Перевод статьи 3 ways to turn your good performers into high performers

Статья от компании Culture Amp - по ссылке все статья от данной компании, очень рекомендую посмотреть, дли примера только две статьи 

Stay интервью (интервью на удержание): ваш ключ к удержанию лучших исполнителей

20 вопросов опроса вовлеченности сотрудников, которые вы должны задать

3 способа превратить ваших хороших исполнителей в высокоэффективных

Каждая организация хочет увеличить долю высокоэффективных сотрудников в своей рабочей силе, но это легче сказать, чем сделать. В конце концов, не существует безотказного, предписанного метода создания высокоэффективного исполнителя.

Все сотрудники могут улучшить свою работу при правильной поддержке, так же как производительность каждого сотрудника может снизиться без нее. Хотя вы не можете контролировать каждый фактор (например, личную ситуацию сотрудника), есть области организации, на которые вы можете повлиять, чтобы помочь вашим сотрудникам работать на более высоком уровне.

Наиболее очевидной группой сотрудников, на которых следует сосредоточиться, являются ваши хорошие исполнители, которые уже часто превосходят ожидания и могут нуждаться лишь в небольшом толчке, чтобы стать действительно исключительными. В этой заключительной части серии исследований Culture Amp наши специалисты по людям рассказывают о трех способах помочь превратить ваших уже хороших сотрудников в высокоэффективных.

Наша методология

В нашем исследовании мы стандартизировали рейтинговые шкалы 741 компании и более 200 000 сотрудников по четырем категориям:

• Устанавливает новый стандарт (высокоэффективные сотрудники) — это действительно высокоэффективные сотрудники (колеблется от 0 до 20%, в среднем 8%).
• Часто превосходит ожидания (хорошие исполнители) — эти сотрудники работают очень хорошо, часто превосходя ожидания (в среднем 34%).
• Последовательно оправдывает ожидания (отличные исполнители) — это хорошо работающие сотрудники, и большинство из них попадает в эту категорию (в среднем 44%).
• Потребности в развитии (недостаточные исполнители) — эти низкоэффективные сотрудники обычно составляют небольшую часть рабочей силы (колеблется от 0 до 20% компании, в среднем 4%).

Мы изучили результаты опроса сотрудников, получивших оценку «хороших исполнителей», чтобы увидеть, чем их опыт больше всего отличается от «высокоэффективных». Мы также наблюдали за этими сотрудниками в течение долгого времени, чтобы увидеть, что предшествовало улучшению их рейтинга.

Анализируя показатели вовлеченности этих сотрудников, мы определили три возможные причины, по которым эти «хорошие работники» смогли стать «высокоэффективными». Мы смотрим на изменения в опросах вовлеченности сотрудников, потому что улучшения в определенных областях могут означать, что именно в этих областях (например, лидерство, благополучие и т. д.) руководители должны сосредоточиться, чтобы увеличить количество высокоэффективных сотрудников в своей компании.

Чтобы узнать больше о нашей методологии, прочитайте первую часть серии «Изучение взаимосвязи между вовлеченностью и производительностью».

Три способа помочь вашим хорошим исполнителям стать высокоэффективными

Согласно нашему исследованию, есть три основных способа помочь хорошим исполнителям достичь высоких результатов:

1. Сделайте ожидания ясными
2. Предоставлять возможности развития сотрудникам, которые, скорее всего, выиграют от них
3. Пресекать преференциальное отношение со стороны менеджеров в зародыше ("не надо создавать любимчиков")

Ниже мы рассмотрим каждый из них более подробно и поделимся советами о том, как вы можете действовать.

1. Сделайте ожидания ясными

Когда мы посмотрели, какие изменения в опыте сотрудников предшествовали изменению рейтинга, мы обнаружили, что наиболее прогностическим вопросом был: «Я знаю, что мне нужно сделать, чтобы добиться успеха в своей роли». Сотрудники, которые более положительно отреагировали на это заявление, с большей вероятностью получили более высокую оценку эффективности в течение следующего периода проверки.

Интуитивно это имеет смысл. Если сотруднику неясно, как выглядит успех для его роли, что ему нужно делать, чтобы добиться успеха, и как его будут оценивать, то он не сможет выполнить то, что от него ожидают. Важно отметить, что эта связь идет в обе стороны. Если отношение сотрудника к этому заявлению снижалось между опросами, рейтинги этого сотрудника также с большей вероятностью снижались в следующий период обзора.

Как действовать: Убедитесь, что у каждой роли есть четкое описание работы, точно отражающее повседневные задачи. Роли могут меняться по мере добавления новых специализированных ролей, и эти изменения могут не сообщаться сотрудникам, особенно если ваша компания быстро растет. Кроме того, отслеживайте вопросы, связанные с четкими ролевыми ожиданиями в результатах опроса сотрудников, особенно в отношении ролей, в которых произошли изменения. Таким образом, вы можете вмешаться до того, как эта путаница приведет к снижению производительности.

2. Предоставляйте возможности развития сотрудникам, которые, скорее всего, получат от них пользу.

Сравнивая опыт сотрудников до и после рейтингов производительности, мы обнаружили, что у высокоэффективных сотрудников гораздо больше улучшений в том, как они реагируют на вопросы развития, чем у хороших исполнителей. После оценки высокоэффективные сотрудники с большей вероятностью почувствуют, что компания способствует их развитию, предлагая им возможности для развития навыков, и что их менеджер заинтересован в их карьерных устремлениях.

Чем объясняется несоответствие между тем, как высокие и хорошие работники воспринимают развитие сотрудников после оценки? Многие организации, вероятно, хотят поощрять высокую производительность дополнительными возможностями для развития, и в этом нет никаких проблем. При этом очень важно, чтобы вы не упускали из виду других своих сотрудников в этом процессе. Одна из конечных целей развития сотрудников — помочь сотрудникам повысить их производительность, а не просто вознаградить их, но данные показывают, что многие организации упускают из виду сотрудников, которые получат от этого наибольшую выгоду.

Это следует из «эффекта Пигмалиона», который представляет собой предубеждение, при котором ожидания в отношении производительности влияют на то, как другие взаимодействуют с человеком, и в конечном итоге изменяют будущую производительность этого человека. Предоставление высокоэффективным сотрудникам более широких или лучших возможностей для развития, чем у хороших исполнителей, затрудняет для сотрудников, оцененных как «хорошие исполнители», улучшение своей работы и переход к высокоэффективным.

Как действовать: если вы хотите использовать масштабируемый и эффективный подход к увеличению доли высокоэффективных сотрудников в вашей компании, вам следует сосредоточиться на противодействии «эффекту Пигмалиона» и обеспечить равные возможности роста для ваших хороших сотрудников.

Существуют различные типы развития, и наши специалисты по персоналу рекомендуют, чтобы хорошие исполнители говорили с ними об их пробелах в производительности и сосредоточили развитие на определении навыков, которые им понадобятся для повышения их производительности от хорошей до исключительной. Для высокоэффективных сотрудников вы должны обсудить, в каком направлении они видят свою дальнейшую карьеру, и сосредоточиться на навыках, которые им потребуются для их следующего карьерного роста.

3. Пресекать преференциальное отношение со стороны менеджеров в зародыше

В предыдущем блоге мы рассказали, что одна из причин, по которой сотрудники неэффективны (т. е. попадают в категорию с самой низкой производительностью), заключается в том, что они не чувствуют поддержки со стороны своего руководства. Кроме того, когда мы рассмотрели, где опыт сотрудников больше всего различается между «хорошо исполняющими» и «высокоэффективными», опыт работы с их менеджером постоянно находился в верхней части списка. И снова мы увидели ту же тенденцию: после того, как сотрудник был оценен как высокоэффективный, он более позитивно оценил свой управленческий опыт, чем хорошие исполнители.

Это, опять же, следует за «эффектом Пигмалиона». Таким образом, высокая оценка становится самоисполняющимся пророчеством. Высокоэффективные сотрудники становятся зеницей очей своих менеджеров. Напротив, сотрудники, которые не были оценены как «высокоэффективные», не получают ресурсов и поддержки со стороны руководства, которые в конечном итоге помогли бы им стать высокоэффективными.

Как действовать: многие слышали о «мышлении роста», но не все понимают, что организации также могут иметь мышление роста. Поделитесь с менеджерами своими данными о том, как часто сотрудники переходят из одного рейтинга в другой, чтобы продемонстрировать, что эффективность не статична и чей-то рейтинг не является их уделом. Подчеркните необходимость поддерживать их хороших исполнителей так же усердно, как и их лучших исполнителей. В частности, пусть они сосредоточат свои обсуждения один на один вокруг следующих вопросов:

• С какими проблемами или препятствиями вы сталкиваетесь, которые я могу помочь вам преодолеть?
• Как я могу помочь вам составить четкий план достижения ваших целей?
• Что бы вы хотели улучшить?

Создайте больше высокоэффективных сотрудников в вашей организации

Самый простой способ увеличить долю высокоэффективных сотрудников в вашей организации — предоставить им ресурсы, необходимые им для достижения успеха. На самом базовом уровне это означает, что они должны знать, как выглядит успех в их роли и как его достичь.

Также важно следить за тем, чтобы ваши рейтинги эффективности не становились самосбывающимся пророчеством. Поддержите своих хороших исполнителей, чтобы они стали высокоэффективными, относитесь к ним как к таковым и предоставляйте им такой же уровень возможностей для обучения и развития. Это требует, чтобы ваша организация приняла мышление роста и признала, что каждый может улучшить свою работу.