Перевод статьи Ira Wolfe с сайта ere.net 8 Questions You Need to Ask to Turn Around Employee Turnover.
Автор перевода - не я. И очень жаль, что мне не позволили назвать имя, но я очень рад, что есть специалисты, кто воспринимают идею перевода как опыт неформального обучения, это очень здорово в свете моего поста Еще один эффективный инструмент неформального обучения
Итак
Напрашивается вопрос: Почему сотрудники уходят?
Поисковик Гугл даст вам миллион обоснований, слишком много, чтобы описывать их здесь. К сожалению, даже те, кто в этом не разбирается, могут увидеть, что большая их часть анекдотична и риторична. В чем причина? Крайне редко и немногие руководители (включая HR) собирают информацию вне обязательной процедуры интервью при увольнении. Еще меньшее количество работают с данными после этого. Вот и решения приходят по тактике перекладывания ответственности или «пальцем в небо».
Нахождение работающих решений лежат в плоскости правильных вопросов, сборе информации и затем постоянного ее анализа. Однажды компания внимательно смотрит на данные, которые погребены в ведомостях и файлах сотрудников, и уменьшение текучести персонала, в общем-то, сводится к одному или нескольким простым условиям.
Список причин текучести чаще всего возглавляет неудовлетворительный управленческий подход или плохой руководитель. Исследования, подтвержденные временем, снова и снова говорят о том, что сотрудники не уходят из компании, сотрудники уходят от руководителей.
Если в организации есть текучесть кадров, первый аспект, на который обращают внимание – это руководитель. Я не сделаю нового открытия, если скажу, что компания проделывает громадную работу, увольняя высокорисковых сотрудников и выбирая правильных. Для справедливости, это может быть еще одной причиной, и руководитель не должен быть козлом отпущения. Но перед тем, как вы поймаете себя на том, что сбегаете от проблемы и начинаете обвинять собственных рекрутеров и HR специалистов было бы правильным рассмотреть роль руководителя.
Плохой управленческий подход имеет несколько ипостасей.
Наиболее популярной и явной причиной ухода сотрудников является наличие межличностного конфликта между руководителем и подчиненным – что-то характере каждого задевает другого до раздражения. Это может быть отношение или манера общения. Это могут быть разные подходы к работе. Очень часто, вне зависимости от того, кто прав, кто виноват, кто хороший, а кто плохой – их подходы просто несовместимы в работе… и сотрудник уходит добровольно или вынужденно.
Межличностный конфликт не всегда является причиной ухода. Другая причина – это просто управление. Исследования постоянно подтверждают, что большая часть руководителей «первой линии» терпят неудачу из-за плохих навыков руководства – и часто это результат отсутствия или малого количества тренингов по управлению людьми. Многие руководители «первой линии» назначаются потому что в прошлом были успешны, но имеют недостаток соответствующего опыта или обучения в управлении командой и мотивировании других людей на выполнение работ. Внутри компаний многие сотрудники выдвигаются на роль руководителей в качестве поощрения за стаж и лояльность. Обе стратегии – залог повышенной текучести и низкой результативности.
Вместо тех, кто работал на одном месте долго (особенно поколение Бэби-Бумеров), которые вышли на пенсию или ушли из организации, вышли более молодые сотрудники, склонные к частой смене работы. Это нередко для 20- или 30-летних сотрудников, которых вытесняют двухтысячники, стремящиеся менять место работы каждые два-три года. Даже Поколение Х больше «прыгает» с работы на работу, чем Бэби-Бумеры и старые/традиционные поколения.
Объяснение текучести кадров имеет внутри много вопросов для размышления, типа, что было первым: яйцо или курица? Правильное решение приводит к выстраиванию отличного процесса подбора персонала и развитию эффективного лидерства. Это означает расстановку правильных сотрудников в правильные команды с правильными руководителями. Так же «снаряжение» руководителей правильными навыками управления людьми и ресурсами не является более необязательными или просто «хорошо, если есть», а необходимо для улучшения результатов и стабильного роста бизнеса.
8 Questions You Need to Ask to Turn Around Employee Turnover
Автор перевода - не я. И очень жаль, что мне не позволили назвать имя, но я очень рад, что есть специалисты, кто воспринимают идею перевода как опыт неформального обучения, это очень здорово в свете моего поста Еще один эффективный инструмент неформального обучения
Итак
8 вопросов, которые нужно задать, чтобы уменьшить текучесть персонала
Я понимаю, что некоторым из вас нравится текучесть персонала – как-никак вы рекрутеры. Но другие на этом сайте - внутренние рекрутеры, которым хочется сохранить тех, кого они нашли. И данный факт не зависит от того, какая это компания – маленькая или большая, продающая продукты, одежду или технологии, обслуживающая пациентов или домовладельцев. Текучесть персонала вредит любой организации в любой области от Нью-Йорка до Калифорнии, от Канады до Японии. И даже Индия и Китай столкнулись с высоким уровнем текучести персонала.Напрашивается вопрос: Почему сотрудники уходят?
Поисковик Гугл даст вам миллион обоснований, слишком много, чтобы описывать их здесь. К сожалению, даже те, кто в этом не разбирается, могут увидеть, что большая их часть анекдотична и риторична. В чем причина? Крайне редко и немногие руководители (включая HR) собирают информацию вне обязательной процедуры интервью при увольнении. Еще меньшее количество работают с данными после этого. Вот и решения приходят по тактике перекладывания ответственности или «пальцем в небо».
Нахождение работающих решений лежат в плоскости правильных вопросов, сборе информации и затем постоянного ее анализа. Однажды компания внимательно смотрит на данные, которые погребены в ведомостях и файлах сотрудников, и уменьшение текучести персонала, в общем-то, сводится к одному или нескольким простым условиям.
Список причин текучести чаще всего возглавляет неудовлетворительный управленческий подход или плохой руководитель. Исследования, подтвержденные временем, снова и снова говорят о том, что сотрудники не уходят из компании, сотрудники уходят от руководителей.
Если в организации есть текучесть кадров, первый аспект, на который обращают внимание – это руководитель. Я не сделаю нового открытия, если скажу, что компания проделывает громадную работу, увольняя высокорисковых сотрудников и выбирая правильных. Для справедливости, это может быть еще одной причиной, и руководитель не должен быть козлом отпущения. Но перед тем, как вы поймаете себя на том, что сбегаете от проблемы и начинаете обвинять собственных рекрутеров и HR специалистов было бы правильным рассмотреть роль руководителя.
Плохой управленческий подход имеет несколько ипостасей.
Наиболее популярной и явной причиной ухода сотрудников является наличие межличностного конфликта между руководителем и подчиненным – что-то характере каждого задевает другого до раздражения. Это может быть отношение или манера общения. Это могут быть разные подходы к работе. Очень часто, вне зависимости от того, кто прав, кто виноват, кто хороший, а кто плохой – их подходы просто несовместимы в работе… и сотрудник уходит добровольно или вынужденно.
Межличностный конфликт не всегда является причиной ухода. Другая причина – это просто управление. Исследования постоянно подтверждают, что большая часть руководителей «первой линии» терпят неудачу из-за плохих навыков руководства – и часто это результат отсутствия или малого количества тренингов по управлению людьми. Многие руководители «первой линии» назначаются потому что в прошлом были успешны, но имеют недостаток соответствующего опыта или обучения в управлении командой и мотивировании других людей на выполнение работ. Внутри компаний многие сотрудники выдвигаются на роль руководителей в качестве поощрения за стаж и лояльность. Обе стратегии – залог повышенной текучести и низкой результативности.
Чтобы исключить руководителей как причину текучести, вам нужно спросить:
- Получил(а) ли он/она соответствующее обучение?
- Текучесть у этого руководителя больше или меньше, чем у остальных?
- Текучесть высока в одной смене/на одной локации, а с остальными все хорошо?
- Есть ли у руководителя годовые цели, которые включают показатели по удержанию, текучести и вовлеченности персонала?
Чтобы оценить другие потенциальные причины текучести, задайте вопросы:
- Сотрудники уходят через три/пять лет или в первые 12 месяцев?
- Предлагаете ли вы поколению двухтысячных достаточно возможностей для обучения?
- Предлагаете ли вы поколению Х достаточно возможностей для продвижения?
- Является ли ваша заработная плата и система вознаграждений конкурентной … и отвечает ли она требованиям сотрудников разного возраста?
Вместо тех, кто работал на одном месте долго (особенно поколение Бэби-Бумеров), которые вышли на пенсию или ушли из организации, вышли более молодые сотрудники, склонные к частой смене работы. Это нередко для 20- или 30-летних сотрудников, которых вытесняют двухтысячники, стремящиеся менять место работы каждые два-три года. Даже Поколение Х больше «прыгает» с работы на работу, чем Бэби-Бумеры и старые/традиционные поколения.
Объяснение текучести кадров имеет внутри много вопросов для размышления, типа, что было первым: яйцо или курица? Правильное решение приводит к выстраиванию отличного процесса подбора персонала и развитию эффективного лидерства. Это означает расстановку правильных сотрудников в правильные команды с правильными руководителями. Так же «снаряжение» руководителей правильными навыками управления людьми и ресурсами не является более необязательными или просто «хорошо, если есть», а необходимо для улучшения результатов и стабильного роста бизнеса.
8 Questions You Need to Ask to Turn Around Employee Turnover
Комментариев нет:
Отправить комментарий