Перевод статьи Monitoring Individual Employees Isn’t the Way to Boost Productivity

Статья Гарвард Бизнес Ревью

Контроль сотрудников — не способ повысить производительность

С тех пор, как работники перебрались из офисов на работу из дома, компании беспокоятся о том, как они проводят свое время. Многие купили инвазивное программное обеспечение для «мониторинга производительности», чтобы следить за людьми — регистрировать нажатия клавиш, измерять, как долго они находятся вдали от своих компьютеров, даже наблюдая за ними через камеры. Но эти инструменты предназначены не только для повышения производительности, но и для контроля. Они отражают взгляд на работу по принципу «выжимай их», в котором используются поверхностные метрики, измеряющие занятость, и сотрудники это знают и часто возмущаются. Однако есть лучший и более чуткий способ использовать данные для повышения производительности: смотреть на то, что может улучшить компания, а не отдельные лица. Используя анонимные данные о том, как работают люди — где они сталкиваются с трудностями, где нарушенные процессы усложняют их работу, — компании могут выявить, что в их системах не работает. Другими словами, эти данные следует использовать как зеркало, а не микроскоп. Чтобы сделать это эффективно, согласовывая интересы компании и сотрудников, работодатели должны: обеспечивать анонимность отдельных лиц, собирать данные на уровне команд, предоставлять согласие на участие, делиться данными с работниками, предлагать коллективное решение проблем и предоставлять командам возможность использовать эти данные на местном уровне.

С тех пор, как пандемия переместила работников в домашние офисы, подальше от бдительных глаз их боссов, компании беспокоятся, действительно ли люди работают столько, сколько должны? Несмотря на рост производительности в эпоху работы из дома, это беспокойство сохраняется. Для облегчения ситуации компании все чаще обращаются к новым цифровым инструментам, которые могут обеспечить уровень надзора, которого не могут достичь даже самые внимательные менеджеры. Эти инструменты, позиционируемые как приложения для измерения «производительности», идентифицируют сотрудников по именам и отслеживают, как они проводят свое время — регистрируют нажатия клавиш, подсчитывают сообщения, перекодируют их экраны и даже регистрируют, когда они отходят от своих рабочих мест, чтобы сходить в туалет.

Теоретически работодатели могут использовать эту информацию для оптимизации работы сотрудников. На практике, однако, эти инструменты часто являются грубым инструментом, который сообщает, что вы продолжаете работать, потому что за вами наблюдают (в некоторых случаях в буквальном смысле: работодатели использовали камеры в домах своих сотрудников, чтобы следить за их работой). Логика этого подхода проста: требовать от людей отчета о том, как именно они тратят время, и выжимать из каждой секунды продуктивность. Подобные подходы олицетворяют распространенное мнение о том, что менеджмент и команды часто расходятся друг с другом.

Есть две основные проблемы с этим подходом «сжать их».

Во-первых, это угнетает и, скорее всего, деморализует работников, которые справедливо считают, что их неприкосновенность частной жизни нарушается и что ими интенсивно (хотя и внешне) управляют на микроуровне. Нетрудно понять, как эта среда может в конечном итоге заставить людей бросить курить.

Во-вторых, работа в офисе может быть плохим показателем фактической производительности. Сосредоточив внимание только на действиях людей, эти инструменты полностью игнорируют среду, в которой они работают. Менеджеры часто пытаются повысить производительность в принципиально нарушенных средах, полных фрагментированных или нестандартизированных процессов и задач, неудобных ИТ-приложений, плохого дизайна UX, узких мест и других факторов, которые усложняют и замедляют работу. Ни один сотрудник не контролирует эти переменные и вместо этого подвергается им. Таким образом, эти инструменты повышения производительности не только не могут исправить то, что сломано, они даже не выявляют реальных проблем.

Наблюдение за тем, как выполняется работа, вплоть до мельчайших деталей, может быть ценным, и сбор данных о сотрудниках может быть важной частью этого процесса. Но подход «выжмите их», который фокусируется на индивидуальной продуктивности, неполноценен, лишен нюансов, не может масштабироваться и не раскрывает всей правды о том, как люди выполняют свою работу и что у них болит.

Вместо этого компаниям нужно перевернуть вопрос и спросить, поддерживает ли их рабочая среда их сотрудников в продуктивности. И ключом к этому является эмпатия.

Важность эмпатии

Выявление и устранение источников разногласий в рабочей среде ведет к повышению продуктивности команд. Использование эмпатии для понимания работы с точки зрения людей, которые ее выполняют, может выявить, что в окружающей среде не работает, и как эти проблемы влияют на людей. Этот подход также совместим с мотивацией команды — быть мотивированным, счастливым и вовлеченным в работу. Но понимать работу с этой точки зрения обязательно означает задавать другие вопросы.

Рассмотрим вопросы, на которые может ответить программное обеспечение для отслеживания производительности:

• Сколько минут Тим ​​разговаривал по телефону?
• Как долго Тим отсутствовал за своим столом? Сколько раз?
• Сколько нажатий клавиш Тим сегодня нажал до обеда и после обеда?

Во-первых, все ответы на эти вопросы будут касаться Тима, а не его команды. Ответ на них лишает его личной жизни, а ежеминутный аудит дает понять, что за ним всегда наблюдают, а не просто доверяют ему выполнять свою работу. Более того, эти вопросы игнорируют среду, в которой он работает, и не показывают, как выполняется работа, что в этих процессах нарушено и как это можно улучшить.

Теперь рассмотрим вопросы, которые больше касаются опыта работы:

• Вынуждает ли неэффективная организация процессов выполнять одну и ту же работу разными способами?
• Где команда нуждается в обучении/наставничестве, чтобы лучше обслуживать клиентов?
• Плохой пользовательский интерфейс или пользовательский опыт расстраивают и замедляют реакцию команды на клиентов?
• Как технологические проблемы замедляют работу моей команды? Оснащена ли команда адекватными инструментами для совместной работы или решения проблем?

На эти вопросы можно ответить с помощью агрегированных — и анонимных — данных команды, что обеспечивает защиту личной конфиденциальности. Они сосредотачиваются на среде, в которой работают люди, и на общих нарушенных схемах работы, которые существуют в команде. И это позволяет избежать мелкого поминутного учета затраченного времени.

В широком смысле эмпатия означает сосредоточение внимания на команде, а не на отдельном человеке, и сосредоточение внимания на среде, в которой работают люди, а не на конкретных действиях человека. Следовательно, чуткий подход по своей сути является восходящим, инклюзивным, контекстуализированным с учетом локального опыта каждой команды на работе, защищает конфиденциальность каждого пользователя и ограничивает возможности того, какие виды анализа возможны с данными.

В своем недавнем исследовании моя команда обнаружила, что распространение приложений в организациях вынуждает пользователей из компаний из списка Fortune 500 переключаться между приложениями до 3600 раз в день, чтобы выполнить свою работу. В результате им постоянно приходится отвлекать себя во время работы.

Есть два взгляда на эту ситуацию.

Подход «сжать их»:

Примите тот факт, что «мы работаем именно так», и заставьте работников производить больше в неработающей системе. Это означает создание индивидуальных идентификаторов для сотрудников, а затем отслеживание объема действий, которые они выполняют, и того, как быстро они их выполняют, чтобы убедиться, что они не «тратят время впустую». На самом деле, заставьте их, возможно, переключать больше! И если это окажется слишком большой головной болью, отдайте эту работу другой компании и сделайте ее чьей-то проблемой.

Эмпатический подход:

Спросите: мы хотим, чтобы сотрудники проводили время именно так? Будет ли наше окружение мотивировать их делать все возможное? Чтобы устранить вышеуказанную проблему, ищите места, где работа плохо структурирована, приложения фрагментированы, а данные разбросаны по нескольким системам. Устранение этих проблем требует ряда решений, включая автоматизацию, инвестиции в исправление ИТ-систем или даже изменение способа создания будущих версий корпоративного программного обеспечения.

Заставлять людей делать бессмысленно тяжелую и непродуктивную работу приходится дорого. Во-первых, это часто демотивирует людей, особенно если у них нет возможности освоить новые навыки. Но вдобавок ко всему, в приведенном выше примере плохо спланированная работа приводит к потере годовой производительности на 9-10%. Аудит того, насколько быстро сотрудники могут завершить транзакцию, может привести к постепенным улучшениям — во всяком случае, на какое-то время, — но он не решит, что действительно не так с системой.

Использование данных для поиска лучших способов работы

Данные и технологии создали новые мощные способы понимания того, как выполняется работа. Инструменты мониторинга ориентированы на отдельных лиц, но реальная возможность для компаний заключается в том, чтобы использовать их в качестве зеркала для понимания своих собственных систем. В то время как мониторинг создает оппозиционные отношения, аналитика для понимания рабочей среды (или того, как люди воспринимают работу) также может использоваться таким образом, чтобы объединить сотрудников и компанию: более эффективная, менее разочаровывающая рабочая среда является благом как для рабочего опыта, так и для производительности.

У большинства компаний уже есть прецедент того, как это сделать. Розничные компании инвестируют миллионы долларов в картографирование пути клиентов. Раньше это делалось с помощью опросов и интервью. Но чтобы сделать это в масштабе, они используют технологии и данные, чтобы понять опыт клиентов и сделать его эффективным, интуитивно понятным и приятным. Как и клиенты, цифровые работники ежедневно создают объемы данных во время работы, и работодатели могут использовать их для построения рабочего графика или цифровой карты того, как команды работают, чтобы увидеть, где процессы нарушены, и улучшить их.

Чтобы сделать это ответственно и эмпатически, работодатели должны придерживаться следующих правил при построении графа работы.

Анонимизируйте каждого пользователя. Сделайте так, чтобы вы не могли указать или назвать пользователя, и не используйте скриншоты или видео работы пользователя. Идентификация пользователя по имени нарушает его конфиденциальность и снижает доверие к системе.

Совокупные данные от пользователей к команде. В совокупности заключается анонимность. Основное внимание в этом процессе должно быть уделено выявлению паттернов, общих для команды, а не аудиту использования времени отдельными лицами, с целью улучшения работы всей команды.

Сделать согласие режимом по умолчанию для всех пользователей. Участие в предоставлении данных для улучшения моделей работы их команд должно быть полностью добровольным. Это гарантирует, что пользователи будут участвовать только в том случае, если они осознают ценность упражнения.

Устранение информационной асимметрии. Откройте свой анализ/данные/инсайты для конечных пользователей, от которых вы собираете данные. Пусть они увидят, что эти данные говорят о команде, их точках трения и о том, как вы собираетесь помочь команде, и поговорите об этой работе на собраниях. Продемонстрируйте своим людям, что данные рабочего графика предназначены для изменения опыта работы для команд и не предназначены для идентификации и причинения вреда кому-либо.

Переход к коллективному решению проблем. Привлекайте своих сотрудников к принятию решений о том, какие действия предпринять, чтобы уменьшить трения в повседневной работе команды. Например, если ваши данные свидетельствуют о высокой изменчивости моделей работы, обсудите с вашими командами, нужно ли им дополнительное обучение или эту работу нужно оптимизировать. Предоставьте каждой команде возможность создавать и получать доступ к своему собственному графику работы, чтобы стимулировать каждую команду решать свои собственные локальные проблемы.

Локализуйте шаблоны и действия для каждой команды. Понимайте проблемы, локальные для каждой команды, и адаптируйте решения, специфичные для команды. Например, универсальный диктат «все команды экономят 10% затрат за счет автоматизации» может не сработать. Вместо этого могут быть команды, для которых обучение может быть лучшим вариантом.

Эти правила поддерживают подход, ориентированный на эмпатию, который отличается от предыдущих инструментов тем, что источник данных является демократичным, т. е. пользователи добровольно участвуют в предоставлении данных, а диагностика и корректирующие действия нацелены на то, как работает команда, а не на то, как работает отдельный человек. Работа. Более того, это согласовывает интересы сотрудников и компании, которые получают выгоду от исправления нарушенных рабочих мест.

Как топ-менеджеры могут масштабировать эмпатию

Будь то ускорение роста, удержание талантов, управление затратами или управление организационными изменениями, эмпатия лежит в основе мандата каждого CxO. Как правило, члены высшего руководства получают представление об опыте сотрудников, опрашивая пользователей — что непомерно сложно сделать в больших масштабах — или используя инструменты мониторинга, которые вторгаются в личную жизнь сотрудников. Рабочий график, с другой стороны, представляет собой цифровую карту всей организации, которая может помочь CxO понять, как команды работают в масштабе, не нарушая конфиденциальность сотрудников. Таким образом, он предлагает CxO новый источник данных для управления и стимулирования изменений в своих организациях.

Есть несколько дополнительных шагов, которые можно предпринять, чтобы этот инструмент действительно работал для понимания того, как сотрудники работают в организации, — другими словами, для масштабирования эмпатии.

Во-первых, он должен быть развернут в масштабах всей организации, и получение достоверных данных о среде, в которой работают люди, должно быть первостепенной задачей. Предоставление командам возможности создавать и получать доступ к своим собственным локальным графам работы может помочь, потому что это позволяет командам увидеть полезность этого инструмента и дает им возможность использовать его идеи. Но важным моментом здесь является то, что для того, чтобы воспользоваться всеми преимуществами этого подхода — иметь возможность действовать в соответствии с его идеями, чтобы улучшить рабочую среду, — необходимо широко и качественно его развернуть.

Во-вторых, используйте данные рабочего графика в качестве темы для обсуждения как на собраниях руководителей, так и на собраниях сотрудников. Получение отзывов от сотрудников может дать важную информацию и контекст, углубляя понимание топ-менеджеров. Смысл здесь в том, чтобы продемонстрировать, что данные графа работы касаются изменения опыта работы для команд и не предназначены для идентификации и причинения вреда какому-либо человеку.

Наконец, используйте эти идеи для принятия более чутких управленческих решений, в которых участвуют ваши команды. Например, обещая акционерам увеличение прибыли на акцию, используйте данные рабочего графика, чтобы проверить свою гипотезу, действительно ли обещания производительности, которые вы даете, жизнеспособны и решают ли они проблемы, с которыми сегодня сталкиваются команды на местах.

Слишком много компаний пытаются выжать из сотрудников все, не задумываясь о том, как они могут усложнить их работу. Но попытка выжать больше производительности из сломанной системы может привести лишь к определенному результату и высокой цене. Инстинкт использовать данные для повышения производительности не является неправильным, но при плохом выполнении он может быстро подорвать доверие и моральный дух. Чтобы компании осознали потенциальную выгоду, которую могут предложить эти данные, они должны быть готовы использовать их, чтобы внимательно взглянуть на себя. В конце концов, это дает лучшие результаты для всех.