Потребность в рефлексии / самопознании у молодых меньше?

Название за уши притянуто. Пост про другое, можно сказать. В исследовании Ключевые факторы эффективности и текучести персонала (поучаствуйте!) была в свое время возможность пройти тесты Big5 и КТО (личностный тест и тест способностей). Т.е. респондент заполняет анкету, за это ему предоставлялась возможность пройти тест. И он сам решал проходить или нет.
Так вот, решил я посмотреть, кто чаще пользовались бонусом пройти тесты: более молодые или зрелые.

На этой диаграмме

1. по оси X - возраст респондентов
2. по оси Y - результаты шкалы теста КТО Общий балл
3. Красные точки на шкале X означают возраст респондента, который соответствует пропущенным значениям по тесту, те это те респонденты, что заполняли анкету, но не воспользовались бонусом пройти тест. 
4. Голубой боксплот по оси X - возраст тех, кто прошел тесты, красный - тех, кто не прошел. 

Описательные статистики для тех и других такие
Те, кто не прошли тесты
   Min.   1st Qu.  Median    Mean    3rd Qu.    Max.   
  19.00   28.00     33.00       33.67     38.00     65.00   

Те, кто прошли
   Min. 1st Qu.  Median    Mean  3rd Qu.    Max. 
   12.00   29.00   34.00     34.87     40.00     62.00   

Ага, различия всего в год (!!!). Но различия значимые  p-value = 2.242e-07 (вилкоксон тест). Следовательно мы может утверждать, что бонусом пройти тест чаще пользовались более зрелые респонденты, чем молодые.
Как можно объяснить полученные результаты?

Как новые технологии влияют на процесс найма в Electronic Arts?

Перевод статьи How Are New Technologies Affecting Hiring At EA? в рамках нашего проекта переводы статей по HR-аналитике на английском. Автор статьи Joe Burridge
Перевод выполнил Максим Сорокин (ссылка на профиль в фейсбук, рекомендую Вам зафрендиться), руководитель проектов в HR в Альфа банке. Это второй перевод Максим в блоге, см. также
Использование Организационного Сетевого Анализа для измерения влияния развития лидерства

Итак,

Как новые технологии влияют на процесс найма в Electronic Arts? 

Джо Барридж, Старший рекрутер в @EA
burridge@ea.com

В ноябре 2018 года я запрыгнул в самолет на Берлин, чтобы выступить на Tech Rec 2018 (конференция, «посвященная решению проблем в поиске и найме технических талантов»). Я впервые выступал на конференции за границей и был так взволнован! Мой доклад не был снят на видео, поэтому вместо этого я написал резюме доклада со своими слайдами. Надеюсь, вы найдете этот пост полезным, независимо от того, принимали ли вы участие в найме (в качестве кандидата или по другую сторону) или просто хотите узнать, какие инструменты мы используем в EA. Было бы здорово обсудить ваши мысли в комментариях ниже.

У меня не было времени перечислить все технологии, используемые в EA, которые влияют на найм, поэтому я сосредоточился на одной части нашего процесса подбора – на опыте кандидата. В 2018 году это было ключевым направлением для команды по поиску талантов в EA, и я рад поделиться с вами некоторыми успехами, которых мы достигли.

(Осведомленность(о кандидате)  - Рассмотрение - Обращение(получение резюме от кандидата) - Отбор - Найм)

Чтобы улучшить впечатления наших кандидатов, мы разбили процесс найма, чтобы понять, где именно мы можем стать лучше. Выше вы видите, как путь кандидата(по процессу подбора) состоит из пяти этапов. Я буду говорить о четырех инструментах и о том, как они оказали положительное влияние на этот этап на каждом этапе до приема кандидата на работу.

ENTELO

Я являлся амбассадором Entelo в течение уже нескольких лет. С тех пор, как я присоединился к Electronic Arts, я продолжаю использовать эту рекрутинговую платформу. По сути, Entelo добавляет маркетинговые функции CRM в инструмент поиска. Это агрегатор, который собирает всех присутствующих в интернете кандидатов в одни профиль для поиска. Его польза может быть отражена в следующем: 

1. Entelo находит адреса электронной почты (эта функция совместима с GDPR);
2. Программа находит людей, у которых нет профилей LinkedIn;
3. Поиск может осуществляться в различных социальных сетях, даже в таких, обычно не используются для поиска талантов.

Синхронизация Entelo с Outlook означает, что он может автоматически прослеживать и распознавать того, кто прочел ваше письмо и ответил на него. Также Entelo позволяет прослеживать до двух последующих писем, что в ряде случаев удваивает скорость ответа.

Entelo также помогает разнообразить поиск талантов с использование различных фильтров, например, для поиска женщин, чернокожих, латиноамериканцев, азиатов или ветеранов. Если в компании сбалансированный кадровый резерв, то это должно разнообразить найм(про diversity почитайте тут). Я начал работать в EA в сентябре 2017 года, и 23 % принятых мною кандидатов были обнаружены через Entelo.

LINKEDIN ENTERPRISE

В 2018 году EA подписался на LinkedIn Enterprise. Я называю это «полностью готовым к использованию LinkedIn», т.к. это не только позволяет EA иметь неограниченное количество мест в LinkedIn Recruiter, но также менеджеры по персоналу и их команды имеют доступ к продукту LinkedIn Recruiter. Самое интересное то, что данная программа дает доступ к талантам, которые есть в LinkedIn и это позволило нам создать целевой (для них) контент.

С помощью Talent Insights мы лучше понимаем, кого привлекает наш контент и как взаимодействовать с целевой аудиторией. Очень быстро мы можем начать создавать контент, который повышает вовлеченность, позитивный настрой бренда и скорость перехода на страницу «карьера» (www.ea.com/careers). В октябре 2018 года мы получили свыше 1,2 млн просмотров на нашем контенте LinkedIn и более 400 тыс подписчиков.

NEW CAREERS SITE 

В 2018 году мы запустили новый карьерный сайт, который во многом превосходит предыдущий.

При создании нового сайта, мы знали, что нам нужно, чтобы облегчить поиск и подачу заявления на вакансию. Мы уменьшили время (и количество кликов), необходимое для перехода от www.ea.com/careers к заполнению формы заявления на конкретную вакансию, улучшив скорость завершения заявки.

Мы внедрили более интеллектуальную поисковую систему, которая найдет то, что вы искали, и порекомендует аналогичные позиции.

Культура EA теперь хорошо видна. Там больше контента от нашей маркетинговой команды и сотрудников EA, на сайте легко ориентироваться. В своем выступлении я выделил страницу EA Vancouver careers, которая является отличным примером контента, созданного сотрудниками (куратором нашей команды по брендингу занятости). Фотографии на сайте сделаны сотрудником, который является заядлым фотографом, а онлайн-буклет Living In Vancouver написан местными жителями Ванкувера.

Наконец, EA мы образовали Сообщества, основанные на 12 самых популярных категориях профессий (job families). Кандидаты могут зарегистрироваться в этих Сообществах и регулярно получать специальных для этой категории контент. Например, если вы зарегистрируетесь в нашем Сообществе AI / Machine Learning, вы будете получать обновления о том, что EA делает в этой области, а также о возможностях карьерного роста, когда они станут доступны.

SIDEKICK

Sidekick – это приложение, созданное EA для помощи кандидатам в процессе собеседования. Это «секретный ингредиент» нашей компании, который облегчает кандидатам доступ к советам для (подготовке к) интервью, их расписанию, биографии интервьюеров. Это обеспечивает прямой контакт с командой по привлечению талантов, проезд в офис и встроенный контент со страницы карьеры. 

При создании Sidekick мы преследовали четыре цели. Мы хотели разработать мобильное оптимизированное приложение, которое:

1. помогает кандидатам узнать, чего ожидать на этапе интервью, позволяя им сосредоточиться на содержании;
2. дает связь с кандидатами в персонализированном виде;
3. привлекает кандидатов своим содержимым, позволяет присоединиться к культуре EA и понять процесс работы в EA (в частности, помогает ответить на вопрос «почему EA?»);
4. отличает процесс собеседования в EA от других компаний, обеспечивая конкурентное преимущество EA при привлечении талантливых кандидатов.

Мы испытали Sidekick в Северной Америке на нескольких должностях и результаты были неимоверны (см. изображение выше).

__________________________________________________________

На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте 

Последние тренды в Измерении Настроений Сотрудников

Перевод статьи Latest Trends in Employee Mood Measurement в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор Tom Haak, уже один из самых популярных авторов нашего блога. Перед прочтением этой крайне рекомендую прочитать его же статью
Тренды в оценке настроений сотрудников и исследовании вовлеченности
Перевод сделала Татьяна Борисова, Learning and Development специалист производственной компании, профиль в Линкедине. Татьяна готова присоединиться к вашим HR проектам в качестве волонтера или фрилансера (!).
Итак,

Последние тренды в Измерении Настроений Сотрудников

Развитие Измерения Настроений Сотрудников

Не так давно основным инструментом для сбора данных о настроении сотрудников в различных подразделениях организации был ежегодный опрос вовлеченности сотрудников. Один раз в год или один раз в два года среди сотрудников распространялась длинная анкета. Респондентами были 50-70% сотрудников.

Ответы анализировались и, как правило, несколько месяцев спустя результаты были готовы. Руководство обсуждало результаты, итоги доводились до сотрудников. Фокус-группы обсуждали результаты и вносили некоторые предложения для менеджмента. И так далее, и так далее. Даже описание самого процесса занимает слишком много времени. К счастью, в измерении настроений сотрудников произошли изменения. Ниже вы можете увидеть 9 последних трендов.

1. От ежегодных опросов до общения в реальном времени

Частота опросов сотрудников увеличилась. Gallup и некоторые другие компании начинали с коротких опросов удовлетворенности персонала десятилетия назад, и в последние годы использование подобных опросов стало гораздо более распространенным. Существует множество провайдеров, которые предоставляют услуги в соответствующей области (такие, как CultureAmp, Peakon и Vibecatch)

Кроме этого, организации, которые раньше фокусировались на привычном рынке ежегодных опросов, модернизировались и теперь предлагают услуги по проведению опросов лояльности и другие передовые инструменты для изучения настроений сотрудников. (Такие, как Effectory и Willis Towers Watson)

Непрерывное изучение настроений (“Continuous listening”) - это следующий этап в эволюции, но инструменты, которые могут помочь в подобного рода исследованиях в реальном времени все еще ограничены. Такие решения, как у Keencorp и StatusToday выглядят интересно, здесь используют трафик электронной почты (различными способами), чтобы получить представление о настроениях и рисках в организации.

2. От активного к пассивному

В большинстве решений для измерения настроения сотрудников последним все еще приходится отвечать на один или несколько вопросов. В супер простых решениях (как у  Celpax и MoodApp) это всего лишь один вопрос («Как прошел ваш день?» или «Как вы себя чувствуете сегодня?»), в общей сложности 5-15 вопросов. Некоторые решения  (например, Peachy Mondays) предлагают адаптивные опросы: если все хорошо, опрос короткий, если обнаружены некоторые проблемы, задаются дополнительные вопросы.

Вопрос в том, когда сотрудники начнут проявлять утомляемость. Как только новизна опроса угасла, сотрудники могут чаще колебаться, даже отвечая простые и короткие вопросы.

Выявить настроение сотрудника пассивным способом сложнее. Я уже упоминал Keencorp a StatusToday, которые не требуют заполненных вопросников, но используют электронную почту компании в качестве входной информации для получения информации на уровне департамента (защищая конфиденциальность отдельных пользователей). Использование анализа профиля и личных трекеров, вероятно, является следующим шагом.

3. На пути к интерактивному пути

Задавать вопросы и собирать данные - это одно, принимать видимые действия часто не так просто. Большинство решений все еще являются привычными нам: компания задает вопросы, а сотрудники должны надеяться, что меры будут предприняты по тем проблемам, которые они таковыми отметили. В связи с этим, сотрудники иногда задаются вопросом, действительно ли их вклад оценен и учтен.


Некоторые решения больше ориентированы на содействие двустороннему диалогу. Я наткнулся на CircleLytics, где есть интеллектуальное программное обеспечение, которое позволяет использовать знания и опыт сотрудников для решения важных вопросов, как, например, «Как мы можем расширить многообразие в нашей организации?» или «Что мы можем сделать, чтобы быстрее выйти на азиатский рынок?». Многие организации стимулируют старомодные разговоры начальника с сотрудником. Конечно, это отличная практика, но сложно обобщить результаты этих разговоров.

4. Сочетание источников данных

Джош Берсин в своей замечательной статье «Employee Engagement 3.0: Humu launches nudge engine» (ссылка на перевод в нашем блоге - прим. Э.Б.) включил картинку (см. ниже), которая иллюстрирует тенденцию использования данных из нескольких источников для определения того, что происходит в организации.

Благодаря современным технологиям стало проще интегрировать, связывать и анализировать данные из различных источников, а также связывать данные о людях с бизнес-данными. Использование умных датчиков (смотрите для примера Humanyze и примеры умной одежды) может быть добавлено в исследование.

5. Сопровождение путешествия сотрудника 

Многие организации уделяют больше внимания улучшению опыта сотрудников. Путешествие сотрудника - это часто используемая метафора для визуализации жизненного цикла сотрудника в организации. Согласно этой стратегии, Маркетинг измеряет и отслеживает путь клиента, HR начинает использовать свои инструменты измерения, чтобы понять, как сотрудники переживают критические моменты своего путешествия. Например, первый контакт с организацией на карьерном сайте, собеседование с HR, первый день на работе, период адаптации и увольнение из компании.

6. От измерения настроения до измерения риска

Что вы хотите измерить? Когда-то мы говорили об Удовлетворенности Сотрудников. Удовлетворенность трансформировалась в Вовлеченность и сегодня изучение Счастья и Опыта модно. Вместе с тем постепенно мы начинаем видеть Риск, выходящий на сцену. Разве было бы плохо, если бы мы могли использовать наши инструменты для выявления рисков, связанных с людьми в организации?

Claro утверждает, что с их технологией вы можете рассчитать вероятность того, что сотрудник заинтересован в новой работе (показатель Claro J-score). Технология  Keencorp была использована для анализа электронных писем в Enron (это можно найти в интернете) что позволило почувствовать риски в организации Enron намного раньше, чем они появились в поле зрения. Соблюдение правил техники безопасности и охраны труда является еще одной областью, где компании хотели бы иметь механизм раннего выявления возможных проблем.

7. Больший фокус на бонусы для сотрудников

Для многих организаций реальное внимание к сотрудникам – дело далёкого будущего. Использование инструментов измерения настроения очень сильно сфокусировано на выгодах для организации. Это наглядно видно, если посмотреть на картинку Джоша Берсина из 4 пунта. «Построение Архитектуры Корпоративной Обратной связи» -звучит очень корпоративно и не очень ориентировано на сотрудников. «Технологии Общения с Сотрудниками» - также может иметь отрицательный оттенок. Сотрудники могут скептически относиться к тому, что организации устанавливают сложную «Архитектуру Корпоративной Обратной связи». Будут ли они использовать данные, чтобы лучше контролировать и следить за нами, или они будут использовать результаты для повышения уровня нашей жизни в организации? Да, они слушают, но недостаточно только слушать!

Инструменты получения обратной связи, которые используются для раскрытия творческого потенциала и коллективной силы сотрудников (как в CircleLytics) по факту имеют больше преимуществ для сотрудников.

8. Начните с простого

Для стартапов и развивающихся проектов не имеет смысла строить Архитектуру Корпоративной Обратной связи. Вы можете начать с простого. Многие небольшие организации используют Slack, и в Slack есть различные простые плагины, которые можно использовать для создания простого опроса в течение нескольких минут (например, Polly, Happster Feedback и Simple Poll).

9. Панель эффективности HR

Недавно я провел некоторое время в крупной розничной организации. Сотрудники отдела продаж и сотрудники, осуществляющие операционную деятельность практически весь рабочий день ориентировались на свои панели эффективности. Что повышает продажи, а что нет? Грузовики едут в нужные магазины? Как продаются новые продукты? Каков уровень жалоб клиентов и как развивается NPS в колл-центре? Команда HR еще не была на этом уровне. К сожалению, их доска эффективности была ежеквартальной, поэтому смотреть на нее ежедневно не имело смысла. Впереди была только команда по подбору персонала, по крайней мере, они хорошо представляли количество вакансий и кандидатов в работе.

Но сфера HR меняется. Чувство срочности возрастает, и благодаря современным технологиям и инструментам многие HR-команды смогут ежедневно использовать панели мониторинга эффективности и увеличивать свое влияние на организацию.

__________________________________________________________

На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

Ученные определяют четыре типа личности на основе новых данных

Перевод статьи Scientists determine four personality types based on new data нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.
Перевод сделал Евгений Бондаренко, Директор Академии ДТЭК, тренер, people аналитик, автор бизнес книг, профили в фейсбук и в Линкедин. Это пятый перевод Евгения, см. также

1. 10 вдохновляющих HR трендов на 2019 год
2. 5 причин почему HR-аналитика не должна находиться в HR-функции
3. Влияние текучести кадров на опыт сотрудника (Employee Experience)
4. Аналитика Талантов как конкурентное преимущество

Итак

Ученные определяют четыре типа личности на основе новых данных

Комплексный анализ данных опровергает устоявшиеся парадигмы в психологии
Дата: 17 сентября 2018
Источник: Северо-Западный университет (Northwestern University)
Краткий обзор: Исследователи просеяли данные полученные из более чем 1,5 млн. анкет респондентов и нашли как минимум четыре различных кластера типов личности: средний, замкнутый, эгоцентричный и ролевая модель. Они базируются на пяти общепризнанных базовых характеристиках личности: невротизм, экстраверсия, открытость опыту, доброжелательность и добросовестность. Эти результаты бросают вызов существующим парадигмам в психологии и потенциально могут представлять интерес для менеджеров по подбору и организациям, оказывающим психиатрическую помощь.

Четыре недавно определенных типа личности, которые базируются на пяти широко признанных чертах характера.

Ссылка: Северо-Западный университет (Northwestern University)

Новое исследование, под руководством Luís Amaral из McCormick School of Engineering, было опубликовано 17 сентября в журнале Nature Human Behaviour. Эти результаты бросают вызов существующим парадигмам в психологии и потенциально могут представлять интерес для менеджеров по подбору и организациям, оказывающим психиатрическую помощь.

«Люди пытались классифицировать типы личности со времён Гиппократа, но предыдущие научные публикации доказывают, что в этом нет никакого смысла», ─ сказала соавтор William Revelle, профессор психологии в Weinberg College of Arts and Sciences.

«Сейчас эти данные показывают, что существуют более высокие плотности определенного типа личности», ─ сказал Revelle, который специализируется на измерении, теории и исследовании личности.

Изначально, однако, Revelle был скептически настроен к перспективности исследования. Концепция типов личности остается контроверсивной в психологии поскольку железные научные доказательства сложно найти. Предыдущие попытки, которые базировались на маленьких группах давали результаты, которые часто были невоспроизводимы.

“Типы личности существуют только в бизнес литературе и не размещались в научных журналах», ─ сказал Amaral, профессор химической и биологической инженерии из Северо-Западного университета. «Теперь мы думаем, что это изменится благодаря этому исследованию».

Новое исследование объединило альтернативный подход к вычислениям с данными из четырёх вопросников с более чем 1,5 млн. респондентов со всего мира, которые были получены из John Johnson's IPIP-NEO (International Personality Item Pool) с 120 и 300 компонентами, соответсвенно, от проекта myPersonality и из набора данных BBC Big Personality Test. Вопросники, разработанные научным сообществом за последние десятилетия, имеют от 40 до 300 вопросов. Люди добровольно проходят онлайн опросы ради возможности получить обратную связь об их личности. Эти данные сейчас сделаны доступными для других исследователей для независимого анализа.

«Что реально очень круто так это то, что исследование данных такой величины не было возможным до интернета», ─ сказала Amaral. «До этого, ученные могли привлечь студентов на кампусе и может быть получить пару сотен людей. Сейчас все эти ресурсы доступны онлайн и данными сейчас уже поделились».

Из тех надежных наборов данных команда представила графически пять широко принятых базовых характеристик личности: невротизм, экстраверсия, открытость опыту, доброжелательность и добросовестность.

После разработки новых алгоритмов появились четыре кластера:

• Средний, Обычный (Average). Средние люди имеют высокие показатели по невротизму и экстраверсии и в то же время низкие по открытости опыту. “Я ожидаю, что типичный человек будет в этом кластере», ─ сказал Martin Gerlach, научный сотрудник в лаборатории Amaral’a и первый автор статьи. Женщины чаще, чем мужчины попадают в Средний тип.
• Замкнутый, Скрытный (Reserved). Замкнутый тип эмоционально стабильный, но не открытый опыту или невротичный. Они не особо экстравертивны, но в некоторой степени приятные и добросовестные.
• Ролевые модели (Role Models). Ролевые модели набирают мало в невротизме и много во всех остальных признаках. Вероятность, что кто-то является ролевой моделью возрастает драматически с возрастом. «Это люди, которые надежные и открыты новым идеям», ─ сказал Amaral. «Они хороши для того, чтобы быть ответственными за что-то. В действительности, ваша жизнь легче если вы имеете больше деловых отношений с ролевыми моделями». Женщины чаще, чем мужчины могут быть ролевыми моделями.
• Эгоистичный, Эгоцентричный (Self-Centered). Эгоистичные люди оцениваются очень высоко в экстраверсии и ниже среднего по открытости к опыту, доброжелательности и добросовестности. «Это те люди, с которыми вы не хотите проводить время”, ─ сказал Revelle. С возрастом и у мужчин, и у женщин наблюдается драматическое снижение в цифрах по Эгоистичному типу.

При первой попытке отсортировать данные группа использовала традиционный алгоритм кластеризации, но это привело к неверным результатам, сказала Amaral.

«В начале они пришли ко мне с 16 типами личности, и я знаю, что существует достаточно работ об этом, и которые говорят, что это глупость», ─ сказал Revelle. «Я был уверен в том, что вообще не существует никаких типов».

Он поставил задачу Amaral и Gerlach доработать их данные.

«Машинное обучение и наука о данных обнадеживают, но могут рассматриваться как в некотором роде религия», ─ сказал Amaral. «Вам все равно нужно проверять ваши результаты. Мы разработали новый метод чтобы направить людей на решение задачи кластеризации для апробирования выводов».

Их алгоритм вначале нашел много кластеров используя традиционные методы кластеризации, но потом уточнили их введением дополнительных ограничений. Эта процедура показала эти четыре группы, о которых они и сообщили.

«Данные были получены, и они указывали не те же четыре кластера высокой плотности и еще более высокой плотности чем вы ожидаете по чистой случайности, и вы можете показать через повторение, что это статистически маловероятно», ─ сказал Revelle.

«Мне нравятся данные и я верю этим результатам», добавил он. «Эта методология – основная часть вклада этого исследования в науку».

Чтобы быть уверенным в том, что эти новые кластеры были точными, исследователи использовали крайне эгоистичную группу – тинэйджеров – чтобы подтвердить их информацию.

«Мы знаем, что мальчики подростки ведут себя эгоистично», ─ сказал Amaral. «Если бы данные были правильными и просеяны через демографию, они бы оказались самым большим кластером».

Более того, юношей в этой эгоистичной группе было гораздо больше, тогда как девушек в возрасте старше 15 лет было значительно меньше.

Наряду с тем, что данный инструмент может помогать организациям, оказывающим психиатрическую помощь в оценке типов личности с экстремальными чертами, Amaral говорил, что результаты исследования могут быть полезными для менеджеров по подбору персонала, которые хотят гарантировать, что потенциальный кандидат этот тот, кто нужен или для людей, которые встречаются и ищут подходящего партнера.

И хорошие новости для родителей подростков: Так как люди взрослеют, их тип личности зачастую меняется. Например, более старшие люди, как правило являются менее невротичными, однако более добросовестными и доброжелательными чем тем, которым до 20-ти лет.

«Когда мы смотрим на большие группы людей, понятно, что это тенденции и что некоторые люди могут изменить некоторые из этих характеристик со временем», ─ сказал Amaral. «Это может быть темой для будущего исследования».

__________________________________________________________

На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

5 трендов внутренних коммуникаций 2019

Перевод статьи 5 Internal Communications Trends for 2019 в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор статьи - Tom Haak, уже хорошо известный нашим читателям. См, например

• Тенденции в Картах путешествия сотрудников (Employee Journey Maps)
• 8 главных HR-трендов 2018 года
• Тренды в оценке настроений сотрудников и исследовании вовлеченности

Перевела Морозова Галина (ссылка на профиль в Линкедине), HR-эксперт.

5 трендов внутренних коммуникаций 2019

Если уже говорить о бренде работодателя, то нельзя обойти вниманием каналы трансляции составляющих этого бренда – внутренние коммуникации.
Том Хаак, основатель и директор института HR трендов, выделяет 5 основный трендов во внутренних коммуникациях, которые он видит на 2019 год. И замечает при этом, что внутренние коммуникации меняются медленно. По-прежнему, преобладают информационные  рассылки и корпоративные журналы с типичным и одинаковым для всех содержанием: «Интервью с генеральным директором», «Наш офис в Дубае», «Мы на благотворительном забеге в Цюрихе», «Тайное хобби (кого-то)». Эти рассылки и журналы вряд ли действительно интересны и волнуют сотрудников. Сотрудники ценят двусторонние коммуникации. Они не только хотят получать информацию, но также хотят быть услышанными, хотят, чтобы их воспринимали серьезно, они ценят быстрые и честные коммуникации.
Итак, какие 5 основных тенденций, по словам Тома, могут повлиять на систему внутренних коммуникаций в 2019 году?

1. Больше слушать, меньше рассылать

Как известно, слушать сложно. Я думаю, что во многих организациях высшее руководство отчасти удовлетворено существующими традиционными процессами – ежегодными обзорами эффективности и ежегодными опросами сотрудников (или раз в два года). Эти процессы медленные и, как правило, не требуют немедленных действий («Сначала мы должны изучить результаты»). Топ - менеджмент не любит немедленных действий. С прежними процессами вы можете притворяться, что слушаете, в то время когда на самом деле вы не слышите. Это называется «Оформление витрин».
Организации, которые действительно заботятся о том, чтобы услышать своих сотрудников, все больше и больше фокусируются на том, что называется «Непрерывным слушанием». В своей статье “Employee Engagement 3.0: Humu Launches Nudge Engine“ (ссылка на перевод в нашем блоге) Джош Берсин рассказал, как может выглядеть усовершенствованная архитектура обратной связи для компании.
Построение архитектуры обратной связи для компании

2. Больше равноправных коммуникаций (диалога)  и коммуникаций «снизу вверх», меньше - «сверху вниз»

Традиционные внутренние коммуникации фокусируются на коммуникацию «сверху вниз». Цель этих коммуникаций – предоставление информации («Что должны знать наши сотрудники?»). Иногда мы можем наблюдать медленный сдвиг в сторону более равноправных коммуникаций в сочетании с коммуникацией «снизу вверх», когда компания использует информацию, полученную от большого количество своих сотрудников, однако, большинство организаций по-прежнему склонны использовать коммуникации по принципу «сверху вниз».

Пример: многие организации кардинально меняют свой процесс адаптации. Есть несколько инновационных решений, которые могут помочь сделать это (например, Talmundo и Appical). Но при этом, большую часть времени ключевым вопросом остается: «Что должны знать наши новые сотрудники?», а не: «Чему мы можем научиться у наших новых сотрудников?». 

Стало намного легче получать хорошие идеи и мнения сотрудников в организации без необходимости разрабатывать длинные структурированные вопросники. Мощное программное обеспечение, способное анализировать неструктурированный текст, доступно у разных поставщиков. Берсин упоминает несколько в своей статье.

3. Больше персонализации

В своей статье «10 вдохновляющих HR трендов на 2019 год» (ссылка на перевод в нашем блоге) я поместил персонализацию в самых верх списка. Персонализация во внутренних коммуникациях имеет уже длительную историю. Тем не менее, многие сообщения адресованы «Всем» и не привязаны к индивидуальным профилям получателей. Такой инструмент, как Crystal, существует довольно давно. Crystal может помочь вам получить представление о личности получателей и позволяет адаптировать сообщение к личности получателя. Мне не известны организации, использующие подобные инструменты в своих внутренних коммуникациях.

Персонализация – это не обязательно что-то сложное и дорогое. Персонализация может быть вполне доступной и простой. Например, когда я бронирую билеты на рейс в KLM, меня спрашивают, через какой канал я хотел бы получить посадочный талон и другую информацию о рейсе: электронную почту, WhatsApp или SMS. Так же можно поступать и со своим внутренним клиентом – собственным сотрудником. 

4. Быстрая реакция на результаты исследований и измерений

В пункте 1 я упомянул медлительность традиционных процессов. Плановые текущие опросы в организациях требуют быстрой обратной связи и быстрых действий по результатам полученной от сотрудников информации.  

Должна быть выстроена система анализа внутренних коммуникаций. Простая коммуникация сверху вниз также может принести пользу коммуникационной аналитике. Сколько сотрудников получили и усвоили наше сообщение? Какие каналы работали лучше для каких сотрудников? Была ли понята суть сообщения? Люди приняли меры после сообщения? Какая визуализация работала лучше всего?

Система непрерывного сбора обратной связи имеет смысл, только если вы готовы к быстрым действиям на нужном уровне. Пример: многие рекрутеры могут видеть через LinkedIn, какие сотрудники их же организации ищут другую работу. Часто сотрудникам все равно, видно ли их текущему работодателю то, что они находятся в поиске. Для рекрутера в этой ситуации имеет смысл связаться с сотрудником и спросить, не заинтересует ли его внутренняя ротация и карьерный рост в рамках компании. 

5. Больше визуализации и видео, меньше текста

Мы наблюдаем стремительный рост интереса к визуальным коммуникациям. Корпоративное использование Instagram и Facebook растет. Карьерные сайты и интранет содержат много визуальных сообщений. Доверие к сообщениям и информации выше, когда они транслируются реальными людьми, а не отделом коммуникаций. Есть хорошие инструменты (как Seenit), которые могут помочь. Пример: в прошлом году мы сняли небольшое видео для Hacking HR Forum в Лондоне, и спикеры вместе сделали короткое видео, снятое как раз с помощью Seenit. 

__________________________________________________________

На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

Зачем нужна воронка подбора кандидатов или оценка эффективности подбора

В 2018 году третье место по популярности занял пост Воронка подбора. Три способа построения. Идея этого поста идет в развитие предыдущего, и его цель показать:

• как мы можем оптимизировать процесс подбора персонала на основе воронки подбора;
• почему одной визуализации недостаточно, а необходим статистический анализ;
• что можно получать пользу от самого "простого" статистического анализа, не строя нейронных сетей и т.п..;
• что дашборды это не просто красивая картинка, а инструмент контроля работы HR со стороны бизнеса. 

Именно эту логику я закладывал в нашу услугу Анализ и визуализация воронки подбора кандидатов
Я использую реальные данные одной компании, но делаю фильтр по некоторым данным, чтобы сделать выводы более наглядные. Данные формата воронки подбора:

1. ID кандидата;
2. Источник трафика;
3. Этапы воронки подбора (несколько колонок), в ячейках - статусы этапа:
• одобрен;
• отклонен;
• сам отказался / неявка;
• на рассмотрении.

Сэкономим время руководителя?

Я взял только три источника трафика, хотя их реально больше, но я взял только те, что на контрасте:

1. hh.ru;
2. рекомендации;
3. свой карьерный сайт.

Соотношение кандидатов на этапе воронки подбора "Собеседование с Заказчиком" таково:

Т.е. рекомендации + карьерный сайт дают только четвертую часть того, что дает hh. А вот конверсия кандидатов этапа воронки подбора "Собеседование с Заказчиком"в разрезе источников трафика.

Каждый четвертый с ХХ.ру (это данные реальной компании) отклоняется Заказчиком, т.е. потенциальным непосредственным руководителем. Среди тех кандидатов, кто пришел по рекомендации, отклоняется только каждый 13-тый.
Есть разница? Хи-квадрат нам отвечает положительно -  p-value 1.26879422987148E-43.
Я не обсуждаю здесь, какие причины стоят за этими цифрами конверсии воронки подбора, у меня есть гипотеза, что рекрутерам нужно в первую очередь нагнать вал, а этот вал создается через ХХ, я не обсуждаю здесь возможные аналитические решения, такие как логистическая регрессия на основе текста резюме кандидата с возможностью потенциального отсева заранее тех, кто по прогнозу не пройдет собеседование у Заказчика, мне здесь важнее другое - показать резервы менеджмента.

Возможный ROI 

Это абсолютные данные

Названия строк	Отклонен	этап пройден	Общий итог
hh.ru	1560	4940	6500
рекомендации	101	1208	1309
Собственный карьерный сайт	38	284	322
Общий итог	1699	6432	8131

На кандидата тратится в среднем один час времени руководителя.
Общие потери времени руководителей составляют 1699 часов или 212 рабочих дней.
Теперь представим, что мы изменили трафик на 5 %, перенаправив его вместо ХХ на рефералов. Таблица в этом случае выглядела бы так

Названия строк	Отклонен	этап пройден	Общий итог
hh.ru	1462	4632	6094
рекомендации	132	1583	1715
Собственный карьерный сайт	38	284	322
Общий итог	1632	6499	8131

Общие потери 1632 часа. Выигрыш 1699 - 1632 = 67 часов руководителей.
Да, наверное, это не глобальный выигрыш (хотя сюда помимо сокращения потерь в 67 часов надо еще добавить сокращение числа успешных собеседований - нам по факту нужно 6 432 - из первой таблицы, а мы получили бы 6 499 - из второй таблицы, т.е. мы можем сэкономить 6 499 - 6 432 = еще 67 часов, т.е. 134, т.е. почти рабочий месяц одного руководителя). Да, не очевидно, как мы сможем перенаправить эти 5 % трафика (понятно, что у меня есть свое видение, но в этом посте я не хочу его никому навязывать). Но этот самый метод постепенных изменений, когда мы раскладываем весь процесс (в нашем случае подбора) на отдельные этапы, и на каждом этапе смотрим, где можно оптимизировать. И сам метод не требует аналитика с возможностями построения нейронных сетей. Здесь все на уровне здравого смысла и совсем чуть чуть статистики - Хи квадрат. И мы посмотрели возможности только одного фрагмента процесса воронки подбора.
Эта та работа, которую можно реально оценить, отследить, проконтролировать.
Если вам эта логика близка, обращайтесь - Услуга Анализ и визуализация воронки подбора кандидатов

__________________________________________________________

На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

Женщины не попросят об увеличении заработной платы у мужчины – но смогут попросить о повышении уровня оплаты у женщины

Перевод статьи Women won’t ask a man for more pay – but they will ask a woman в рамках нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Авторы статьи Iñigo Hernandez-Arenaz, Nagore Iriberri, они представители академического Мира из Испании и впервые в нашем блоге.
Перевод выполнила Шимохина Мария (профиль ВКонтакте). обучается в магистратуре по направлению HR-менеджмент ТюмГУ. Это первый перевод Марии в нашем блоге, и согласитесь, это здорово, когда студенты сами подключаются к переводам.

Итак

Женщины не попросят об увеличении заработной платы у мужчины – но смогут попросить о повышении уровня оплаты у женщины

Авторы
Iñigo Hernandez-Arenaz является доцентом кафедры «Бизнес-Экономика» и секретарем лаборатории «Научных решений» в университете Балеарских островов в Испании. Также интересуется прикладной микроэкономикой.
Nagore Iriberri является профессором исследователем университета страны Басков в Испании. Среди прочего, пишет статьи для Экономического журнала. Также интересуется поведенческой и экспериментальной экономикой.

Многим из нас знакомо значение 78 - ми центов по отношению к мужскому доллару. Так в США бюро статистики по труду количественно оценило гендерный разрыв среди сотрудников, работающих полный рабочий день: на каждый доллар, который зарабатывают мужчины, женщины зарабатывают 78 центов. Наличие таких данные в  США не исключение, а норма: в Австралии разрыв составляет 15 центов; в Европе разрыв составляет около 16-ти центов; и так по всему миру.  В попытках разобраться в разрыве заработных плат, было выделено несколько факторов, влияющих на него: гендерные различия в академической подготовке (образование) и выбор отрасли/профессии. Но это еще не все. Нет сомнений в том, что такая дискриминация играет свою роль, но есть и другие причины, которые заслуживают внимания. Здесь мы сосредоточимся на том, как гендерные аспекты влияют на переговоры, и как преобладающая иерархия на рабочем месте (в которой уполномоченной/руководящей стороной обычно является мужчина) может негативно повлиять на результаты переговоров с женщинами и уровень их заработной платы.
В случае высокооплачиваемых рабочих мест, требующих высококвалифицированного персонала, значительная часть заработной платы является результатом переговоров один на один с представителем фирмы. Интересно, то, что данные показывают разницу в оплате труда между мужчинами и женщинами, которые находятся на таких же высококвалифицированных позициях. Стоит отметить, что переговоры не являются разовым опытом, а скорее присутствуют на протяжении всей рабочей жизни сотрудников в виде повышения заработной платы, бонусов и продвижения по службе. Можно сказать, что мужчины, женщины ведут переговоры по-разному и достигают соответствующих результатов - это является частью гендерного разрыва, причину которого, мы до сих пор не можем объяснить. О наличие такой разницы в переговорах также пишет экономист Линда Бэбкок и ее соавтор Сара Лашевер в своей книге « Женщины не спрашивают: переговоры и гендерный разрыв» (2009). Авторы отмечают, что среди выпускников Университета Карнеги-Меллона в Пенсильвании - 57% мужчин договаривались о своей стартовой зарплате, в то время, как только 8% женщин также делали это. Безусловно, такое несоответствие, будет способствовать разрыву в оплате труда среди мужчин и женщин. Но это еще не конец истории.
Когда мужчины и женщины ведут переговоры, их конечные результаты могут отличаться. Мужчины, как правило, более конкурентоспособны и менее просоциальны, что позволяет им получать более высокую зарплату, чем женщины в процессе переговоров. В недавнем исследовании мы обнаружили, что гендерные различия в переговорах носят не столь общий характер, а в значительной степени зависят от гендерного состава переговорного стола. Проще говоря, женщины, ведущие переговоры о своей зарплате, требуют более низкую компенсацию, когда представителем фирмы является мужчина, чем когда представителем фирмы является женщина. И, учитывая, что в большинстве случаев руководителями фирмы являются мужчины, эта динамика играет роль в показателях заработной платы.
Используя данные ТВ-шоу, мы пришли к следующему результату. В ТВ-шоу каждому из участников была дана определенная сумма денег. Ему или ей был задан простой вопрос, ответ на который в дальнейшем, они должны были найти на улице у прохожих, чтобы ответить на вопрос от его / ее имени. Именно здесь и состоялись переговоры: участник должен был купить ответ у респондента на улице, договорившись о цене в процессе торга, в ходе которого участники делали предложения, а респонденты предъявляли требования. Как и в большинстве реальных ситуаций, в ТВ-шоу предлагались условия, в которых есть сильная сторона переговоров (участник) и слабая сторона (респондент). Участник может в любой момент отказаться от переговоров, чтобы найти другого респондента, и участник также знает сумму денег, которую можно заплатить. Таким образом, обстановка копировала типичную ситуацию переговоров во время рабочего процесса: представитель фирмы знает максимум, который организация готова платить работнику. И если переговоры заходят в тупик, представитель фирмы может отказаться от услуг сотрудника, угрожая нанять другого кандидата.
Мы использовали этот параметр, чтобы посмотреть на итоговые результаты переговоров, основываясь на гендерном составе «таблицы переговоров» (участники-мужчины с респондентами-женщинами, женщины-участницы с мужчинами-респондентами и т. д.). Мы обнаружили, что вероятность заключения сделки, а также количество встречных предложений (что указывает на степень конфликта в ходе переговоров), были одинаковыми, независимо от гендерной комбинации. Однако респонденты мужского пола, ведущие переговоры против участниц, захватили больше пирога, чем любые другие, получив примерно на 2% больше, чем респонденты в любом другом сопоставлении. Между тем, респонденты женского пола среди конкурентов мужского пола получали примерно на 16% меньше, чем респонденты в любом другом сопоставлении - штраф, с которым сталкиваются женщины за ведение переговоров с мужчинами. Что еще более важно, когда мы решили объяснить этот штраф, мы обнаружили четкие доказательства того, что со стороны мужчин  не было дискриминации по отношению к женщинам, находящихся в позиции респондентов. Была отмечена самодискриминация женщин по отношению к самим себе, выражающаяся в предъявлении меньших требований к оплате. Это имело место только среди тех женщин, которые вели переговоры с мужчиной. Сравнивая женщин, ведущих переговоры с другими женщинами, было отмечено, что они проявляли такое же поведение, как и мужчины.
Одним из важнейших аспектов наших выводов являются гендерные различия, которые возникают во время переговоров мужчин и женщин, когда женщина находится в более низком положении, но не тогда, когда женщина является руководящей стороной. Связь между рынком труда и гендерным разрывом в заработной плате может выглядеть следующим образом: поскольку руководителями обычно являются мужчины (делая их, в силу положения, уполномоченной стороной), женщины-сотрудники будут реже просить повышения и продвижение по службе, чем мужчины. Кроме того, если женщина решится обсудить данный вопрос с руководством, она будет просить о меньшей оплате труда, что способствует увеличению разрыва в назначении уровней заработных плат. Таким образом, наш следующий шаг ясен: мы должны понять причины такого влияния гендерного взаимодействия на условия ведения переговоров и каким способом его можно преодолеть.

__________________________________________________________

На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте