Вельс (Jeroen Wels) считает, что необходимо найти баланс между тем, насколько быстро вы хотите внедрять инновации, и их стоимостью. Он рекомендует выбрать несколько  - четыре или пять - областей, в которых вы бы хотели, чтобы ваша компания преуспела прежде всего, и сосредоточиться на них. Именно в этих областях вы должны быть готовы действовать быстрее с потенциально более высокими затратами, чем если бы вы ждали, пока крупные игроки оптимизируют свои платформы, чтобы сделать то же самое с меньшими инвестициями. К тому времени вы станете одним из многих.  

«Существует равновесие, которое вам нужно искать, как быстро вы хотите внедрять инновации? В каких областях вы хотите быть впереди? ... Если вы собираетесь экспериментировать со всем, вы создаете хаос ». Джейрун Вельс (Jeroen Wels), Unilever

3. Открытые инновации со стартапами

Разница между закрытыми инновациями и открытыми инновациями заключается в готовности организации сотрудничать с экспертами, новаторами или предпринимателями за пределами организации. 

На диаграмме ниже, разработанной академиком Генри Чесбро (Henry Chesbrough), который вел исследования в области различий между открытыми и закрытыми инновациями в начале 2000-х годов , вы можете видеть жесткие границы фирм в модели «закрытых инноваций» справа и открытые границы компаний в модели «открытых инноваций». Модель слева, которая позволяет внешним ресурсам сотрудничать и потенциально может привести к выходу на новые рынки.

Чесбро также разработал набор из шести принципов для обоих типов инноваций, которые помогают обозначить различия:

Открытые инновации	Закрытые инновации
Не все умные люди работают в нашей организации.	В нашей организации работают все умные люди.
Внешние R&D (Reserch and development – исследования и разработки) могут создать ценность для нашей организации.	Чтобы получать прибыль от R&D (Reserch and development – исследования и разработки), мы должны все открывать, разрабатывать и поставлять сами.
Внутренние R&D (исследования и разработки) необходимы, чтобы понять  ценность предлагаемых внешних инноваций.	Только если мы сами разработаем инновации, то сможем вывести их на рынок первыми.
Чтобы извлечь из этого пользу, мы должны участвовать в фундаментальных исследованиях, но открытие не обязательно должно быть нашим.	Если наша организация первой осуществит коммерциализацию инновации, мы победим наших конкурентов.
Если мы лучше используем внешние и внутренние идеи и объединим созданные знания, мы победим.	Если мы создадим самые лучшие идеи в своей отрасли, мы победим.
Мы должны оптимизировать результаты нашей организации, сочетая продажу или лицензирование наших инноваций с покупкой внешних инновационных процессов, когда они более эффективны и экономичны.	Если у нас будет полный контроль над инновационным процессом, наши конкуренты не смогут извлечь выгоду из наших инновационных идей.

Эти основные выводы основаны на исследованиях Chesbrough (2003) и разработаны  João Paulo Coelho Marques (2014).

В беседе с Дэвидом Грином Джейрун Вельс (Jeroen Wels)  описал решение сотрудничать со стартапами и принятие первого принципа открытых инноваций следующим образом:  «не все умные люди работают в нашей организации».

«Я помню, что немного нервничал, потому что мне нужно было поговорить со всеми этими яркими разработчиками, которые знали все о HR-аналитике, определенно все это мне безумно интересно, но это не моя сильная сторона, так сказать» Джейрун Вельс (Jeroen Wels), Unilever

Команда Unilever отправилась в так называемое «цифровое сафари» по пяти городам, чтобы поговорить с ведущими стартапами в области HR-технологий для совместной работы над решениями для создания культуры гибкости в компании. 

Послушайте, как Джейрун рассказывает об этом «цифровом сафари» в клипе, взятом из его разговора с Дэвидом Грином в подкасте Digital HR Leaders.

4. Понимание краткосрочной и долгосрочной прибыли

Как вы поняли из видеоролика выше, для Джейруна и его команды было важно подумать о том, какой пилот установить, краткосрочную доходность и в том числе  долгосрочные выгоды. Согласно недавнему исследованию , 40% организаций, занимающихся корпоративным венчурингом, ориентированы только на краткосрочную прибыль, что может привести к тому, что они упустят долгосрочную прибыль.

Чтобы избежать этой ошибки, Джейрун предложил следующую схему для рассмотрения долгосрочных перспектив  по прошествии 3-5 лет:

• Горизонт один.  Вам нужно успеть за год, а три, шесть, девять месяцев абсолютно необходимы для достижения бизнес-результатов.
• Горизонт два. Затем на полпути вы начнете думать о следующем годе, а через год - что мне нужно сделать  еще?
• Горизонт три. Вы также должны позволить себе руководствоваться тем, что возможно будет сделать в будущем, через три-пять лет.

5. Как Unilever сотрудничает со стартапом Gloat, занимающимся HR-технологиями, чтобы создать один из ярких примеров Talent Marketplace (Рынок талантов)

Что касается примера корпоративного венчуринга Джейруна, то его команда объединилась с  Gloat, чтобы разработать один из выдающихся примеров Talent Marketplace - Flex Experiences (Гибкий опыт). После своего «цифрового сафари» команда около трех лет назад запустила пилотную программу. Вы можете узнать о прогрессе, достигнутом за последние три года, просмотрев полный эпизод, в котором они обсуждают создание культуры внутренней мобильности.

Джейрун с энтузиазмом рассказал, куда движется Flex Experiences в том, что можно было бы назвать третьим горизонтом. И ответ здесь пришел извне. В настоящее время Unilever находится в экспериментальной фазе и стремится предложить программу развития, которую они разработали внутри организации, людям за пределами организации в рамках социального обязательства Unilever по обучению 10 миллионов молодых людей, которые рискуют остаться без работы.

В таком решении есть преимущество и для организации - если Unilever сможет понять навыки и опыт сотрудников, которые находятся внутри компании так же хорошо, как и опыт людей, которых они называют своим «внешним кругом» - то есть тех, кто  уже связан с компанией и проявил интерес  к организации - тогда компания сможет использовать  этот кадровый резерв (пул талантов) в будущем более эффективно. 

Похоже, Unilever стирает организационные границы не только ради инноваций, но и ради гибкости. 

«Итак, следующий безусловно важный момент для меня - как можно разрешить конфликт организационных границ? И если мы транслируем это (эти инновации –прим.переводчика) на рынок талантов, то как мы сможем разрешить разногласия между внутренним рынком талантов и внешним рынком талантов? И если мы сделаем это, я думаю, мы откроем настоящее будущее работы». Джейрун Вельс (Jeroen Wels), Unilever

Данный пост - результат нашего исследования Ключевые факторы эффективности и текучести персонала (опрос активен и ждет вашего участия).

Совсем недавно я показал еще один результат этого же исследования - Бенчмарк зарплат HR - отчет интеактивный, можно выбирать разные параметры (регион, год, уровень позиции) с тем, чтобы сравнить свою зарплату со средними на рынке. Это еще одна причина, чтобы поучаствовать в исседовании.

Сегодня - данные по текучести HR, а именно сколько в среднем работает в должности HR-директор и не только он. 

Итак, 

Сколько в среднем работает в должности HR-директор

Прежде представления результатов необходимо дать кратное пояснение: я показываю срок жизни HR-директоров, принятых в компанию на позицию HR-директора (пришел на позицию HR-директора и ушел с позиции HR-директора или продолжал работать HR-директором на момент заполнения анкеты нашего исследования). Это отличается от ситуации, когда HR-директор вырос в компании с более низких позиций до HR-директора. 

Эта диаграмма показывает средний срок работы в компании HR-директоров. Если Вы хотите научиться правильно считать средний срок работы сотрудников, рекомендую курс Текучесть персонала по-новому: расчет среднего срока жизни в Excel или более глубокая аналитика на курсе Анализ дожития / Survival analysis (в HR).

1. Средний срок работы HR-директора в должности согласно нашим исследовниям - 55, 65 месяца, или ближе к 4, 5 года (данные 516 респондентов). 
2. Если сравнить это с позицией HR уровня специалист, то HR уровня специалист работает в компании в среднем 41, 4 месяца или почти 3, 5 года. Но опять же, в данном случае я говорю о тех, кто пришел на позицию уровня специалист и ушли с нее же или продолжали работать на позиции специалист на момент зполнения исследования. 
3. Если же HR пришел в компанию на позицию уровня специалист, но работал с возмодным повышением, то средний срок работы в днном случае - 95, 97 месяцев или практически 8 лет.

И эти результаты вполне согласуются с исследованиями средних сроков работы LinkedIn - и я бы добавил - со зравым смыслом. 

3 фактора, жестко увязанных с удержанием персонала: результаты анализа 32 млн. профилей в LinkedIn - обращаю ваше внимание, что LinkedIn также считает не текучесть персонала, а дожитие - еще одна причина купить курс Текучесть персонала по-новому: расчет среднего срока жизни в Excel или, как минимум, заказать услугу Расчет среднего срока жизни сотрудника. Так вот, согласно исследованиям LinkedIn

1. дольше работают те, кто меняют позиции;
2. Менеджент работает дольше специалиста 

Что мы и отразили в своем обзоре. И это сильно отличается от моих представлений о среднем сроке работы HR-директора, если бы меня спросили, сколько в среднем работает HR-директор в должности, я бы ответил, что в районе 3-х лет. Но цифры показывают другое. 

Перевод статьи You’re Not Paid Based on Your Performance в рамках нашего проекта переводы статей по HR-аналитике на английском. Статья Гарвард Бизнес ревью, автор Джейк Розенфельд, профессор социологии в Университете Вашингтона в Сент-Луисе. См. в тему также

• Время отказаться от KPI?
• Мы зря потратили десять лет, заостряя внимание на рейтингах эффективности. Семь уроков, которые мы усвоили
• Переосмысление управления эффективностью (Performance Management)
• Когда обратная связь приводит к ложным выводам

автор перевода Елена Дементьева, директор по персоналу компании Kermi, профиль в Линкедин. И это третий перевод Елены в нашем блоге. См. также

1. 29 вопросов экзит-интервью, чтобы улучшить опыт работы сотрудников (Employee Experience)
2. Компенсационный пакет: руководство для HR

Итак, 

Вам платят не за результаты!

Вкратце: если вы спросите «синего или белого воротничка» о том, из каких соображений ему был установлен уровень заработной платы, вы столкнетесь с потрясающим единодушием: на основании индивидуальных результатов труда. Тем не менее исследования показывают, что данное убеждение является ложным и базируется на трех мифах.

Задумайтесь на минутку о своей заработной плате. Ваших бонусах. Ваших опционах. Чем объясняется то, что вы получаете так много (или так мало)? Может, ваше образование? Опыт или стаж? Показатели вашей компании, стоимость жилья, ваша профессия, или ваши индивидуальные результаты труда? 

В течение нескольких последних лет я опросил более тысячи работников с полной занятостью и более ста пятидесяти собственников и менеджеров компаний в США на предмет их соображений в отношении зарплаты. Особенный акцент я сделал на вышеупомянутых факторах. Выводы были однозначные – наибольшую поддержку получили индивидуальные показатели результативности. Среди работников две трети заявили, что данный фактор – основа системы оплаты их труда. Еще двадцать процентов отметили важность данного фактора. В общей сложности восемьдесят пять процентов опрошенных уверены, что именно индивидуальные результаты влияют на их заработок.

А что же с теми, кто устанавливает уровень оплаты труда? Я также опросил широкий круг менеджеров среднего и высшего звена, имеющих отношение к установлению уровня компенсации в своих компаниях. Я уточнил у них, какие данные они учитывают при определении этого уровня. Как и в случае с простыми работниками, результат был предсказуем: индивидуальные показатели котировались больше всего. Около семидесяти пяти процентов группы признали их важной определяющей компенсации.

И это неудивительно: святая вера американца в значимость собственной деятельности уходит корнями в культурный аспект индивидуализма. Она также отражает многолетнюю устоявшуюся традицию, согласно которой индивидуальные показатели – основная определяющая оплаты труда работника. В совокупности эти причины сформировали среди простых американцев стремление сосредоточить свои усилия на индивидуальном успехе (или неудаче), чем на более широких экономических и политических обстоятельствах.

Правы ли они – вот в чем вопрос!

Однозначно – нет. Уверяю вас, что убеждение, о котором идет речь, вызвано распространенными, кажущимися неоспоримыми, но при этом вводящими всех в заблуждение мифами. В итоге прогресс сводится на нет, так как приходится устранять все возрастающее неравенство и побочные эффекты.

В частности, рассмотрим три мифа:

1. Вы можете вычленить свои собственные результаты из общих показателей.

Платить вам за индивидуальные показатели – значит, платить именно за ваш собственный вклад. В некоторых случаях это несложно – например, если речь идет о специалистах по прямым продажам. А что же остальные? Как правило, мы работаем в таких условиях, где свою лепту в общее дело вносят все, и понять, где чья, крайне проблематично, особенно если в компании принято деление на команды, которые к тому же еще и выросли за последние несколько недель. Как отмечает журналист Дерек Томпсон – «Чем белее воротник, тем незаметнее изделие».

И таких профессий сейчас тысячи тысяч: корпоративные консультанты, маркетологи, менеджеры среднего звена всех мастей. Формирование четких измеримых метрик в отношении деятельности каждого из них – непосильная задача не потому даже, что мы не можем выявить четкие критерии, а потому, что подобных критериев не существует.

2. У вашей работы есть всеми согласованная цель.

В то время как не прекращаются споры в отношении профессий полицейского, учителя и журналиста, вы едва ли найдете такую работу, где царило бы полное согласие по поводу миссии. А если нет даже четкого определения миссии, то как же можно понять, хорошо или плохо работает сотрудник?

Взять хотя бы мою профессиональную сферу: научная деятельность. В 2010 году Техасский университет установил показатели, по которым необходимо было оценивать деятельность преподавательского состава. Эти показатели были основаны на алгоритме, согласно которому каждый преподаватель занимал свое место в общем рейтинге по двум направлениям: количество студентов и сумма грантов, которые привлек данный преподаватель. Но высокую ли социальную ценность имеют первопроходческие научные статьи? И стоит ли тратить ресурсы на то, чтобы дотащить троечника до выпускного курса? Если проанализировать – нет!

И даже если у нас есть вполне понятное определение результативности, это все равно может привести к порочной практике вплоть до должностных преступлений. Финансовая и банковская компания «Уэллс Фарго», входящая в «большую четверку» в США, в свое время поплатилась за введение такого критерия оценки результативности, как количество клиентских счетов, открытых работником. После введения критерия денежки в компанию текли рекой… до тех пор, пока не выяснилось, что клерки открывали счета без ведома клиентов, и финансовый гигант из Сан-Франциско попал на огромные штрафы.

В конечном счете, множество подходов к определению значения термина «хорошая работа», существующих в настоящее время, обусловлено тем, что без компромиссов не обойтись, а определения «той самой настоящей цели» еще никто пока так и не дал.

3. Оплата за индивидуальные результаты является гарантией общей эффективности компании.

Вряд ли вы найдете такую работу, где каждый бы трудился исключительно сам по себе, а компания получала бы плоды его труда лишь в конце рабочего дня. Если рабочее пространство правильно организовано, то мы учимся друг у друга, сотрудничаем друг с другом и помогаем друг другу, и такое взаимодействие как раз и обусловливает нашу собственную эффективность. 

Однако если компания платит исключительно за индивидуальные результаты, кооперация между коллегами превращается в состязание, что в конечном счёте снижает общую продуктивность. Показательный пример – история с «Майер Браун» (штаб-квартира находится в Чикаго), юридической фирмой глобального масштаба, оказывающей услуги крупным заказчикам. Когда руководство отказалось от системы оплаты в соответствии со стажем работника в пользу оплаты за ценность клиента, которого партнер приводил в компанию, это казалось логичным: подсчет количества часов, затраченных партнером на работу с клиентом, и ценность произведенной работы не требует знаний высшей математики. Однако лишь малая часть других компаний платит вознаграждение на основании этой простой формулы. Почему же? Потому что среди работников начинаются «подковёрные игры», саботаж, а также появляется ощущение несправедливости такой системы. 

Как отмечает журналист Ноам Шейбер (автор «Нью-Йорк Таймс» и бывший старший редактор издания «Новая Республика), «Майер Браун» убедились в этом на собственном горьком опыте, после того как партнеры прекратили кооперацию друг с другом. И это было абсолютно предсказуемо, учитывая то, как работала система вознаграждения. Попросить коллегу о помощи, чтобы заполучить нового клиента, значило поделиться с ним своим заработком – это дискредитировало сотрудничество и толкало компанию назад. Чем дальше, тем больше – сотрудники «Майер Браун» начали вести себя агрессивно не только по отношению к юристам других компаний, но и по отношению друг к другу, пытаясь переманить клиентов, и в итоге «Майер Браун» всё-таки отказались от порочной практики.

Что на самом деле определяет наше вознаграждение

Эти три распространенных мифа мешают нам разглядеть совокупность четырех организационных факторов, которые на самом деле определяют наше вознаграждение за труд: власть, инерция, мимикрия и справедливость. Эти факторы наличествуют в организациях, в которых работники претендуют на часть доходов компании. 

Начнем с того, что при установлении уровня оплаты труда требуется использовать властные рычаги, которые существовали ранее, а иногда и в настоящем, и появились в результате борьбы за свой «кусочек пирога». Из-за этого часто преобладает инерция: именно победители в борьбе за власть определяют уровень оплаты труда, с которым сложно спорить. Организационная инерция наглядно проявляется в таких случаях, когда мы полагаем, что конкретная профессия должна оплачиваться именно так, и что, конечно же, разработчик должен получать больше, чем дизайнер.

Мимикрия, когда работодатели платят своим работникам в соответствии с тем, как платят конкуренты, значительно упрощает процесс оплаты труда и минимизирует сомнения по поводу справедливости такой оплаты. Если придерживаться рыночного уровня, то жалоб работников можно избежать. Тем не менее, так как для каждого отдельно взятого сотрудника нормы оплаты могут отличаться, не стоит терять бдительности, ибо часть людей все равно будет недовольна, что негативно отразится на производительности труда. В этом случае правильной тактикой будет сделать информацию о заработке недоступной.  Моё исследование показывает, что почти половине наёмных работников не рекомендуют или даже запрещают обсуждать заработную плату их коллег.

Выявление этих организационных факторов помогает нам понять основы при установлении уровня оплаты труда, при этом, конечно же, индивидуальные показатели нельзя полностью сбрасывать со счетов. Если бы мне вдруг удалось проникнуть в профессиональное объединение хирургов-ортопедов и выдать себя за врача, то очень быстро мой заработок устремился бы к нулю из-за отсутствия результатов по причине отсутствия нужной квалификации! Но при соответствующем обучении мои навыки стали бы одним из факторов, влияющих на то, сколько мне заплатят за работу.

Плохая новость заключается в том, что за последние несколько десятков лет эти факторы преобразовали нашу экономику так, что маленькая кучка людей благоденствует за счет большинства, в то время как захвативший умы миф о соответствии оплаты и индивидуальных результатов поспособствовал оправданию беспрецедентного уровня неравенства. Если рассматривать каждый доллар, положенный миллиардером себе в карман, как «заработанный», то получается, что невысокая и никак не меняющаяся заработная плата миллионов простых работяг-американцев основана на неудовлетворительных результатах их труда. Попытки как-то исправить это неравенство были всегда на удивление неадекватными, исповедующими модель (я продолжаю утверждать, что она ложная), которая устанавливает уровень оплаты труда в соответствии со индивидуальным вкладом работника в деятельность его компании. Если ваш заработок всего-навсего отражает долю вашего участия, то попытки увеличить или снизить плату за труд лишь искажают работу законов рынка.

Хорошая же новость такова: если зарплата не является чем-то предопределённым, строго завязанном на результате, мы можем представить себе иной вариант развития экономики, в котором, в отличие от привычного, нет возрастающего неравенства, стагнации заработка среднего работника и неконтролируемого роста оплаты труда тех, кто находится наверху пирамиды. 

Справедливая экономика требует трёх важных изменений: повышения минимального уровня, расширения среднего и снижения «потолка». Минимальный законодательно установленный уровень должен быть таким, чтобы на него можно было прожить – текущего в 7 долларов 25 центов явно недостаточно. Под расширением среднего подразумевается возрождение объединений, мотивирующих рядового работника: профсоюзов. Это потребует новой редакции законов о труде, которые в настоящее время превратились в ничто иное, как в инструмент подавления последних. Снижение потолка призвано обуздать чрезмерные доходы самых высокооплачиваемых слоев общества – и первым очевидным изменением был бы прогрессивный налог, включая налог на рост капитала.

В совокупности эти три шага дают прямой ответ на то, как добиться экономики, работающей на всех добросовестных американцев: платите им больше. Они заслужили это.

Джейк Розенфельд, профессор социологии в Университете Вашингтона в Сент-Луисе, автор книг What Unions No Longer Do («Чего не делают больше профсоюзы») и  You’re Paid What You’re Worth and Other Myths of the Modern Economy («Вам платят столько, сколько вы стоите, и Другие мифы современной экономики»).

Зрелость HR-аналитики

Считается, что надо говорить на языке цифр с бизнесом (и не с Им одним). Но часто цифры не нужны. Слушаешь выступление на конференции, спикер приводит кучу цифр, графиков, тонн добытого угля, надоев молока, настриженной шерсти, производства паровозов и вовлеченность 98, 5 %, а вспоминаются слова инженера Алексеева “не верю!”. 

Вот представьте, авторитетный чувак говорит вам, что в Древнем Китае была атомная бомба. Скорее всего, мы ему не поверим. Даже если он нам покажет манускрипт и даст ссылку на фильм с Джеки Чаном, как тот спасал Древний Мир от атомной войны. 

А не поверим мы потому, что атомная бомба — это не просто железная бочка с чем-то внутри. Это развитая система представлений о внешнем Мире, где есть такое понятие, как атом, это умение видеть эти самые атомы (такой микроскоп для атомов), это умение извлекать уран из руды, это средства кинуть донести бомбу на территорию противника и так далее. 

Поэтому, чтобы проверить нашего авторитетного чувака, нужно спросить что-то типа: а был ли у Древних китайцев микроскоп, и таким образом получить ответ. 

Это и есть зрелость HR-аналитики зачеркнуто любого процесса. И это глубже, чем 4 х уровневая модель зрелости HR аналитики Josh Bersin. 

Это уже на уровне языка. Макс Блумберг (западный инфлюенсер, в рейтингах стоит выше Джош Берзина, и в отличие от Джоша умеет не только языком, но и руками, мы его статьи тоже публиковали, но он не пользуется у нас популярностью, ну кто будет читать, например, его статью HR-аналитика и научный метод?) – так вот, Макс Блумберг схохмил как-то в группе HR-аналитиков на Линке: Если вы придаете важное значение сторителлингу в HR-аналитике, значит у вас не все в порядке с самой аналитикой. Это как раз про глубОту зрелости HR-аналитики на уровне осязания. 

Пятничный кейс про историю создания водки – про тоже самое. Вильям Похлебкин не искал бумажки, он проанализировал созревание условий появления водки как продукта (HR-маркетологи, ау! Не хотите проанализировать кейс?). 

На нашей он-лайн конференции по HR-аналитике на круглом столе спикеры чаще определяли HR-аналитику через культуру – принятия решений на основе данных, работы с данными. 

Вот я последнее время и пытаюсь вычленить в культуре компании то, что подтверждает наличие у них атомной бомбы. 

Кстати, пост этот возник после яростной дискуссии с одним титулованным специалистом на рынке – из тех, что открыли атомную бомбу в Древнем Китае.

Зарплаты HR бенчмарк уровни позиций регионы пол

Показываю бенчмарк зарплат HR России

Показываю результаты нашего исследования - Ключевые факторы эффективности и текучести персонала - буду вам крайне благодарен, если Вы пройдете по ссылке и поучаствуете в этом исследовании. 

Это позволит валидизировать и сделать более релевантными бенчмарки зарплат HR.

Нижеследующую версию можно считать тестовой - после того, как соберем отзывы, сделаем более удобную версию бенчмарков зарплат HR.

Данный бенчмарк представляет два варианта визуализации:

1. Дашборд бенчмарка зарплат HR в разрезе уровней позиции и гендера 
2. Дашборд бенчмарка зарплат HR в разрезе регионов и уровней позиций

Дашборды зарплат интерактивны.

В видео описание дашбордов HR бенчмарокв зарплат

Дашборд зарплат HR в разрезе уровней позиции и гендера 

Как читать

За основу визуализации я взял боксплот (см. Как читать диаграмму boxplot ящик с усами и что такое выбросы)

Каждый боксплот означает какой-то разрез. По умолчанию я выбрал все уровни позиций HR и гендер. Цифры означают I, II, III квартили.

Т.е. медиана зарплат в HR для дам уровня специалист - 50 000 рублей.

Если визулизация слишком мельчит, можно выбрать только нужные вам срезы.

Предыдущая диаграмма не учитывала важного фактора, влияющего на уровень оплаты - регионы. Здесь взяты все федеральные округа. Они расположены в порядке возрастания по медиане зарплат. И по умолчанию взят уровень позиции - специалист.Думаю, понятно, как можно изменить фильтр.

Статьи по HR-аналитике на английском-79

Предыдущий, 78-й выпуск, статей на английском по HR-аналитике вы найдете по ссылке Статьи по hr-аналитике на английском-78 (по ссылкам можно перейти до самой первой статьи).

Как результат нашего проекта - HR руководство по HR руководствам (справочник) - из переводов собрали перечень гайдов по бльшинству HR-проессоы 

И даже если вы не владеете английским языком, рекомендую почитать анонсы статей, это позволит держаться вам в курсе трендов аналитики.

Если вы хотели бы перевести статью, пишите edvb()yandex.ru

Рекомендую свои Мини-он-лайн курс Профиль успешного сотрудника: драйверы эффективности и Текучесть персонала по-новому: расчет среднего срока жизни в Excel

Следите за обновлениями в телеграм канал HR-аналитики

Итак, 

1. In Hybrid Work, Managers Keep Teams Connected - наш давний знакомый, Dawn Klinghoffer - руководитель функции HR-аналитики в Майкрософт.
2. Agile Workforce Planning: a Guide for HR - автор Neelie Verlinden из команды Академии HR-аналитики Эрика ван Вулпена
3. What employees are saying about the future of remote work - исследование МакКинси (взято в перевод)
4. How to Measure Quality of Hire to Drive Business Results - автор John W. McCoy, но написано для команды Академии HR-аналитики Эрика ван Вулпена (взято в перевод) 
5. Use HR Tech and People Analytics to Shape Your Post-Covid Workplace Strategy - автор Dr. Serena Huang, Global Head of People Analytics at the Kraft Heinz Company - статья небольшая
6. 12 Inclusive Hiring Practices You Should Implement - автор Tess C. Taylor, но снова для Академии HR-аналитики (взято в перевод)
7. AI Should Augment Human Intelligence, Not Replace It - статья Гарри Каспарова в Гарврд Бизнес Ревью. 
8. How Working with HR Tech Start-Ups Drives Innovation at Unilever - опыт Унилевер
9. 65+ Global Influencers in HR Tech to Follow in 2021 - не для перевода, а для возможной подписки на Линкедин 
10. Contingency Tables in R. A comprehensive tutorial about Contingency Tables in R showing how to analyze the relationship between categorical data - это для аналитиков 

Перевод статьи Full Cycle Recruiting: All You Need to Know нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском (отслеживайте материалы блога через телеграм канал HR-аналитики). Автор Neelie Verlinden - из команды Эрика ван Вулпена. 

Итак, 

Полный цикл рекрутинга: все, что нужно знать о нем

Грамотно выстроенный бизнес-процесс – подбор сотрудников приносит массу преимуществ как для компании, рекрутера так и для кандидата. В этой статье мы рассмотрим весь цикл рекрутинга с его преимуществами и недостатками, а также ознакомимся с 6-ю основными этапами процесса подбора.

Содержание

Что такое полный цикл подбора?

Преимущества и недостатки полного цикла подбора кандидатов.

Полный цикл подбора в 6-ти шагах:

• Подготовка
• Поиск
• Первичный отбор
• Оценка 
• Трудоустройство
• Адаптация

Подведение итогов

Часто задаваемые вопросы

Что такое полный цикл подбора?

Полный цикл подбора еще также называют жизненным циклом рекрутинга или подбор “под ключ” – это термин, который описывает весь процесс найма целиком с полным вовлечением рекрутера на каждом этапе. Он включает в себя шесть основных этапов: подготовка, поиск, первичный отбор резюме, оценка, трудоустройство и адаптация. 

Как правило рекрутер, отвечающий за полный цикл подбора, проходит каждый этап начиная с получения заявки на вакансию, далее следует поиск кандидатов в течение всего времени до принятия оффера и в период адаптации кандидата.

В зависимости от размеров компании разные сотрудники могут быть ответственными за процесс подбора кандидатов. В стартапах или небольших организациях, как правило за это отвечает HR-Generalist, он же является рекрутером. В компаниях побольше обычно есть HR департамент, где сотрудники имеет свою специализацию для каждого этапа в подборе. Однако всегда должен быть тот, кто видит процесс целиком. 

Конечно, компании могут передать процесс подбора на аутсорс.

Преимущества и недостатки полного цикла подбора кандидатов.

Давайте рассмотрим какие есть преимущества.

Преимущества

Ответственность за результат. Когда один человек отвечает за весь процесс целиком, очевидно, что он же и несет полную ответственность за него. 

Опыт кандидата (который он получит в рамках вашей компании). Многое уже было сказано про значимость профессионального опыта кандидата. Не сложно отметить, что единое контактное лицо для кандидата на протяжении всего процесса подбора будет явным преимуществом. Вместо того, чтобы общаться с разными людьми в одно и то же время, не понимая к кому можно обратиться и когда, кандидат точно знает, кто будет курировать его на каждом этапе. Это успокаивает будущего сотрудника на достаточном стрессовом этапе жизни.  

Для рекрутера вовлечение в процесс целиком дает возможность создать более тесные взаимоотношения с кандидатами. Индивидуальный подход к каждому в дальнейшем позволит создать положительное впечатление о компании у кандидата.

Сокращение сроков закрытия вакансии. Срок закрытия вакансии измеряется количеством дней между откликом кандидата и до принятия оффера. Таким образом, срок закрытия вакансии является метрикой, которая позволяет получить следующую информацию:

Эффективность подбора. Проще говоря, длительный срок подбора указывает на медленный и неэффективный процесс с ненужными узкими местами.

Опыт кандидата (который он получит в рамках вашей компании). Со стороны кандидата оптимальное время для трудоустройства – две недели нежели три месяца. Более быстрый процесс найма позволит кандидату приобрести первый положительный опыт взаимодействия с вашей компанией.

Когда один человек отвечает за весь процесс целиком, вероятность срыва сроков уменьшается. Если я управляю каждым этапом подбора и курирую кандидатов через них, тогда я не полагаюсь на других людей, чего нельзя сказать, когда на каждом этапе ответственны разные люди.

Это, правда, может сработать только если человек, который управляет процессом высокоорганизован и достаточно дисциплинирован (помимо прочего).

Если у вас есть рекрутер полного цикла, всем участникам процесс ясно, кто несет ответственность. Если срывы сроков случаются, нанимающий менеджер или кандидат знают к кому они могут обратиться за объяснениями.

Недостатки

Всегда есть вторая сторона медали и подбор “под ключ” не исключение. В данном способе есть несколько недостатков.

Не подходит для всех типов организаций. Когда один человек участвует на каждом этапе подбора, всегда есть определенное количество кандидатов, которое данный сотрудник может вести в одно и то же время. Если это количество увеличивать, качество кандидатов и сроки закрытия вакансии могут меняться в худшую сторону. Все потому, что полный цикл подбора не дает возможности охватить всех кандидатов на рынке. А это значит, что данный способ подходит для узкоспециализованных должностей или маленьких организаций. 

Требует множества навыков. Есть причина, почему крупные организации часто нанимаю сотрудников, которые специализируются на конкретной области подбора.  В таких компаниях всегда есть группа подбора, которая в зависимости от размера организации может состоять из: ресечера (поиск кандидатов), помощник рекрутера, нескольких рекрутеров и менеджера. Это сделано потому, что каждый этап требует наличие набора определенных навыков и знаний. Например, поиск кандидатов несравним с обсуждением условий или адаптацией новичков. Для одного человека совмещать в себе все эти разные навыки может быть сложно.

Конечно, есть инструменты, используемые на каждом этапе, которые помогают рекрутеру полного цикла. Идти в ногу с новейшими технологиями и даже знать как можно использовать их в работе все равно будет съедать достаточно много времени. Далее мы расскажем о нескольких примерах технологий, которые можно использовать в данном сегменте.

Пару слов о компетенциях, которые здесь важны. Для рекрутера полного цикла необходимо уметь – слушать, общаться и выстраивать отношения как с кандидатом, так и с нанимающим менеджером. Им нужно будет овладеть этими “мягкими навыками”, помимо других технических навыков, необходимых для работы с HR-технологиями.

Полный цикл подбора в 6-ти шагах.

В данном разделе мы погрузимся в полноценный процесс подбора. Мы опишем каждый из шести этапов и роль рекрутера на каждом из них.

Подготовка

Первый шаг – получение информации от нанимающего менеджера. Как только заявка на вакансию одобрена внутри компании, рекрутер связывается с заказчиком, чтобы назначить встречу для составления портрета кандидата. Во время встречи рекрутер и нанимающий менеджера обсуждают конкретные требования к новой должности. Портрет кандидата должен включать в себя - необходимые навыки, роль в команде, личностные качества и мотивацию для подходящего кандидата.

Рекрутер использует данную информацию, во время составления профиля должности, для того чтобы написать точное описание (для использования внутри компании).

Далее, основываясь на профиле должности, рекрутер составит текст вакансии (или попросит об этом копирайтера). Объявление о вакансии или описание вакансии - это внешний текст, который увидят кандидаты.

Подсказка: чтобы убедиться, что ваши тексты уникальны вы можете использовать такие инструменты, как Textio или Gender Decoder.

Поиск

После того, как фундамент для поиска кандидатов заложен (т.е. готов текст вакансии), пора начинать поиск. Проще, если рекрутер полного цикла, например, сосредоточен только на узкоспециализированных вакансиях.

Если вы ищете кандидатов только из определенной области, это резко сокращает количество потенциальных каналов поиска. В таком случае вы лучше будете отслеживать каждый канал. Это также поможет вам понять, какой канал предоставляет наиболее релевантных кандидатов и т.д.

Сосредоточение внимания на узких специалистах также упрощает создание и поддержку кадрового резерва - базы данных, в которой хранятся все резюме людей, заинтересованных в вашей организации.

Пул талантов также может стать отличным каналом поиска, обеспечивая страховку в случае внезапного ухода и предоставляя вам доступ к пассивным кандидатам, с которыми может быть трудно установить контакт.

На этапе поиска кандидатов рекрутер регулярно связывается с заказчиком, чтобы сообщать ему актуальную информацию о вакансии.

Подсказка: существует множество различных инструментов поиска, которые можно использовать для оптимизации этой части процесса найма. Одним из примеров является Hiretual, поисковое решение, созданное рекрутерами для рекрутеров.

Первичный отбор.

Первичный отбор кандидатов может происходить несколькими способами.

Просмотр резюме. Это самый распространенный способ. Он помогает рекрутеру оценить, соответствуют ли кандидаты (некоторым из) критериям в профиле должности.

Чтобы ускорить данный процесс, существует множество инструментов, которые могут сделать эту работу за вас. Начиная от встроенных, таких как проверка резюме, которые являются частью ATS до тех, которые используют AI для прогнозирования качества подбора кандидатов.

Первый контакт с кандидатом через телефон/чат-бот. После просмотра резюме часто устанавливается первый контакт с соискателем, что помогает согласовать ожидания кандидата и работодателя.

На данном этапе рекрутер может узнать важные факторы при поиске работы для соискателя, например, ожидаемые выплаты и льготы, полный рабочий день или гибкий график, предполагаемая дата выхода и другие потенциальные сложности, которые могут привести к отказу от рассмотрения вакансии.

Так как это довольно стандартная процедура, здесь также может действовать чат-бот.

Предварительный отбор. Это мощный метод скрининга, который помогает избежать потенциальных несоответствий. Инструменты предварительного отбора проводят оценку, которая может включать в себя когнитивное тестирование, принцип выбора будущего места работы, оценку личностных качеств и другие тесты, которые помогают оценить ряд качеств нового сотрудника.

Оценка перед приемом на работу также может включать тестовый день. Это дает возможность показать кандидатам как положительные, так и не очень приятные стороны работы, что позволяет составить более точное понимание вакантной позиции, помогает сравнить ожидания кандидата и работодателя и в дальнейшем привести к взаимовыгодному сотрудничеству.

Тестовый день часто используются для вакансий с большим количеством кандидатов. Тем не менее, рекрутер может использовать еще один метод - предварительный просмотр вакансии - видео "день из жизни", чтобы сравнить его с ожиданием кандидата.

Цель этого этапа - сократить количество кандидатов до группы из 3-10 человек. Этим кандидатам можно провести собеседование лично или по видео.

Подсказка: мы уже упоминали несколько инструментов в этом разделе, поэтому вместо них добавили видео. Хотя это не типичное видео "день из жизни", для предварительного просмотра вакансий, но оно дает кандидатам хорошее представление о том, каково это работать в Culture Amp, полезную информацию, которую они могут принять во внимание, чтобы решить, подходит ли им эта компания.

Оценка

Этот этап процесса подбора заключается в отправке тестовых заданий, проведении собеседований и предоставлении обратной связи кандидатам. На данном этапе происходит постоянное общение с заказчиком и его высокая вовлеченность в процесс подбора. 

Здесь рекрутеру необходимо следить за несколькими вещами одновременно. Большая часть этого этапа связана с грамотным планированием. Собеседование с кандидатом должно быть запланировано и подтверждено. Тестовые задания необходимо разослать и проанализировать, а после этого необходимо предоставить конструктивную обратную связь.

Не менее важной частью этого этапа процесса является взаимодействие рекрутера с заказчиком. Они должны быть в тесном контакте друг с другом. Рекрутер постоянно запрашивает обратную связь о кандидатах, уточняет требования и т.д.

На этом этапе очень полезно использовать гайд для собеседований. Это создаст структурированный процесс и гарантирует, что все кандидаты получат одинаковый опыт в рамках компании - от первоначального приглашения до задаваемых вопросов и подведения итогов собеседования. Гайд также помогает снизить риск предвзятости в процессе собеседования. Когда дело доходит до планирования собеседований, вам может помочь инструмент в виде чат-бота. Большим его преимуществом является то, что он может позаботиться об основных вопросах, которые могут возникнуть у кандидатов во время собеседования.

Подсказка: хотя это не технический инструмент, упомянутое нами руководство по собеседованию является отличным «инструментом» для использования. Фактические программные инструменты, которые могут пригодиться на этом этапе, — это инструменты планирования собеседований, такие как Calendly или GoodTime.

Трудоустройство

После того, как рекрутер и заказчик сократили свой список до одного-трех кандидатов, пора выполнить проверку рекомендаций, а в некоторых случаях также проверку биографических данных.

Проверка рекомендаций — это способ подтвердить ваше восприятие кандидата и собрать дополнительную информацию с разных точек зрения. Это особенно полезно, если во время собеседования у вас возникли сомнения относительно определенной компетенции или навыков.

Использование проверки биографических данных зависит от типа функции, а также от страны, в которой вы находитесь. Например, этот тип проверки обычно проводят для государственных органов. Такие страны, как США, используют его больше, чем большинство европейских стран.

После того, как эти флажки будут "отмечены", пора принимать решение. Хотя рекрутер полного цикла (активно) участвует в каждом этапе процесса, окончательное решение о приеме на работу остается за нанимающим менеджером.

Это решение лучше всего принимать на основе подхода, основанного на данных. Другими словами, на основе заранее определенных критериев, по которым каждый кандидат оценивается в процессе отбора. Затем выбирается лучший кандидат и формируется предложение о работе.

Подсказка: конечно, есть много разных инструментов на выбор, но Checkmate - это одновременно инструмент для проверки рекомендаций и проверки прошлого у кандидата.

Адаптация

После того, как кандидат подписал трудовой договор, работа рекрутера еще не закончена. Здесь начинается пре-адаптационный период. Это время между тем, как кандидат подпишет трудовой договор, и началом его новой работы.

Очень важно поддерживать связь с новыми сотрудниками в течение этого периода, чтобы управлять их заинтересованностью и воодушевление перед началом работы. Отсутствие этого периода может привести к тому, что они уйдут в другую компанию еще до того, как начнут работать.

Действия, которые нужно сделать в этот период, начинаются с отправки новому сотруднику пакета новичка, приглашения его на (неформальные) командные мероприятия, обмена информацией об его первом дне, виртуального кофе с ним и так далее.

И здесь есть программные инструменты, которые могут помочь рекрутеру направлять новых сотрудников через этот процесс и обеспечивать одинаковый опыт для всех.

Как только новый сотрудник наконец приступит к своему первому рабочему дню, наступает процесс адаптации. В данном процессе активное участие принимает нанимающий менеджер, но важно, чтобы рекрутер регулярно проверял нового сотрудника.

Новичок может чувствовать себя более комфортно, когда делится своими опасениями с рекрутером, по крайней мере, в течение первых двух недель.

Подсказка: программы для адаптации бывают всех форм и размеров. Некоторые компании используют доску Trello для структурирования своего процесса, тогда как другие используют специализированную платформу, такую как Appical, для 

Подведение итогов

С помощью подбора полного цикла можно выстроить хорошие отношения с нанимающим менеджером и кандидатами. Это также может стать хорошим опытом для всех, кто участвует в процессе подбора. Однако, прежде чем внедрять этот вариант подбора персонала, внимательно изучите потребности своей организации, поскольку он подходит не для всех.

Часто задаваемые вопросы

Что такое полный цикл подбора?

Полный цикл подбора, также называемый жизненным циклом рекрутинга или подбор “под ключ”, — это термин, используемый для описания полноценного процесса подбора персонала, при котором рекрутер участвует на каждом этапе.

Какие есть преимущества у подбора полного цикла?

У данного метода есть ряд преимуществ: повышенная подотчетность, эффективный способ коммуникации с кандидатом и сокращение времени приема на работу.

В чем недостатки полного цикла подбора персонала?

К недостаткам полного цикла можно отнести то, что он подходит не для всех типов организаций и требует множества навыков.

Какие есть этапы полного цикла подбора персонала?

Основные этапы полного цикла приема на работу включают в себя: подготовка, поиск, первичный отбор, оценка, трудоустройство, адаптация.