Я торжественно клянусь ... манифест HR аналитики

Я сам подключился к нашему проекту - переводу статей. И публикую перевод статьи I solemnly swear … an HR data and analytics manifesto Alec Levenson Алекса Левенсона - спикера конференции по HR аналитике в Лондоне 20-21 апреля, он же Economist / Senior Research Scientist университета Южная Калифорния. Алек один из самых цитируемых спикеров, а эта статья - фактически тезисы его доклада. Кстати, обратите внимание, Алек Левенсон представитель науки на конференции практиков по HR аналитике.
Вы в России такое встречали?
Итак, я в статью добавил некоторые свои комментарии, исходя из ложной мысли, что мне понятен контекст статьи, но поскольку я только думаю, что правильно понимаю, вы можете мои вставки не читать.
На фото: автор и один из тезисов статьи

Я торжественно клянусь ... манифест HR аналитики

Предлагаю вам политическую платформу для кандидатов в президенты руководителя отдела HR аналитики. И даже если Вы не отвечаете за аналитику, вам стоит придерживаться этих принципов.

1. Диагноз перед действием. Это аналог клятвы Гиппократа. Если доктора клянутся не навредить, почему бы нам не потребовать того же от hr-аналитиков? Клятва Гиппократа в HR аналитике могла бы звучать так: «Я клянусь не предпринимать никаких действий, которые бы не базировались на анализе драйверов индивидуального и организационного поведения, а также групповой динамики» (“I promise to take no actions based on any piece of people-related data without first doing a careful diagnosis of the drivers of individual and organizational behavior, including team dynamics.”). Любой, кто нарушил клятву, направляется на семинар Бабушкина Эдуарда по многомерным методам анализа в социальных науках, что является жестоким наказанием… поверьте мне.
2. Бенчмарк относится к скамейке, а не команде. Никогда не принимайте решения, основанные только на бенчмарках! Бенчмарк в лучшем случае начало цикла решения аналитической задачи, а не конец. Если вы проведете полную диагностику системы и определите конкретные показатели, имеющие стратегическое значение, вы можете скорректировать их и использовать для руководства процессом принятия решений. Но никогда не принимайте решение на основе этих данных просто потому, что вам кажется, что так будет правильно. Лучше вообще не принимать решений, чем заставлять делать что-то только потом, что вам это показалось правильным.
3. Стратегическая аналитика - это командный спорт. Это не Монтекки против Капулетти, Акулы против Джетс, или даже команда Эдварда против команды Джейкоба. Мы все вместе - бизнес и HR - и нам нужно координировать нашу аналитику для максимальной эффективности. Разделение в лучшем случае приводит к частному анализу, а в худшем - к тупикам. Нам всем нужно учиться у Алисы и избегать аналитического эквивалента дыр и путей кролика чудес, которые ни к чему не приводят. 
4. Большие данные дают малые инсайты. Модели и причинно следственный анализ – вот, что вам нужно для получения инсайтов, а не корреляционный анализ неструктурированных данных. У нас уже есть почти все модели, в которых нам нужно отображать человеческое поведение и мотивацию в организациях. Большие данные могут помочь во многом на стороне Заказчика, но не стороне сотрудника. Использование инструментов больших данных, которые наилучшим образом применяются к неструктурированным данным, а не данные, которые у нас есть о сотрудниках, эквивалентно аналитике: «крутые инструменты, отсутствие понимания» (а здесь речь о том, что часто в больших данных просто наворачивают результаты, но при этом нет содержательного понимания, как это можно реально использовать – Э.Б.).
5. «Крутые» системы не лучше. Совершенно новые компьютерные и информационные системы, которые продают консультанты сегодня, обещают быть настолько универсальными, что они будут чистить дом, заставляют ваших детей заправляться в постель ночью и забирают вашу одежду из химчистки. То, что обещают консультанты: агрегирование данных в одной точке, фантастические визуализации и прочая куча «вкусных» вещей это конечно круто и облегчает вашу жизнь. Но это не заменяет собой требования к главному элементу – создание предиктивных моделей (я бы добавил – еще и просто осмысление задач по HR аналитике, а не просто создание дашбордов – Э.Б.). Вместо этого в компании сваливают эти задачи на оператора, который обслуживает приобретенные системы у провайдеров, но при этом оператор не обладает необходимыми скилсами и знаниями для создания моделей. Это можно принять в том случае, если вы не принимаете стратегических решений, просто играетесь, так вы хотя бы не принесете вред компании.
6. Имеет значение весь пакет, а не отдельные части. Независимо от того, является ли это компенсацией, балансом работы и жизни, поддержкой супервизора или каким-либо из других аспектов работы, это общий пакет, который влияет на вовлеченность или текучесть персонала, а не отдельные элементы. Обычно вам приходится видеть, как люди реагируют на задание в целом, чтобы знать, что работает, и что нужно улучшить. Почти во всех других случаях, чтобы делать правильные вещи, вы, как правило, хотите избежать прямого анализа статистических моделей. В этом случае, напротив, часто нет замены многомерным моделям, которые заставляют драйверы участвовать в соревновании, что важней, чтобы определить, что важно и что можно игнорировать (Речь о том, что можно анализировать отдельные факторы, как, например, влияние источников трафика на текучесть, но если мы хотим получить полноценную модель, нам и надо брать все в комплексе, а это гораздо сложней, как с т.з. математики, так и с т.з. менеджмента - Э.Б.).
7. Постепенные улучшения не являются стратегическим решением. Большая часть ежедневной работой является работой над улучшением того, что мы и так умеем делать. Стратегическое решение обычно предполагает требование в сдвиге парадигмы: что-то делать совершенно в новом русле. Требования к навыкам для ежедневной рутины и стратегических решений очень разные. Поэтому HR часто выглядит врагом того, что требуется для прорыва в бизнесе (я бы добавил, что у нас и бизнес то не сильно прорвался в понимании Больших Данных, поэтому неизвестно, кто кому враг – Э.Б.).
8. У нас широкое поле для маневра. Неважно, безопасность, удержание, вовлеченность и эффективность сотрудников, качество, обслуживание клиентов или инновации: всегда есть экономический предел того, к чему вы должны стремиться. Есть много мест и приоритетов, где мы можем улучшить бизнес показатели. И не один из них не стоит того, чтобы пренебречь другими: вы никогда не доведете число аварий / число ситуаций мошенничество до нуля, вы никогда не сведете текучесть к нулю, иначе просто не будет приток новой крови, вы никогда не избавитесь от ошибок, иначе ваши работники не будут учиться на этом повышать свою Эффективность. И так во всем. В каждом случае мы должны достигнуть оптимального компромисса, что лучше всего подходит, и признать, что баланс должен быть достигнут во всех стратегических целях.
9. Вам нужно конкурентное преимущество, а не ROI. В долгосрочной перспективе построение устойчивого конкурентного преимущества - лучший способ заработать деньги и получить высокую рентабельность инвестиций. Но в краткосрочной перспективе конкурентное преимущество и рентабельность инвестиций практически всегда находятся в прямом конфликте: лучший способ улучшить краткосрочный денежный поток и, следовательно, ROI, - это прекратить инвестировать в долгосрочные возможности, необходимые для сохранения и создания вашей рыночной доли. Это не теоретическая идея, а факт. Поэтому в следующий раз, когда вы окажетесь в обороне, обосновывая расходы, ищите долгосрочную стратегическую выгоду, которую инвестиции обеспечивают с точки зрения конкурентного преимущества. Если вы сможете показать это, вы получите финансирование, чтобы отступить. Если нет, возможно, вам стоит пересмотреть обоснование всех этих легкомысленных расходов.
10. Вовлеченность сотрудников не является причиной их эффективности. Не вовлеченные сотрудники могут существенно снизить ваши бизнес результаты. Но это не значит, что измеренная вовлеченность может статистически объяснить дисперсию бизнес эффективности. Это просто не работает, несмотря на претензии Гэллапа и других. Я подробно рассказал об этом аргументе в своих других сообщениях и в моих книгах. Суть в том, что вы можете использовать исследование вовлеченности, что понять узкие места, локальные проблемы, чтобы адресно их решать. Но вы не можете использовать исследование вовлеченности как путь по повышению эффективности работников. Это просто не работает.

__________________________________________________________
На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте