Искусственный интеллект IBM может прогнозировать увольнение работников с точностью 95%

Перевод статьи IBM artificial intelligence can predict with 95% accuracy which workers are about to quit their jobs в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор - Eric Rosenbaum
Рекомендую также в тему статью
Как компания IBM переосмыслила управление персоналом и эффективностью
Перевод сделала Арлашкина Ольга (профили в социальных сетях:  LinkedIn, Facebook, Вконтакте), кандидат социологических наук, HR консультант, разработчик и преподаватель курсов высшего и дополнительного образования для специалистов по управлению персоналом. Автор более 20 публикаций (статьи, учебные пособия) по менеджменту, социологии, управлению человеческими ресурсами. В HR-профессии с 2001 года. Это пятый перевод Ольги в нашем блоге. См. также

1. Вовлеченность персонала 3.0: Humu запускает Nudge Engine («инструмент подталкивания»)
2. Джош Берзин переосмысливает лидерство
3. Использование анализа текстов сотрудников для достижения бизнес-результатов
4. Стоит ли внедрять ПО с искусственным интеллектом в системы оплаты труда? 
5. Как интерпретировать обратную связь от работников в ответах на открытые вопросы

Итак

Искусственный интеллект IBM может прогнозировать увольнение работников с точностью 95% 

Ключевые поинты статьи 

• Искусственный интеллект IBM может предсказать, какие сотрудники уволятся с точностью до 95 процентов.
• Генеральный директор IBM Джинни Рометти (Ginni Rometty) говорит, что методы, используемые в традиционной модели управления персоналом, не работают с американскими работниками и нуждаются в помощи машинного обучения.
• AI, заменивший 30 процентов персонала IBM, может помочь сотрудникам определить новые навыки, обучение, повышение по службе и повышение квалификации.

IBM получает более 8000 резюме в день, что делает эту компанию «номером один» на сайте Glassdoor для кандидатов «поколения Z», рассказала генеральный директор IBM Джинни Рометти на прошедшем во вторник (02.04.2019) в Нью-Йорке саммите CNBC @ Work Talent + HR

И для технологического гиганта, на котором трудятся около 350 000 человек, это не единственный способ узнать, кто находится в поисках новой работы. По словам Рометти, технология искусственного интеллекта (ИИ) IBM достигла точности в 95 процентов в прогнозировании увольнения работников по собственному желанию.

В течение 7 лет пребывания Рометти на посту генерального директора компания IBM совершенствовала работу ИИ, направленную на удержание сотрудников.

«Лучшее время найти подход к сотруднику – до того, как он соберется уходить», отметила она.

У HR IBM имеется патент на собственную «программу прогнозирования высвобождения», которая была разработана совместно с Watson в целях прогнозирования рисков ухода сотрудников и для выдачи менеджерам перечня предписанных действий по вовлечению сотрудников. Рометти не раскрыла «секретные ингредиенты», позволяющие ИИ настолько эффективно выявлять работников, готовящихся к увольнению (официально IBM заявила, что прогнозы теперь находятся в «диапазоне» точности до 95%). Рометти лишь отметила, что такой успех связан с анализом различного рода данных.

«Понадобилось время, чтобы убедить руководство компании в точности прогнозов», - сказала Рометти, однако на сегодняшний день ИИ сэкономил IBM около 300 миллионов долларов затрат на удержание работников, заявила она.

Инструмент удержания, основанный на ИИ, является частью комплекса продуктов IBM, разработанных для кардинального изменения традиционного подхода к управлению человеческими ресурсами. Рометти отметила, что классическая модель человеческих ресурсов требует существенной модернизации как профессиональная деятельность, нуждающаяся в улучшении с помощью ИИ.

Рометти сообщила, что в результате более широкого внедрения технологий, включающих облачные сервисы и другую модернизацию, технический гигант IBM сократил размер своего глобального HR-департамента на 30 процентов. При этом оставшиеся позиции являются более высокооплачиваемыми и предназначены для выполнения работ с высокой ценностью, добавила она.

«Вы должны дать ИИ доступ ко всему, что вы делаете», - сказала она.

Более понятная карьерная траектория нужна многим

Среди задач, которые не всегда решались эффективно ни HR-департаментами, ни корпоративным менеджментом и в которых ИИ будет играть более важную роль в будущем, - это обеспечение четкой карьерной траектории сотрудников и определение их навыков.

Рометти подчеркнула, что соблюдение прозрачности в отношении карьеры отдельных сотрудников - это проблема, которую многие компании все ещё не в силах решить. И это станет еще более критичным. «По моим ожиданиям, в ближайшие пять-десять лет ИИ изменит 100% рабочих мест», - заявила генеральный директор IBM.

Быть прозрачными в отношениях с сотрудниками означает быть честными в отношении необходимых навыков, особенно если работники ими не обладают. Менеджеры IBM говорят с сотрудниками о навыках, которых на рынке недостаток или, наоборот, избыток.

«Если у вас есть навык, ненужный для будущего, широко распространенный на рынке и не соответствующий стратегии моей компании, вы в невыгодной ситуации для того, чтобы остаться», - сказала Рометти. «Я действительно считаю, что прозрачность в отношении навыков важна».

Благодаря лучшему пониманию структуры данных и смежных навыков искусственный интеллект IBM может сосредоточиться на сильных сторонах человека. В свою очередь, это позволит менеджеру направить сотрудника к использованию будущих возможностей, которые нельзя распознать традиционными методами. «Мы обнаружили, что опросы руководителей не были точными», - пояснила Рометти, имея в виду формальную оценку квалификации. «Менеджеры субъективны в рейтингах. Мы можем делать выводы и быть более точными путем анализа данных».

Технологии IBM позволяют отслеживать задачи, которые выполняют сотрудники, пройденные ими образовательные курсы и все полученные рейтинги. Благодаря этим данным ИИ делает выводы относительно навыков, так что HR-менеджеры могут узнать набор навыков сотрудника лучше, чем при оценке обратной связи, полученной в ходе опросов руководителей.

IBM также отказалась от еще одного продукта классического HR-менеджмента: ежегодной оценки эффективности (performance review); этому, по словам Рометти, она сначала сопротивлялась, но настойчивые HR-лидеры доказали необходимость данного шага. Теперь компания оценивает сотрудников по росту их квалификации (приобретению навыков) в рамках ежеквартальных проверок обратной связи с руководством.

Искусственный интеллект совершенствуется в предоставлении обратной связи сотрудникам. Виртуальный карьерный помощник AI MYCA (My Career Advisor) от IBM использует Watson, чтобы помочь сотрудникам определить, какие навыки им необходимо развить. Его компаньон, технология Blue Match, предоставляет вакансии для сотрудников на основе данных об навыках сотрудников, полученных с помощью искусственного интеллекта (сотрудники подключены к сервису). Рометти сообщила, что в 2018 году Blue Match помогла 27% сотрудников IBM получить новую работу или повышение по службе.

«Искусственный интеллект будет менять все рабочие места, как только войдет в рабочий процесс, и это наиболее значимая его разновидность. Да, некоторые позиции будут заменены, но это отвлекающий маневр», - утверждает Рометти. «Суть в том, чтобы заставить людей работать на стыке». И добавляет: «Это все игры вокруг навыков и для того, чтобы иметь работников с нужными навыками, а работа меняется у каждого».

Избавляемся от существующей системы управления персоналом

Традиционные HR-департаменты, в которые, по словам Рометти, компании, как правило, "недоинвестируют", разделены на систему самообслуживания, в которой сотрудники вынуждены сами управлять своей карьерой, и оборонительную систему борьбы с плохими исполнителями.

«Мы должны внедрить ИИ повсюду и избавиться от [существующей] системы самообслуживания», - сказала Рометти. Сотрудникам IBM больше не нужно расшифровывать, какие программы помогут им в повышении квалификации; ИИ компании предлагает каждому сотруднику то, что он должен изучить, чтобы продвинуться в своей карьере.

Между тем, «проблему» плохих исполнителей будут решать не только руководители, HRы, юристы и финансисты, но и группы решений - IBM использует «всплывающие» центры решений, чтобы помочь менеджерам добиться большей производительности от своих сотрудников. Рометти заметила, что многие компании полагаются на центры передового опыта – специализированные группы или партнерские организации, созданные для областей, в которых внутри организации или сообщества существует пробел в знаниях или навыках. «Мы должны перейти от центров передового опыта к центрам решений».

IBM ставит на то, что будущее работы – это будущее, в котором машина понимает человека лучше, чем HR, работающий в одиночку. Поясним, что комментарии генерального директора IBM не являются нападками на HR¬профессию. На самом деле, она начала свою речь на саммите CNBC, описав HR как «труд любви» и добавив, что она «такая фанатка этой профессии».

Однако, новая эра человеческих ресурсов, ориентированных на ИИ, будет направлена на совершенствование того, что многие руководимые человеком HR-отделы не могут решать  так же эффективно, как машина, которая обрабатывает миллионы единиц данных и учится каждый раз делать по-новому. Признавая истинный ресурсный потенциал людей и служа двигателем роста для компаний.

«Это происходит на индивидуальном уровне. Вы должны знать каждого. Навыки - это ваш возобновляемый актив, и вы должны относиться к ним соответствующим образом», - подчеркнула Рометти.

Поправка: в более ранней версии этой истории говорилось, что инструмент удержания сотрудников AI предназначен только для внутреннего использования. Позже IBM уточнила, что он предлагается и внешним клиентам.

__________________________________________________________
мы в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

Руководство по стратегическому планированию персонала

Перевод статьи A Guide to Strategic Workforce Planning в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор - Erik Van Vulpen, один из самых читаемых авторов нашего блога, см например

1. KPI HR: подробное объяснение с метриками и примерами
2. 17 метрик рекрутинга, о которых вам нужно знать
3. Пять важных инструментов стратегического планирования персонала для hr профессионала
4. Анализ текучести персонала – Описательные методы
5. Анализ текучести персонала – Методы прогнозирования

Перевод сделала Екатерина Малинина, HR business partner в IT-отрасли. Эксперт в оценке, обучении, развитии талантов. Помогает менеджерам строить эффективные и надежные команды, способные переложить в программный код любую задачу бизнеса. Профили Екатерины в фейсбуке и в Линкедине. Это уже одинадцатый перевод Екатерины:

1. 8 главных HR-трендов 2018 года
2. Истинно стратегическое планирование трудовых ресурсов
3. Тренды в оценке настроений сотрудников и исследовании вовлеченности
4. Исследования вовлеченности персонала: часть 1, проблемы традиционного подхода
5. Прогнозирование в HR-аналитике не так важно, как вы думаете
6. Радикальный эксперимент Unilever с процессом найма персонала: резюме – снаружи, алгоритмы – внутри
7. Анализ текучести персонала – Описательные методы
8. Анализ текучести персонала – Методы прогнозирования
9. Научная HR-аналитика: обзор метода профилирования значений
10. Применение научной HR-аналитики для совершенствования HR-процессов

Итак

Руководство по стратегическому планированию персонала

Планирование персонала часто упоминается, но редко объясняется. Что это такое и как это сделать? При правильной реализации планирование труда позволяет HR прогнозировать будущие потребности в навыках и умениях. В этой статье мы рассмотрим понятие «стратегического планирования персонала», процесс, приведем несколько примеров и в конце поделимся приемами, как начать самостоятельное планирование труда.

Содержание

• Определение понятия «планирование персонала»
• Планирование персонала и HR-аналитика
• Процесс планирования труда
• Пример планирования персонала
• Планирование персонала по шагам – модель для самостоятельной работы
1. Анализ существующей рабочей силы
2. Предсказание будущего: сценарный анализ для построения потенциального будущего
3. Анализ будущей рабочей силы
• Заключение

Определение понятия «планирование персонала»

Планирование персонала (оно же «стратегическое планирование рабочей силы»- strategic workforce planning) – история про то, как обеспечить правильного человека правильной для него работой в правильное время. Это означает, что у нас нет избытка сотрудников, равно как и дефицита.

Таким образом, планирование рабочей силы решает проблемы обеспеченности трудовыми ресурсами сегодня и в будущем. По словам Тони Эверса (2014), стратегическое планирование труда становится всё более значимым по ряду причин:

• Демографические изменения: старение рабочей силы вызывает ряд проблем, включающих нехватку нужных навыков, сложности переобучения и массовый выход на пенсию
• Сокращение расходов: возрастающая конкуренция требует от компаний быть экономически эффективнее. В то же время возрастная рабочая сила наиболее затратная и не обязательно наиболее продуктивная.
• Управление талантами: талантливые сотрудники создают конкурентное преимущество для компании. Поэтому очень важно выстраивать систему преемственности между стареющей группой высшего менеджмента и подрастающими и перспективными талантами.
• Гибкость: сегодняшняя конкурентная среда требует быстрых и прорывных инноваций. Прибыль, приносимая продуктами, которые существуют на рынке не более 1-2 лет, чрезвычайно выросла за последние десятилетия. В то же время тактика, которая привела нас туда, где мы есть сейчас, не приведет нас туда, где мы хотим быть в будущем.

Говоря о планировании трудовых ресурсов, можно выделить 4 критерия (Эверс, 2016):

1. Правильный размер: нет противоречий в навыках и потребностях; нет вакансий; отсутствует избыток персонала
2. Правильный профиль: важные компетенции; управление преемственностью
3. Правильная стоимость: экономическая эффективность; управляемые затраты
4. Правильная приспособляемость: надо быть быстрым, живучим, гибким

Цель планирования трудовых ресурсов – в том, чтобы иметь рабочую силу правильного размера, профиля, цены и гибкости.

• Правильный размер рабочей силы подразумевает количество вакансий. Слишком большое количество свободных вакансий затормаживает развитие компании и в то же время означает, что штат недоукомплектован.
• Профиль рабочей силы подразумевает наличие требуемых компетенций сегодня и завтра (в виде планирования преемственности).
• Стоимость рабочей силы должна быть оптимальна. Слишком высокая стоимость обанкротит компанию, а слишком низкая – не позволит выполнить работу.
• Гибкая рабочая сила предполагает возможность подстраиваться под меняющиеся требования рынка.

Таким образом, стратегическое планирование персонала обеспечивает подходящий размер, конфигурацию, стоимость и гибкость компании в будущем.

Планирование персонала и HR-аналитика

На нашем портале мы пишем преимущественно об HR-аналитике. Вы можете спросить: в чем разница между планированием труда и HR-аналитикой? Эту разницу не всегда просто выявить, зачастую это вопрос методологии.

HR-аналитику можно определить как управление персоналом, основанное на данных (Gal, Jensen & Stein, 2017). Стратегическое планирование персонала подходит под это определение, поэтому его можно считать одним из инструментов в арсенале аналитика.

Однако если HR-аналитика больше интересуется анализом зависимостей между факторами труда и бизнес-результатами, то стратегическое планирование ресурсов больше сфокусировано на долгосрочной перспективе и преимущественно занято формированием рабочей силы. В общем, это главное различие между двумя понятиями.

Планирование труда не нужно путать с аналитикой рабочей силы, которая чаще всего используется как синоним HR-аналитики.

Процесс планирования труда

Итак, как работает планирование рабочей силы? Есть множество подходов к планированию труда, но обычно процесс один и тот же. Однако для начала давайте изучим несколько основополагающих принципов.

Базовые принципы планирования труда

Планирование труда – это динамика между тем, что у нас есть сегодня и что нужно будет завтра. Следовательно, когда мы принимаем решения о будущей идеальной структуре персонала, мы основываемся на том, что имеем сегодня.

Ниже представлены три базовых принципа стратегического планирования труда.

1. Стратегическое планирование труда согласовано со стратегией компании. Организационная стратегия - это долгосрочный план, который диктует, чего компания стремится достичь в следующие 5-10 лет. И это прекрасное руководство для планирования рабочей силы.
2. Хорошее планирование персонала следует принципу Парето 80/20. 80% результата достигается за счет 20% работы. Когда вы занимаетесь планированием персонала, сосредоточьтесь на основной производственной функции компании – на той, которая в наибольшей степени влияет на результат. Поддерживающие и менеджерские задачи идут вторым приоритетом.
3. Название говорит за себя: планирование труда – это стратегическая задача. Оно направлено на тактические и стратегические решения и, следовательно, имеет долгосрочный фокус.

Процесс планирования труда

Как сказано выше, стратегическое планирование труда согласуется с организационной стратегией. Однако стратегия компании – это не исходная точка.

Стратегия компании определяется текущими ресурсами и возможностями компании, а также внешним рынком.

Другими словами, если компания успешна в производстве автомобильной краски, она приобретет ценные ресурсы и разработает уникальные мощности. У нее будет дорогое оборудование, которое позволит создавать и смешивать различные цвета краски. У нее будут знания о химических компонентах краски, она будет знать, с чем смешивать краску, чтобы добиться лучшей сцепки с разными материалами, также у нее будут опытные менеджеры и сотрудники, знающие индустрию и производственный процесс.

Для этой компании практически невозможно стать цифровой маркетинговой компанией: в ее структуре попросту нет необходимого профиля, чтобы делать что-то другое.

Это значит, что существующая рабочая сила влияет на будущее развитие компании, равно как продукция и конкурентная среда. Эти силы будут направлять компанию в будущем развитии.

(На рисунке:

1. Анализ рынка, продуктов и конкурентов
2. Стратегия компании
3. Количество и качество персонала
4. HR-стратегия
• a. Привлечение персонала и рекрутмент 
• b. Управление производительностью
• c. Обучение и развитие
• d. Вознаграждение и перемещения)

Таким образом, организационная стратегия определяется рынком, продукцией и конкуренцией.

Стратегическое планирование персонала определяется стратегией компании. Если компания стремится удвоить свою прибыль в следующие два года, это окажет влияние на персонал. Используя существующие данные, можно посчитать сколько специалистов по продажам потребуется для обеспечения такого роста. Это пригодится при планировании потока кандидатов.

Пример планирования персонала

Возьмем, к примеру, компанию с тремя продуктовыми линиями. Совет директоров поставил определенные цели по росту прибыли для каждой линии. Прибыль по одному из продуктов растет очень быстро и, судя по всему, продолжит рост, в то время как прибыль по продукту С, который был флагманом компании, потихоньку замедляет рост.

Простая калькуляционная модель может выглядеть так. Мы знаем цифры 2018 года и на основе потенциала 3 продуктовых линий построили цели по прибыли на следующий, 2019 год. Представив все цифры в одной таблице, мы получаем относительно простой способ расчета роста численности персонала.

(На рисунке в строках:

• Продуктовая линия
• Год
• Прибыль
• Рост в %
• Численность персонала, занимающегося продажами
• Численность поддерживающего персонала)

Как видно, одни продукты более прибыльны, чем другие. Мы не знаем конкретных затрат на персонал (это можно легко посчитать и добавить в модель), однако если затраты на персонал примерно одинаковы во всех подразделениях, продукт В намного прибыльнее, чем продукт С. Прибыль на одного человека в продуктовой линии В: $1.6 млн/ 8 чел = $ 200 тыс. В продуктовой линии С прибыль составляет $ 113 тыс. на человека.

На основе роста в процентах можно посчитать рост численности по департаментам. Конкретные числа определить трудно. Но при отсутствии резких всплесков продаж и обслуживания в департамент В предстоит нанять от 12 до 18 человек.

Также, судя по цифрам, прибыль по продукту С вряд ли будет расти. В целом, сотрудников, которых нужно будет сократить в департаменте С, можно будет перевести в департамент В, при условии, что они обладают достаточными навыками и опытом. В противном случае их можно будет переобучить или расстаться с ними.

Как показано, стратегическое планирование персонала выявляет будущие трудности с рабочей силой. На основе данных вы можете уже начинать переобучать несколько сотрудников из отдела С работе с продуктом В. Это обеспечит лучшую преемственность и готовность сотрудников как раз к тому моменту, когда это понадобится.

Разумеется, также это не значит, что вам немедленно нужно нанимать 18 человек. В данном случае цифры роста – предполагаемые. Тем не менее это значит, что вам необходимо приглядывать за главными индикаторами роста в течение 2019 года. Примером такого индикатора может быть появление новых продуктов.

Если количество новинок в январе 2019 резко растет по сравнению с декабрем 2018, налицо явная необходимость набирать людей незамедлительно, чтобы они уже в марте приступили к работе с новыми продуктами.

Перед нами очень простая модель, состоящая всего из нескольких факторов. Мы можем включить в нее гораздо больше информации, в частности текучку персонала, переходы людей между продуктовыми линиями, прибыль на одного человека, функциональные уровни или типы и многое другое. Это сделает нашу модель более сложной и запутанной, но и более надежной.

Планирование персонала по шагам – модель для самостоятельной работы 

В этой секции мы покажем модель планирования персонала, состоящую из нескольких шагов.

Планирование персонала сосредоточено вокруг трех ключевых шагов. Первый – анализ существующей рабочей силы. Второй – формирование представлений о будущем. Третий – анализ рабочей силы будущего. Обсудим каждый шаг по очереди.

1. Анализ существующей рабочей силы

Планирование труда начинается со структуры имеющегося персонала. Она отвечает на вопрос, какие люди и навыки есть сейчас в компании. Оценивая имеющийся персонал нужно исследовать два момента: качество и количество рабочей силы.

1.1 Качество рабочей силы 

Качество рабочей силы определяет текущую производительность и будущий потенциал. Все мы знаем понятия «высокопродуктивный сотрудник» и «высокопотенциальный сотрудник». Это люди, которые либо очень эффективно работают сегодня, либо ожидается, что они будут очень производительны в (ближайшем) будущем.

Оценка качества рабочей силы лежит в основе эффективного управления талантами. Управление талантами сосредоточено на реализации потенциала сотрудников. Для этого компании тратят время и деньги, способствуя росту продуктивности персонала.

На первом шаге анализа имеющейся рабочей силы оценивается качество персонала. Сотрудники проранжированы по показателям текущей производительности и будущего потенциала.

Матрица 3*3 служит хорошим примером распределения сотрудников по потенциалу и производительности, что позволяет HR осуществлять эффективное управление талантами. Одна из задач в стратегическом планировании персонала – наметить будущее, которое включает видение рыночных трендов и появляющихся возможностей. К примеру, если компания хочет расширить свои способности в области машинного обучения, ее сегодняшний потенциал и производительность не равны будущим. Накладывание потенциала на новые неординарные цели – наиболее сложная задача.

Потенциал	Высокий	Требует развития	Высокий потенциал	Суперзвезда
	Средний	Спорный вариант	Ключевой сотрудник	Восходящая звезда
	Низкий	Сомнительный вариант	Блокер	Требует развития
		Низкая	Средняя	Высокая
		Производительность

Различные группы требуют различного подхода в управлении талантами.

• HiPo нужно развивать и обучать
• Высокопотенциальных менеджеров нужно обучать управлению
• Высокопроизводительных сотрудников с низким потенциалом не нужно повышать и продвигать, т.к. они не будут развиваться дальше. В противном случае мы получим тяжеловесную компанию. Кроме того, если сотрудники перестают давать результат, но при этом имеют высокий доход, не так-то просто стимулировать их к поиску другой работы. Банковский сектор часто сталкивается с этой проблемой.
• Неэффективных сотрудников с низким результатом не нужно продвигать. С ними лучше расстаться, т.к., вероятно, они будут более успешны, выполняя другую работу.

Вообще, можно написать целую книгу о подходах к управлению персоналом на основе этой матрицы. Целью данного упражнения было показать, насколько полезно планирование труда для структурирования таких сложных процессов, как управление талантами.

1.2 Количество персонала

Следующий шаг – оценить количество персонала с помощью матрицы движения персонала. Эта матрица включает новичков, текучку сотрудников и внутренние перемещения.

Как видно из рисунка, матрица делит персонал на 4 категории: топ-менеджмент, средний менеджмент, производственные сотрудники и сотрудники поддержки. Матрица показывает численность каждой категории на 01-01-2018. Например, в категории А, топ-менеджмент, - 45 человек. Из них 28 человек остались на 01-01-2019, 15 уволилось, 2 перешли в средний менеджмент

Данная модель показывает зоны риска организации. В данном случае текучка среди топ-менеджеров угрожающе высока. Также модель демонстрирует внутренние, внешние перемещения и позволяет делать предположения о значительных изменениях, которые претерпевает организация.

Такая модель очень проста. В нее можно добавить дополнительную информацию (например, общее количество внутренних перестановок), категории можно поменять на другие отделы, данные можно фильтровать по различным характеристикам или навыкам сотрудников. Можно, например, на основе сравнения полов проследить, насколько соблюдается принцип равноправия при принятии решений о внутренних перемещениях.

Также данные можно фильтровать на основе типа функции. Не каждая роль в компании критична. Так что, скажем, анализ критичных функций может быть крайне интересным. Это те 20% организации, которые делают 80% результата.

Возьмем, к примеру, компанию Johnson & Johnson. 150 критичных ролей из 30 тысяч сотрудников создают 80% ценности компании. Представьте ценность такого анализа для этих 150 ролей!

2. Предсказание будущего: сценарный анализ для построения потенциального будущего

Важно правильно оценивать свое текущее положение. Но чтобы быть готовым к будущему, нужно уметь предсказывать потенциальные события. Будущее невозможно предсказать, но можно создать возможные сценарии будущего. Это позволит заранее составить план действий.

Питер Шварц (Peter Schwartz) – один из пионеров сценарного планирования. В этом коротком ролике он объясняет процесс сценарного планирования и в качестве примера приводит выбор цифровых помощников.

Впервые Шварц предложил концепцию сценарного планирования в Shell. И уже давно предвосхищение возможных вариантов будущего лежит в самом ДНК компании. (По данным статьи HBR 2013 года под названием «Живя в будущем»)

Сценарии действуют на людей, принимающих решения, вовлекая их и открывая возможности увидеть новые, менее привычные и слабые сигналы к изменениям, а также подготовить их к неожиданностям и сюрпризам. Когда в 1973 году грянул нефтяной кризис, комитет управляющих директоров Shell уже изучил возможные сценарии. Как выразился один из участников тех событий: «И, конечно, цены на нефть поднялись, и все сказали: «Вы очень умные, вы были правы». А мы ответили: «Нет, неверно. Мы не предсказатели. Мы ваши личные тренеры». Shell была одна из немногих нефтяных компаний, которые быстро отреагировали на кризис и использовали его, чтобы построить собственное конкурентное преимущество.

3. Анализ будущей рабочей силы

Последним шагом нужно проанализировать будущую структуру рабочей силы. Есть определенная разница между ожидаемой и желаемой структурой.

3.1 Будущая ожидаемая структура

Ожидаемая – это структура рабочей силы через 3-5 лет при условии, что компания продолжит делать то, что делает сейчас. В данном случае матрица движения персонала, продемонстрированная ранее, будет крайне полезна, т.к. она позволяет использовать имеющиеся данные, чтобы составить прогноз на более долгий временной отрезок. Однако остается вопрос: соответствует ли ожидаемая структура желаемой?

3.2 Будущая желаемая структура

В качестве примера возьмем транспортный сектор. Недавний отчет Международного транспортного форума прогнозирует снижение спроса на водителей на 50-70% к 2030 году в США и Европе.

В недавнем разговоре с другом, который консультирует в области железнодорожных технологий, он отметил, что поезда приспособлены для автономного пилотирования и роль машиниста сведена до минимума на случай экстренных ситуаций. Через 2-3 года машинисты не будут нужны вовсе.

Подобные изменения создают вызовы для персонала. Ожидаемая структура говорит вам, что машинисты будут крайне востребованы в ближайшие 2-3 года. Однако по истечению этого времени их работа будет полностью автоматизирована, и желаемая вами структура персонала будет совсем другой.

Осознание этой разницы поможет решить проблему. В частности, в странах с сильными профсоюзами пройдет еще много времени до того, как данные виды работ можно будет упразднить. Полученные интеллектуальным планированием знания о предстоящих изменениях вы сможете использовать, чтобы предвидеть трудности и своевременно предпринять нужные действия.

Заключение

Цель планирования труда – иметь правильных людей на правильных ролях в нужное время. Это достижимо, если знать существующие возможности рабочей силы, планировать будущие сценарии, определять желаемую структуру рабочей силы и предпринимать шаги, соединяющие будущую структуру персонала с желаемой.

Планирование труда не так просто, чтобы делать его от скуки в один из дождливых деньков. Это комплексный процесс, требующий тщательного сбора данных и планирования. Однако выполненное качественно планирование труда становится фантастическим и чрезвычайно важным инструментом, создающим конкурентное преимущество вашей организации.

Анализ графов с использованием «tidyverse»

Анализ графов с использованием «tidyverse»

2019-03-06

by Edgar Ruiz

Хоть я и не эксперт по анализу графов, но я подумал, что очень важно все же написать эту статью. Для тех, кто разбирается в терминах отдельных прямоугольных массивов данных, это что-то вроде «интеллектуального скачка» для понимания того, как правильно применять принципы функции tidy к более сложному объекту, такому, например, как таблица. К счастью, есть два пакета, которые значительно облегчают эту работу:

•        tidygraph - предоставляет способ взаимодействия dplyr с графами.
•        ggraph - расширение до ggplot2 для анализа графов.

Краткое введение

Проще говоря, теория графов изучает связи между объектами в группе. Визуально мы можем представить граф как серию взаимосвязанных точек, каждая из которых представляет участника группы, например, людей в социальной сети. Линии, нарисованные между точками, представляют связь между участниками, например, дружбу в социальной сети. Анализ графов помогает выявить такие вещи, как влияние определенного участника на остальных, или то, у кого больше друзей из двух участников группы. Более правильное определение и подробное объяснение теории графов можно найти в Википедии здесь.

Пример

На примере этой статьи будут показаны концепции работы по анализу графов, а также то, как для такого анализа могут использоваться смежные инструменты tidyverse.

Источник данных

Еженедельный проект «Tidytuesday» призывает как новичков, так и опытных пользователей использовать инструменты tidyverse для анализа наборов данных, которые меняются каждую неделю. Я использовал эту возможность для освоения новых инструментов и методов. Один из самых свежих наборов данных касается французских поездов; он содержит количество ежедневных поездок от станции до станции.

library(readr)

url <- "https://raw.githubusercontent.com/rfordatascience/tidytuesday/master/data/2019/2019-02-26/small_trains.csv"

small_trains <- read_csv(url)

head(small_trains)

# A tibble: 6 x 13

   year month service departure_stati~ arrival_station journey_time_avg total_num_trips avg_delay_all_d~ avg_delay_all_a~ num_late_at_dep~

  <dbl> <dbl> <chr>   <chr>            <chr>                      <dbl>           <dbl>            <dbl>            <dbl>            <dbl>

1  2017     9 Nation~ PARIS EST        METZ                        85.1             299            0.752            0.420               15

2  2017     9 Nation~ REIMS            PARIS EST                   47.1             218            1.26             1.14                10

3  2017     9 Nation~ PARIS EST        STRASBOURG                 116.              333            1.14             1.59                20

4  2017     9 Nation~ PARIS LYON       AVIGNON TGV                161.              481            1.41             4.79                36

5  2017     9 Nation~ PARIS LYON       BELLEGARDE (AI~            164.              190            1.73             6.01                16

6  2017     9 Nation~ PARIS LYON       BESANCON FRANC~            129.              191            1.84             5.03                18

# ... with 3 more variables: num_arriving_late <dbl>, delay_cause <chr>, delayed_number <dbl>

Подготовка данных

Хоть это изначально и предназначалось для анализа задержек поездов, я подумал, что было бы интересно использовать данные, для того чтобы понять, как станции соединены друг с другом. Создается новый сводный набор данных, называемый маршрутами, в котором каждая станция содержится лишь один раз. Он также включает в себя среднее время в пути, необходимое для того чтобы доехать от одной станции до другой.

Статьи по hr-аналитике на английском 35

Предыдущий, 34 -й выпуск, статей на английском по HR-аналитике вы найдете по ссылке Статьи по hr-аналитике на английском 34 (по ссылкам можно перейти до самой первой статьи).
И даже если вы не владеете английским языком, рекомендую почитать анонсы статей, это позволит держаться вам в курсе трендов аналитики.
Если вы хотели бы перевести статью, пишите edvb()yandex.ru

Итак,

1. HR Skills of the Future - осторожней, по ссылке PDF файл. Три автора - DAVID GREEN, JONATHAN FERRAR, IAN BAILIE провели исследования по тому, какие скилсы будут востребованы в ближацщем будущем. Рекомендую скачать файл, они имеют тенденцию продать быстро. Материал не для перевода.
2. Flexible jobs can make work-life balance worse, a German study finds - в названии статьи все сказано, статья не очень большая, материал интересный. (статья взята в перевод)
3. A Guide to Strategic Workforce Planning - Эрик ван Вулпен в своем ключе: собрал все про Workforce Planning  и выдал сливки. Статья не маленькая, но крайне важная: Workforce Planning один из главных трендов нашего времени. (статья взята в перевод)
4. What HR Can Learn From Marketing About Employee Experience - статья Forbes. Автор Peter Hinssen. Надеюсь, из статья можно вытащить несколько инсайтов и эвристик.... (статья взята в перевод)
5. HR Departments Turn to AI-Enabled Recruiting in Race for Talent - статья Wall Street Journal (что уже говорит о качестве материала). Sara Castellanos собрала солянку из кейсов, где искусственный интеллект применяется в HR (статья взята в перевод) 
6. How to rate HR Tech solutions - Том Хаак создал инструмент оценки решений HR Tech. Статья всего два слайда и чуть чуть текста. (статья взята в перевод)
7. Here are 4 Emerging Trends in HR Tech - название очевидное, статья не очень большая, будет иметь своего читателя. Автор Julie Cook Ramirez (статья взята в перевод)
8. Competitive advantage with a human dimension: From lifelong learning to lifelong employability - концептуальный подход от McKinsey к процессам обучения / развития - и дело не столько в искусственном интеллекте, сколько в подходе самих компаний. (статья взята в перевод)
9. The overlooked essentials of employee well-being - я редко обращаюсь к теме well-being сотрудников. Исправляюсь - статья от McKinsey (статья взята в перевод)
10. A gentle introduction to SHAP values in R - исключительно для аналитиков. Статья будет интересна тем, кто пытается не останавливаться на этапе черного ящика в объяснении результатов, а дать какие-то физически осмысленные интерпретации. SHAP - одна из таких попыток. 

__________________________________________________________

мы в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

Как компания IBM переосмыслила управление персоналом и эффективностью

Перевод статьи REBOOTING WORK FOR A DIGITAL ERA How IBM Reimagined Talent and Performance Management в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Сама статья идет в рамках проекта МТИ - мы уже переводили их статьи, см. например
Управление карьерой – забота не только сотрудника, но и работодателя - рекомендую серию, очень качественные статьи.
Перевод сделала Александра Волкова (ссылка на профиль ВКонтакте - присоединяйтесь). Александра - студент магистерской программы HR-аналитики Татнефти (см. В России появилась первая магистерская программа "HR-аналитика"!). Это первый перевод Александры в нашем блоге. Невероятный труд...
Итак,

ПЕРЕЗАГРУЗКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЦИФРОВОЙ ЭРЫ

Как компания IBM переосмыслила управление персоналом и эффективностью

19 февраля 2019 г.
Автор: DAVID KIRON AND BARBARA SPINDEL

До недавнего времени система управления эффективностью компании IBM придерживалась традиционного подхода, основанного на круглогодичных циклах, рейтингах и ежегодных мероприятиях обратной связи. В данном исследовании рассматривается, как после признания того, что данная модель не давала развиваться организации в полной мере, IBM ее переосмыслила и решила сменить другой моделью, которая должна была способствовать скорости, инновациям и организации культуры высокой производительности.

ГЛАВА 1

Вступление

В 2015 году IBM переживала грандиозную трансформацию бизнеса. Ее модель доходов была нарушена новой технологией и смещалась в пользу искусственного интеллекта и гибридных облачных сервисов. Для увеличения скорости и темпов инноваций компания быстро меняла подход к выполнению работы. Были необходимы новые, гибкие способы работы вперемешку с новыми навыками персонала. Но, к сожалению, этому препятствовала устаревшая система управления эффективностью (PM), которой сотрудники уже не доверяли. Диана Герсон, директор по персоналу и старший вице-президент по персоналу, признала, что подход IBM к управлению эффективностью должен быть полностью переосмыслен, прежде чем организация сможет полностью вовлечь своих людей в преобразование бизнеса.
Герсон говорит, что раньше в системе управления эффективностью применялся

традиционный подход, который основывался на круглогодичных циклах, рейтингах и ежегодных мероприятиях обратной связи. «Вы напишете все свои цели в начале года, а в конце года ваш менеджер даст вам обратную связь, напишет короткое резюме, а затем даст вам оценку», - говорит она.
Этот подход «сдерживал нас», говорит Герсон. «Масштабная трансформация означала, что мы довольно резко переместились в новые сферы и начали выполнять работу по-другому. Следует отметить, что в предыдущей бизнес-модели главная роль отводилась только производительности, а в новой бизнес-модели на первое место встали инновации и скорость. И когда вы пытаетесь реализовать такой фундаментальный сдвиг, очень важно вести своих сотрудников за собой».

По итогам круглых столов и опросов сотрудников Герсон знала, что у сотрудников IBM нет уверенности в существующей системе PM. Эта точка зрения расходилась с мнением других руководителей, которые считали, что традиционная система работает хорошо.
Герсон потребовалось более года, чтобы убедить своих коллег в высшем руководстве, что цифровое преобразование IBM не будет успешным без более высокого уровня вовлеченности сотрудников, а это означает, что необходимо сосредоточиться на существующей системе управления эффективностью. В конце концов она переубедила их. «Что касается традиционной системы PM, которая сдерживала компанию? Мы выбросили все это», - говорит Герсон. «Мы сохранили лишь наш принцип организации высокоэффективной культуры, но все остальное изменилось».

ГЛАВА 2
История компании

2015 год был не единственным годом, когда компания оказалась в гуще фундаментальных перемен. IBM снова и снова приходилось модифицировать себя, чтобы оставаться актуальной. Компания IBM (International Business Machines), основанная в 1911 году в качестве производителя и поставщика аппаратного и программного обеспечения, а также IТ-сервисов и консалтинговых услуг, на протяжении десятилетий неоднократно меняла свое направление деятельности - от обработки данных до аппаратного обеспечения ПК и услуг, а также программных систем - в ответ на конкурентоспособное давление.
Сегодня в головном офисе IBM в Армонке (штат Нью-Йорк) работают около 360 000 человек в 170 странах. После 22 последовательных кварталов получения низкой прибыли компания изменила свое направление в четвертом квартале 2017 года и впоследствии показала рост прибыли. Рост в сфере облачного сервиса, искусственного интеллекта, услуг кибербезопасности и блокчейн-сервиса внесли свой вклад в тот переломный момент, и около половины доходов компании стали приносить именно новые области бизнеса. Действительно, в тот момент IBM делала большие ставки на искусственный интеллект и гибридное облако, при этом объявив о планах на приобретение программного обеспечения с открытым исходным кодом «Red Hat», новинку гибридной облачной технологии, за 34 миллиарда долларов. Благодаря этому весомому приобретению компания довольно-таки громко заявила о себе на рынке облачных услуг, чтобы конкурировать с такими тяжеловесами, как Google, Amazon и Microsoft.

Новое стратегическое направление потребовало изменений в управлении персоналом IBM и в способе выполнения работы цифрового предприятия. «В классической, традиционной модели менеджер будет наблюдать за работой сотрудника и, следовательно, иметь непосредственное знание о том, как он работает», - отмечает Херсон. «Эта традиционная модель давно исчезла в большинстве компаний. И работа стала более эффективной».

В IBM работа ведется тремя основными способами. Одним из них является

усиление акцента на проектной работе: определенные люди перемещаются по организации для работы над различными проектами, объединяются в группы на небольшие сроки перед тем, как перейти в новые команды для решения новых задач. Второй способ: концепция управления эффективностью перемещает акцент с результатов производительности на модель, которая также подчеркивает «как делать», но включает при этом непрерывное развитие и применение новых навыков, чтобы не отставать от высоких темпов изменений в технологиях. Третий: по мере принятия гибких способов работы, непрерывная обратная связь становилась важной частью рабочего процесса. Новая система PM должна была отказаться от ежегодного мероприятия, посвященному обратной связи, и найти другой эффективный способ укрепить культуру обратной связи – как вверх, так и вниз по всей организации.

Между тем цифровая трансформация в экономике в целом оказывает давление на IBM, поскольку технологический гигант стремится сохранить преимущество над своими конкурентами. В результате этих внутренних и внешних изменений компания столкнулась с необходимостью уделять первоочередное внимание не только инновациям и гибкости, но и постоянному развитию навыков сотрудников, поскольку также изменились требования к кадровой базе, и появилась необходимость постоянного развития навыков сотрудников.

ГЛАВА 3
Тест-драйв новой системы

Ключевой целью компании был краудсорсинг в новой системе управления эффективностью, а не навязывание чего-то сверху своему персоналу, что не согласуется с гибкими методами работы или проектным мышлением. Герсон говорит, что «Очень важно, чтобы сотрудники чувствовали, что они являются важными участниками в новом проекте, а не просто сторонними наблюдателями или его потребителями». С этой целью IBM начала использовать проектирование, и этот процесс стал радикальным отстранением от прошлого. «Сначала было много скептиков», - вспоминает Герсон, подчеркивая проблемы внедрения проектирования. IBM в значительной степени полагалась на корпоративное мышление при создании продукта с минимальным функционалом (MVP) и пригласила сотрудников для его тестирования и получения обратной связи. Герсон сравнивает данный процесс с «предоставлением людям концептуального автомобиля, на котором они могут ездить, а не просто говорить о том, что они хотели бы иметь в автомобиле». Внедрение было быстрым: запуск MVP в сентябре 2015 года занял пару месяцев в первой проектной сессии.

В то время как многие сотрудники были в восторге от того, что традиционный подход к управлению эффективностью находился на стадии исчезновения из компании, все же большинство скептически относилось к тому, что новая программа окажется лучше старой. Джоанна Дейли, вице-президент IBM по кадрам, вспоминает: «На самом деле сотрудники говорили нам: «Мы не верим, что вы хотите, чтобы мы внесли свой вклад. Мы думаем, что вы уже заранее знаете, что будете делать, и вы просто притворяетесь, что вам необходим какой-либо вклад с нашей стороны». «Нам пришлось найти определенные способы для того чтобы доказать сотрудникам, что мы честны и серьезны с ними», - говорит Джоанна Дейли.

Изменения в управлении производительностью IBM:

HR делали это простым способом: интересовались у сотрудников, чего они хотят, уделяя должное внимание их ответам. «Мы спросили: «Что вы хотели бы получить от нашего подхода к управлению эффективностью?», - говорит Дейли. «И ответ, который мы получили, заключался в том, что они хотели бы получить больше отзывов. И они ненавидели то, что их оценивали по единой шкале».

Когда Герсон рассказала о новой системе на внутренней платформе компании, ее запись была просмотрена 75 000 сотрудников IBM в течение нескольких часов, а 18 000 оставили подробные комментарии. Компания использовала свою собственную текстовую аналитику «Watson», чтобы разобраться в том, что ответили сотрудники, и это позволило Герсон опубликовать второй пост в течение 48 часов, уже перечисляя, какие элементы понравились сотрудникам, а какие - нет. Компания прошла через многочисленные итерации c сотрудниками, которые постоянно

участвовали в процессе проектирования. Руководство даже лично связывалось с самыми активными критиками на каждом этапе, напрямую используя их вклад в создание следующего прототипа. Конечный результат, официально объявленный в феврале 2016 года и получивший название «Checkpoint», был согласован с мнением сотрудников, позиционируя систему управления персоналом, в большей степени ориентированную на обратную связь, а не на оценку.

Теперь вместо получения единого рейтинга в ежегодном обзоре руководство чаще оценивают сотрудники. С помощью мобильного приложения ACE (оценка, обучение и оценка) компании они также могут получать отзывы от своих коллег, руководителей или подчиненных.

Новая и более гибкая система позволяет IBM пересматривать свои цели в течение года. В результате включения краудсорсинга в процесс проектирования сотрудники оцениваются в соответствии с результатами бизнеса, их влиянием на клиентов, инновациями, ответственностью перед другими и их навыками. Руководители несут ответственность за плохие результаты людей, участвовавших в пульс- и мини-пульс опросах, показавших плохие результаты, которые говорят о том, что этим людям необходимо новое обучение или в некоторых случаях даже отстранение от управления.

«Checkpoint» является одним из основных способов взаимодействия с сотрудниками, эффективность которого выросла на 20% с тех пор, как IBM внедрила обновленную систему управления эффективностью. По итогу ежегодного опроса для выявления заинтересованности сотрудников был получен такой ответ, что «Checkpoint» для них был неким изменением, которое существенно разнообразило их опыт работы в IBM.

ГЛАВА 4
Акцент на обучение и рост

Технологические изменения на рынке находятся в центре внимания IBM, они вызывают постоянную потребность в новых навыках, делая их развитие неотъемлемой частью корпоративной стратегии IBM. «В современном мире навыки на самом деле важнее рабочих мест», - заявляет Герсон. «Чтобы заново возродить нашу компанию, нам нужно, чтобы каждый постоянно обновлял свои навыки. Вы не должны нанимать кого-то только потому, что у него есть определенный навык. Вы должны нанимать кого-то, потому что он способен постоянно учиться». В дополнение к новому подходу к управлению эффективностью, управление персоналом в IBM теперь включает в себя персонализированную платформу обучения и также персонализированного цифрового консультанта по вопросам карьеры.

Платформы используют данные, чтобы определить, какими навыками обладают сотрудники, в первую очередь для того чтобы затем направить их на обучение с целью развить те навыки, которые становятся все более востребованными на рынке. По словам Герсон, персонализированная программа «действительно доступна и очень удобна для потребителей». «В ней есть все: внутренние и внешние курсы, статьи «Harvard Business Review», статьи «MIT Sloan Management Review», видео на «YouTube». И это способствует развитию вас как личности, основываясь на вашей уникальности. Платформа ответит вам: «Учитывая ваши карьерные цели и то, что вы уже сделали, вот вам некоторые рекомендации».

Чтобы поспособствовать карьерной мобильности, IBM запустила цифрового тренера для сотрудников, желающих продвинуться по карьерной лестнице в компании. «My Career Advisor» (коммерчески известный как «Watson Career Coach») был создан сотрудниками компании во процессе хакатона. Виртуальный помощник использует данные для предоставления персонализированных профориентационных рекомендаций, таких как среднее время для продвижения по службе с текущей должности сотрудника и карьерные шаги по опыту других для получения желаемой работы. Другая связанная платформа «Blue Matching» предоставляет сотрудникам IBM возможности трудоустройства внутри компании с учетом их квалификации и стремлений, отраженных в резюме.

По словам Дейли данные учебные и карьерные разработки позволяют «иметь больше доступных данных и лучше ориентироваться. Новые цифровые платформы показывают, что мы можем получить эти знания непосредственно «прямиком в руки» сотрудников и их руководителей». Также очень важно объединить эти платформы. «Речь о том, чтобы учебная и внутренняя рабочая платформа не функционировали по отдельности», - отмечает Дейли. «Как мы можем объединить эти две платформы, сохранив советы и поддержку AI для сотрудников? Какую работу я должен делать дальше? Каковы мои пробелы в навыках, если я хочу продолжить работать в данном направлении, и какое обучение мне необходимо для восполнения этого пробела?»

ГЛАВА 5
Инсайты в реальном времени

Новая система PM связана с гибкостью и приоритетом обратной связи над оценкой. IBM решила пойти дальше и выяснить, как использовать все, выработанные ею, идеи, на основе своих аналитических и интеллектуальных возможностей, чтобы дать гарантию того, что полезные идеи могут легко появиться и быть доступными как для HR, так и для всего персонала.

«Благодаря этому цифровому опыту мы модернизировали способы предоставления информации нашим сотрудникам и руководству - именно тогда, когда им это нужно», - говорит Дейли. В качестве примера она приводит решения о премии. Используя машинное обучение, «мы консультируем руководителей о том, какие сотрудники должны получать наибольшую премию. Мы приходим к определенной рекомендации, используя десятки внутренних и внешних источников данных. Это способствует более прозрачным беседам между руководителем и подчиненным», - говорит она. «Руководство получает оповещения прямо на персональной панели. Например, система может выдать: «Эй, член вашей команды уже несколько лет находится в данной группе, является хорошим исполнителем и развивает свои навыки. Ты не думал о его продвижении?»

Дейли считает, что в будущем прогнозные сведения будут передаваться непосредственно руководителям и сотрудникам в тот момент, когда они больше всего необходимы в рабочем процессе.

ГЛАВА 6

Предотвращение истощения

«В нашей отрасли ценные кадры являются проблемой № 1», - утверждает Герсон. «И поэтому очень важно, чтобы мы привлекали, развивали и продолжали совершенствовать свои навыки и удерживали такие кадры, если мы хотим лидировать на этом рынке». Несмотря на то, что более 7000 соискателей приходят в IBM каждый день, из-за нехватки технических специалистов и продолжающуюся битву за квалифицированные кадры в области искусственного интеллекта и кибербезопасности, сохранение и удержание хороших специалистов становится особенно важным. Эксперты сходятся во мнении, что в ближайшие десятилетия не будет хватать квалифицированных сотрудников для заполнения имеющихся вакантных рабочих мест.

Герсон и ее команда получили патент на программу прогнозирования истощения персонала, которая была разработана в IBM с использованием алгоритмов «Watson AI» для того чтобы спрогнозировать вероятность ухода сотрудников. Большинство руководителей изначально скептически относились к тому, что такие алгоритмы могут лучше них понимать намерения своих работников. Затем Герсон вспоминает: «Мы начали получать вопросы от руководителей: «Как вы узнали, что так произойдет?»

Важно отметить, что технология - это алгоритм в дополнение к прогнозу. «Мы обращаемся к вам, как к руководителю», - объясняет Герсон, - и мы хотим вам сказать, что у вас есть сотрудники с высокой вероятностью ухода, и вот перечень действий, который мы рекомендуем вам предпринять». Искусственный интеллект может понять, какими навыками обладают конкретные сотрудники, затем он может рекомендовать руководителям действия, связанные с дальнейшим развитием навыков сотрудников для предотвращения ухода. Помогая своим сотрудникам развивать новые навыки, руководители увеличивают вовлеченность сотрудников и повышают удовлетворенность работой, что дает преимущества в условиях ограниченного рынка. «Уровень истощения людей, которых мы проверяем, ничтожен по сравнению с контрольной группой», - говорит Герсон, отмечая, что увеличение темпа удержания сотрудников уже сэкономило IBM почти 300 миллионов долларов.

ГЛАВА 7
Эволюционирующая роль HR

Учитывая повышенную значимость ценных кадров, HR, как функция, в первую очередь отвечающая за персонал, призвана сыграть обновленную роль в реализации корпоративной стратегии и повышении эффективности в IBM.

Чтобы сделать весомый вклад в повышении эффективности, HR-функция IBM должна быть освобождена от задач, которые всегда отнимали так много времени у кадровиков. «У людей есть куча вопросов: «Каков срок подачи заявок на участие в программе пособий по здоровью?» и др. - это лишь часть данных, которые можно найти, но на самом деле их поиск всегда был самой сложной частью», - говорит Герсон. «Я бы не сказала, что это самая главная функция, которую выполняет HR, но это большая часть того, что HR делает. Может быть в некоторых компаниях это все HR и делает. Но это не цель HR. Вам не нужен HR-блок, чтобы ответить на эти вопросы. Вам просто нужны действительно хорошие боты и виртуальные помощники».

Здесь компания снова использовала собственные возможности в области искусственного интеллекта и аналитики. В отделе кадров IBM в настоящее время внедряется 15 виртуальных помощников и чат-ботов, и компания старательно оценивает, как опыт сотрудников, так и эффективность ботов в ответах на вопросы. С помощью ботов, выполняющих рутинные задачи, которые ранее выполняли люди, HR-блок IBM может посвятить себя тому, что Герсон видит в качестве реальной цели компании: «создать конкурентное преимущество своим персоналом и улучшить опыт сотрудников».

Конечно, технологии и данные имеют жизненно важное значение для оптимизации работы HR-блока в целом. «Слишком долго сотрудники отдела кадров полагались только на интуитивность: «Я думаю, что он подойдет для этой работы» или «Я думаю, что двухлетнее назначение его на эту должность - это единственно верное назначение» или что-то в этом роде», - говорит Герсон, опираясь на опыт.

Она признает, что все это также требует изменения культуры внутри HR-функции, например, теперь необходимыми уже стали такие навыки, как знания в области науки о данных и владение различными рабочими ролями для полного понимания существующих проблем. Она инвестировала средства в надежную программу переподготовки для своей команды профессионалов в области HR.

Герсон говорит, что HR не может остановиться просто на использовании технологии для нахождения паттернов. Предоставление руководителям данных, скажем, об уровне текучести кадров, а также отсутствие рекомендаций о том, как использовать эту информацию, заставляет их вновь полагаться на интуицию для решения проблем. Как и в случае программы прогнозирования истощения, IBM объединяет данные отчетности с рекомендациями к действию.

«Технология позволяет нам не просто давать отчет, но и говорить: «Если вы продолжаете делать то, что делаете, то вот, как все будет выглядеть через месяц, через год. Ваши затраты на персонал будут выше, чем у ваших конкурентов, на 12%, если вы и далее будете нанимать людей по той ставке, по которой нанимаете сейчас. Итак, вот прогноз, который станет для вас чем-то вроде просветления. Но если вы предпримете эти действия, вот вам результат», - объясняет Герсон.

«Мы переходим от интуитивности к отчету по прогнозу к назначению», - добавляет она. «И, если мы сможем пройти весь путь до этого уровня, тогда мы действительно увеличим свою эффективность. Мы очень гордимся тем фактом, что благодаря этим прекрасным программам HR принесли более 107 миллионов долларов прибыли в прошлом году».

Глава 8
Заключение

Усилия IBM по модернизации своей системы управления эффективностью являются частью непрерывного процесса. «Мы продолжим совершенствовать оценку и улучшение навыков в IBM, когда станет ясно, что нам нужно стать невероятной машиной для переквалификации сотрудников в широком масштабе и взять на себя ответственность за это», - говорит Герсон. Дейли повторяет эту мысль: «Это не программы, которые разрабатывает HR. Это новый способ работы, который все разработчики IBM создают вместе, чтобы мы могли постоянно обновлять свои навыки, поскольку в будущем ситуация будет меняться».

КОММЕНТАРИЙ

HR-трансформация как двигатель для обновления бизнеса

Комментарий Анны А. Тэвис:

Сбои в производстве стали самыми частыми новостями бизнеса с начала 2000-х годов. В связи с революцией в области облачных технологий, которая привела к изменениям на мировых рынках, традиционным компаниям пришлось быстро трансформироваться, чтобы выжить, адаптироваться и конкурировать. Функции обслуживания клиентов, продаж и маркетинга заново обрели себя в новом цифровом формате десять лет назад. Несмотря на то, что HR опоздал на цифровую сцену, он готов подвергнуться собственному переосмыслению, вооруженному интеллектуальными технологиями, анализом данных и обновленным чувством цели.

По словам Дайан Герсон, персонал, несомненно, является конкурентным активом номер один в новой экономике. HR-блок должен перешагнуть через несколько поколений эволюции, переходя от интуиции к отчетам по прогнозированию и, в конечном счете, к назначению - и все это за несколько лет. Некоторые компании, такие, как IBM, успешно делают это. Критики, готовые поставить под сомнение актуальность и жизнеспособность HR, должны принять это к сведению.

В этом примере описывается трансформация персонала в IBM. Это особенно поучительно для компаний, прикладывающих какие-либо усилия по цифровому преобразованию HR. Самые важные уроки в IBM - не столько об их конкретных решениях, сколько о том, как они разработали для себя новую модель деятельности. История IBM также о том, от чего они отказались, и о том, что они в конечном счете сделали.

Самый важный первый шаг Дайан Герсон состоял в том, чтобы отказаться от практики сравнения других компаний и не полагаться на экспертов по кадрам для обновления своей стратегии. Вместо этого она обратилась к собственным сотрудникам IBM. Не удивительно, что то, что ее команда слышала от сотрудников, не всегда соответствовало мнению высшего руководства, которое не верило, что многое в HR может измениться. Стало ясно, что преобразование IBM должно основываться на гибких способах работы. Сотрудники компании рассматривали традиционное управление производительностью (PM) как административную цепочку, сдерживающую принятие быстрых и гибких способов работы. Было принято решение радикально изменить дизайн PM с учетом опыта сотрудников. В ходе этого процесса все другие функциональные области в сфере управления персоналом были пересмотрены и трансформированы в соответствии с новой целью отдела кадров.

При рассмотрении опыта IBM в контексте вашей собственной организационной трансформации стоит учитывать следующие 10 рекомендаций:

1. Решите, с чего начать. Первоочередным и приоритетным направлением деятельности IBM было изменение системы управления эффективностью. Команда обратилась к своим сотрудникам за идеями по обновлению данного процесса, а не к специалистам по кадрам или руководству. Что вы можете сделать: Определите самое слабое звено в вашей системе управления персоналом. Если это ваш подход к управлению эффективностью, именно в ней и должны начаться изменения.
2. Соедините ваше преобразование с существующим элементом вашей стратегии. IBM использовала гибкие методы в своей организации в качестве основного катализатора для перестройки всей системы управления персоналом. Что вы можете сделать: Выберите один ключевой показатель эффективности (KPI), который будет иметь наибольшее влияние на ваш бизнес.
3. Обновите свои кадры / цель HR. Принимая во внимание опыт, вовлеченность и обучение сотрудников, IBM отошла от прежнего подхода с акцентом на дифференциацию и высокий потенциал. Что вы можете сделать: Решите, какой тип организационной культуры вам нужен. Оцените, насколько быстро вы сможете перейти от подхода, основанного на соблюдении административных требований и оценке, к ориентированности на сотрудников и обучение.
4. Решите, с чего начать: Определите наиболее важный первый шаг с максимальным воздействием. IBM заново расставила приоритеты в управлении персоналом и обладала потенциалом, возможностями и необходимым политическим капиталом, чтобы выйти на глобальный уровень благодаря своему продукту с минимальным функционалом (MVP) для всей организации. Что вы можете сделать: Определите, является ли система управления эффективностью самым слабым звеном в управлении персоналом, и где находятся болевые точки ваших сотрудников и руководства.
5. Выберите такой метод проектной работы, который соответствует вашей новой цели. Для IBM гибкость и дизайнерское мышление стали ключевыми методами, успешно примененными HR. Что вы можете сделать: Выбрать и согласиться с принципами и методами проектной работы, подходящими вашей системе управления персоналом и соответствующими вашей цели. Обучитесь нужным навыкам и проверьте, работают ли они для всех.
6. Принимайте вклад сотрудников компании для поддержания ваших усилий по преобразованию. IBM применила двухуровневый подход к обеспечению такого участия: (1) она заслужила доверие сотрудников и их вовлеченность посредством краудсорсинговых проектных идей компании. (2) Компания убедила высшее руководство, проведя успешные эксперименты, доказывающие, что истощение может быть предсказано данными. Что вы можете сделать: научиться слушать. Генерируйте идеи и представляйте решения, подкрепленные собранными вами доказательствами. Привлекайте группы заинтересованных сотрудников к соответствующим данным.
7. Решите, как протестировать и улучшить разработанный продукт. IBM сделала акцент на скорость, отзывы клиентов и постоянное улучшение. Разработав и выпустив свой краудсорсинговый проект PM, «Checkpoint» в рекордно короткие сроки, компания «прошла через многочисленные итерации, сотрудники которых постоянно участвовали в процессе проектирования».

Что вы можете сделать:

Выберите один из трех подходов:

• Запустите MVP для всей компании. Ваша инициатива основана на ключевых показателях эффективности вашей компании и готовности к применению в масштабах компании.
• Экспериментируйте и докажите эффективность концепции. Проведите серию экспериментов, начиная с бизнес-единиц, наиболее готовых к инновациям. Покажите результаты окружающим.
• Сочетание двух вышеуказанных подходов.

8. Выйдите за рамки управления эффективностью: определитесь со своими дальнейшими действиями. Успешная реализация пересмотренной системы управления эффективностью выявила дополнительные стратегические потребности в IBM:

1. ускорение и персонализация обновления навыков.
2. настройка поддержки принятия решений для руководителей.
3. создание внутреннего рынка рабочих мест.

Что вы можете сделать: Обновление PM оказывает эффект домино на все процессы и инструменты HR. Что будет дальше в списке необходимых обновлений, будет решать ваша компания в зависимости от ее стратегических целей. Между тем, HR должен будет обновляться и повышать свою квалификацию, поскольку процесс трансформации продолжается.

9. Определите, как превратить технологии и данные в главные факторы трансформации. IBM HR полностью использует свои технические и AI-возможности, часто создавая собственные технические инструменты. Например, «My Career Advisor» - мобильный карьерный тренер IBM, созданный сотрудниками на хакатоне компании. «Blue Matching» предоставляет сотрудникам IBM информацию о новых возможностях трудоустройства с учетом их квалификации и стремлений.

Что вы можете сделать: Технологии и автоматизация играют центральную роль в преобразовании HR. Тем не менее, технологические и информационные возможности двух компаний не похожи друг на друга. Осознанно выбирайте инструменты, проводите технологическую экспертизу внутри компании или привлекайте экспертов. Не тратьтесь на что-либо, если вы не понимаете, что это вам принесет.

10. Интегрируйте инструменты, платформы и процессы, учитывая опыт сотрудников. Пример IBM показывает, как объединить все процессы, инструменты и платформы в единую обновленную систему управления персоналом. «Речь не идет просто о платформе обучения и… платформе рабочих мест внутри компании», - отметила Джоанна Дейли, вице-президент IBM по кадрам; речь идет о том, как их интегрировать вместе с советами и поддержкой AI для персонала.

Что вы можете сделать: Независимо от того, где вы решили начать изменения, интеграция должна быть вашим конечным пунктом назначения.

Опыт IBM может стать своевременным ускорителем трансформации персонала вашей компании. Здесь есть чему поучиться, но ни одна «лучшая практика» не может заменить ваш собственный опыт. Лучший урок, который можно извлечь у Дианы Герсон и ее команды, - это их новаторское отношение и открытость к экспериментам перед неизвестностью. Научиться принимать инновации, брать на себя риски и проявлять смелость - вот, что HR-персонал IBM показал нам. Сейчас самое время извлечь правильные уроки из опыта IBM, применить их и масштабировать. Желаем удачи в начале.

Анна А. Тавис – доцент кафедры управления человеческим капиталом и научный руководитель программы управления человеческим капиталом в Нью-Йоркском университете. Она в Твиттере: @annatavis.