Share |

воскресенье, 27 мая 2012 г.

Зачем бизнесу корпоративная культура?


Зачем мерять бессмысленное?

В измерении корпоративной культуры, лояльности и вовлеченности есть что-то нездоровое

Вводная

Работал сегодня над созданием вебинара / семинара «Проведение корпоративных исследований». Смотрел, что в интернете есть на эту тему. Тематика меня поразила.
  • Исследование корпоративной культуры
  • Измерение вовлеченности
  • Измерение лояльности персонала
Ощущения простые: хотят надуть заказчика.

     Откуда такие ощущения

    Что такое корпоративная культура, вовлеченность, лояльность персонала? Я не по контенту, а по методологии. Эти термины обозначают идеальные объекты, т.е. объекты, которые нельзя отнаблюдать непосредственно.
    Эти объекты состоят из некоторых явлений, собранных по какой-то формуле вместе. Например, лояльность персонала может состоять из вполне наблюдаемых явлений, таких как готовность задерживаться после официального времени окончания работы, готовность рекомендовать свою компанию друзьям в качестве работодателя и т.п..
    Часто более простые «кирпичики» корпоративной культуры, вовлеченности и лояльности сами являются идеальными, ненаблюдаемыми объектами.
    Кстати говоря, в текстах, что я читал, наполнение вышеупомянутых терминов происходило как-то вскользь, не четко…. Хотя в принципе в этом компании понять вроде бы можно: эта начинка и есть основное ноу-хау компаний, и с чего бы они в прямую рассказывали детали методики.
    Но некоторые рассуждения заставляют меня сомневаться в ноу хау

    Немного но

    Измерение корпоративной культуры, вовлеченности, лояльности персонала важно не само по себе, а только в связи с бизнес результатами.
    Цитирую одну очень уважаемую консалтинговую компанию:
    уровень вовлеченности сильно коррелирует с бизнес-результатами организации.
    Это из преамбулы отчета. Не знаю, как вам, для меня эта фраза бессмысленна.
    Что значит «сильно»? С какими бизнес-результатами? Консалтеры далее предлагают самим HR (!!!) подумать, на что влияет вовлеченность. Это круто.
    С ног на голову… Вообще то логика бизнеса должна строиться первично на бизнес результатах, к которым подтягиваются опосредованно влияющие на эти результаты факторы. Например, уровень вознаграждения коррелирует с производительностью труда и т.п. В этом примере, оба термина «уровень вознаграждения» и «производительность труда» вполне себе осязаемы и наблюдаемы, кстати
    Теперь представьте, пример работы консалтеров: мы вам померяем вовлеченность и корпоративную культуру, которые влияют на ваши бизнес результаты, а вы сами потом определите, как эти померянные данные влияют на бизнес результаты вашей организации.
    Причем, как этот самый уровень вовлеченности был определен, консалтинговая компания не сообщает. Методику измерения влияния на бизнес результаты, даже область бизнес результатов, на что влияет вовлеченность, тоже не сообщается.
    Забавная ситуация! Возникает банальный вопрос:
    Зачем измерять корпоративную культуру, вовлеченность и лояльность персонала, если они представляют из себя «самоценные объекты». Попросту бессмыслицу
    Есть у меня подозрения, что и сами консалтинговые компании просто не знают, какова корреляция с бизнес результатами и как эту корреляцию определить. И дело в самой математике: сводная формула определения уровня вовлеченности к примеру чисто в силу математики будет «размазывать» корреляцию с любыми бизнес результатами.

    Спрос рождает предложение

    Консалтинговые компании подобного рода вполне себе процветают по вполне, по моему, понятным причинам: HR-ы делают заказы на исследование корпоративной культуры, лояльности, вовлеченности совсем по другим схемам, чем привел я. Они не ориентируются на бизнес результаты, а на какие-то свои, им понятные интересы. Желание показать свою кипучую деятельность начальству, спрос на моду и т.п..
    И за всем этим элементарное неумение оформить заказ. А настоящий заказ-то как раз в 99 % не будет связан с корпоративной культурой. Потому как реальные проблемы решаются не на уровне идеальных объектов. Если у нас возрастает текучесть персонала, то мы думаем не о вовлеченности и лояльности персонала, а на вполне осязаемых факторах: например том же банальном уровне вознаграждения, который может быть отстал от среднего по рынку…
    Но в этой ситуации нужны уже совсем другие компетенции консалтеров в проведении исследований… 

    12 комментариев:

    1. Зачем бизнесу корпоративная культура?
      спросите Питера Друкера.. )

      http://www.relationaldynamicsinstitute.com/?p=48

      ОтветитьУдалить
    2. И что говорит нам Питер Друкер?)

      ОтветитьУдалить
    3. Дмитрий Красовский13 июля 2012 г., 16:45

      "Корпоративная культура", "лояльность" и пр. - это не более чем обобщающие понятия, придуманные для того, чтобы лаконично выражать совокупность конкретных вещей. Это удобно при общении профессионалов друг с другом. Сказать, что бизнесу не нужна корпоративная культура, потому что это абстракция - тоже самое, что сказать математику, что ему не нужна функция. Зачем называть выражения вида y=2x+1 или y=x2 функциями? Так и называйте: "выражение вида y=2x+1", "выражение вида y=x2"...

      ОтветитьУдалить
    4. Дмитрий, мимо
      Если следовать вашей логике, то измерьте пожалуйста функцию

      ОтветитьУдалить
    5. Дмитрий Красовский13 июля 2012 г., 18:00

      Я могу получить значение функции для ее разных видов при разных значениях x. Равно, как я могу получить значения "лояльности" через различные аргументы. Например:
      1. среднее время ухода работников - (минус) официальное окончание рабочего дня.
      2. Коэффициент текучести.
      3. Количество зафиксированных утечек информации за период....
      А теперь смотрите. Допустим мы измерили и остались не довольны показателями. Если мы не возвращаемся обратно в абстрактному и ненужному (по Вашему, Эдуард, мнению) понятию "лояльность", то мы должны:
      1. Завалить работников дурными поручениями, чтобы они позже уходили
      2. Заключать контракты на длительные сроки
      3. Устанавливать контроль звонков на личных мобильных телефонах
      Если же у нас есть понятие лояльности, то мы говорим, что причина того, что мы измерили - низкая лояльность персонала к компании. То есть люди не ассоциируют себя с работодателем, они четко отделяют свои проблемы от его, они не увязывают свое будущее и будущее компании. А то, что мы измерили - это лишь следствие. Точнее сказать, низкая лояльность - это одна из причин того, что мы измерили.
      Работая над повышением лояльности (причины), а не борясь со следствиями (измеримыми проявлениями), мы тем самым косвенно предотвращаем измеримые проявления.
      Следуя Вашей, Эдуард, логике целесообразны только прямые методы достижения результата и бессмысленны опосредованные.

      ОтветитьУдалить
    6. нет, не согласен, если у нас
      1. среднее время ухода работников - (минус) официальное окончание рабочего дня.
      2. Коэффициент текучести.
      3. Количество зафиксированных утечек информации за период....

      то причина не низкая лояльность, а потому что у нас неудовлетворительные условия труда
      или банальная зарплата...
      или отсуствие обучения....

      и т.п.. а если мы говорим лояльность, то начинаем выдумывать, а что это такое...

      ОтветитьУдалить
    7. Дмитрий Красовский13 июля 2012 г., 19:46

      Проблема в том, что я не психолог и не смогу правильно терминологически объяснить то, что ощущаю интуитивно. Попробую на пальцах.
      То что вы назвали после "если" и то, что привели после "то" - это неодновременные, но растянутые во времени события. И между ними лежит "лояльность". То есть цепочка причинно-следственной связи такая:
      неудовлетворительные условия труда + низкая зарплата + отсутствие обучения => падение лояльности (принятие решения о поиске новой работы, обида на работодателя, отдаление от коллег) => соблюдение рабочего времени с точностью до секунд + обманная, воровская или вредительская деятельность + увольнение.
      То есть человек не увольняется сразу как условия ухудшились. Потому, что ему коллектив, например, нравится. Или нравится содержание работы. Но лояльность его понизилась. Если климат в коллективе ухудшится, то лояльность еще упадет. Он уже будет стремиться проводить на работе как можно меньше времени (не задерживаться), но еще не уволится. А вот как поручат ему другой участок, вот тогда лояльность в ноль и увольнение.
      То есть лояльность - это не дискретное понятие. Его нельзя убрать его из цепи и сказать, что "несправедливое наказание" сразу приводит к "увольнению".
      Думаю "лояльность" понятие близкое к таким категориям как "удовлетворенность", "мотивация".

      ОтветитьУдалить
    8. Дмитрий, вы не психолог, ок. Но вы, насколько помню, имеете отношение к математике, верно?

      ОтветитьУдалить
    9. Дмитрий Красовский16 июля 2012 г., 10:08

      Верно. Я полупрограммист-полуэкономист )

      ОтветитьУдалить
    10. Ну тогда вопрос состоит в создании математической модели
      вы берете управляемые показатели
      1. среднее время ухода работников - (минус) официальное окончание рабочего дня.
      2. Коэффициент текучести.
      3. Количество зафиксированных утечек информации за период....

      нам надо определить переменные, которые будут влиять на эти показатели. Вы говорите про лояльность, я же говорю, что в указанной математической модели этой лояльности просто нет места
      мы берем например уровень зарплаты относительно рынка (количество сигм вправо или влево относительно средней по рынку) + соц пакет + и т.п... и определяем влияние каждого фактора на указанные вами показатели. Это сделает картину более корректной, если мы будем высчитывать лояльность
      ИМХО

      ОтветитьУдалить
    11. Дмитрий Красовский16 июля 2012 г., 14:25

      Согласен. Такая модель может существовать, в зависимости от того, какие цели мы преследуем. в общем мы об одном и том же говорим. Просто я считаю, что абстракция, именуемая "лояльностью", имеет определенный аналитически смысл. В модели она бы существовала в качестве эндогенной (вычислимой внутри) переменной.
      Ей удобно оперировать, когда мы не хотим усложнять интерпретацию полученных данных множеством факторов со сложными связями. Критическая лояльность это сам по себе сигнал к действию менеджмента вне зависимости от того, какой выход она находит (текучесть, симуляция работы, воровство, роптание в курилках, саботаж и пр.).
      Если нелояльность проявляется (пока) в перемывании косточек директору во время кофе-пауз, то это лишь потому, что высокая безработица, системы безопасности компании, благородство или пассивность конкурентов, не дают возможностей для иного проявления недовольства работниками. И это не значит что вместо устранения причин нелояльности или активной работы по ее повышению нужно запретить кофе-паузы. Вот почему я так цепляюсь за понятие лояльности и боюсь оперирования только конкретными наблюдаемыми признаками.

      ОтветитьУдалить
    12. Ну давайте отличать лояльность как фактор переменных и как расхожее утверждение
      в последнем случае мы все что можно туда запихаем, в первом - нам еще надо этот фактор сконструировать

      ОтветитьУдалить